Россия будет дорого стоить

Сокращенная версия статьи опубликована в журнале Эксперт # 47

Летом 1990 года была провозглашена "Декларация о государственном суверенитете" Российской Федерации. Трудно поверить, но и пятнадцать лет спустя на производственных фондах советского происхождения создаётся 90% валового продукта суверенной России1. Попытки сформировать современную экономику по-прежнему опираются на проседающий фундамент из фрагментов производительных сил и ресурсов, доставшихся нам от СССР. Но только сейчас в общественном сознании стали проступать контуры проблемы, о которую разбиваются усилия реформаторов. Внешнее её проявление - феномен, ошибочно именуемый "недооцененностью" российских активов.

Возьмем РФ-скую и ЕСовскую компании, основанные на однотипных производственных технологиях и фондах, и сопоставим оценки, которые рынок готов выставлять их стоимости, отнесенной к единице мощности этих фондов. Обнаружится различие в десятки раз не в нашу пользу. К примеру, в одной из наиболее благополучных в этом отношении отраслей, энергетике, стоимость активов в пятнадцать раз меньше, чем в Италии2. Хуже всего дела обстоят в машиностроении, где капитализация российских предприятий вообще может быть близка к нулю либо отрицательна. Относительно благополучно - в добывающих отраслях, в связи с тем, что подтвержденные запасы природных ресурсов вносят существенный вклад в оценку стоимости. Но и здесь, к примеру, капитализация "Лукойла" в несколько раз ниже, чем у ее инвестора и партнера Conoco Philips.

Давление фактов столь неодолимо, что тема начинает просачиваться сквозь герметику власти. Весной словцо "капитализация" всплыло в потоке сознания премьер-министра. В конце июня первую официальную сводку c энергетического фронта о плачевном состоянии нашей стоимости дал Чубайс. Тогда же Степашин выступил с мифом о злокозненных корнях проблемы и возможности методом "стратегического аудита" строго указать рынку на пристрастность его оценок. А по осени плотность идеи в воздухе превысила ПДК: директор пилотной оптово-генерирующей компании провозгласил своей стратегической линией управление стоимостью.

Рынок не способен на систематическую "недооценку". Нищенская стоимость российских корпораций отражает крайнюю неэффективность всей системы институтов собственности, в частности - неумение сознательно управлять стоимостью активов. А ведь стоимость компании - объективный показатель качества и плотности всей системы ее социальных отношений, включая контракты с поставщиками и потребителями, страховыми компаниями и кадровыми агентствами, ремонтниками и проектировщиками, энергетическими, транспортными, коммуникационными компаниями, государственными и общественными регуляторами. Управление стоимостью компании - первый шаг к управлению системой отношений собственности, которые в совокупности и составляют "невидимые активы".

Если над фундаментом производственных фондов и ресурсов, которыми мы всё ещё располагаем, возвести современную институциональную надстройку взамен обветшавшей советской, - рыночная капитализация страны возрастет в десятки раз. На карту мира вернется экономическая сверхдержава и по праву займет место в тройке лидеров.

Нынешняя Россия - безоговорочный анти-лидер #1: это крупнейший в мире заповедник плохо лежащих ресурсов и некапитализированных фондов. Если пересчитать их потенциальный вес пусть даже не по европейским, а по среднемировым меркам эффективности (мы ведь умудряемся в разы отставать и от Бразилии), - валовой продукт, недополучаемый ежегодно на территории РФ, составит астрономическую сумму свыше пяти с половиной триллионов (тысяч миллиардов) долларов.

Вот главный вопрос современности, не для нас одних - для мира. Кто выступит субъектом рекапитализации российских богатств, и по какому из трех базовых сценариев она будет осуществляться?

1. При максимально неблагоприятном для нас развороте событий зарубежные собственники займутся напрямую капитализацией российских природных ресурсов, а стареющие производственные фонды, занятые освоением и переработкой этих ресурсов, просто выкинут на свалку. Грубо говоря, сибирские месторождения останутся на месте, но для их разработки будут применяться (уже не нами) другие агрегаты и добывающие технологии; в обновленное тело плотин вмонтируют новые гидростанции с турбинами Siemens и GE: Это сценарий доведения развала 90-х до полновесной национальной катастрофы. Это страна-резервация для туземцев, живущих на политкорректные отчисления от колонизации недоосвоенных ими лесов, полей и рек.

2. Второй сценарий внешне выглядит оптимистичнее. Иностранные инвесторы могли бы вложиться в рекапитализацию наших производственных фондов, обеспечение их плановых ремонтов и модернизаций. Но, как уже сказано, это задача не столько производственная, сколько институциональная: чтобы получить средства на модернизацию, нужно сначала поднять стоимость фондов на уровень современных стандартов. В таком раскладе наша доля как титульных обладателей "железа" упадет до единиц процентов в совокупной стоимости модернизированных корпораций. Кто капитализирует собственность, тот ее и присваивает. Результат не принципиально отличается от предыдущего варианта.

3. Сценарий, к которому мы обязаны стремиться - безотлагательный подъем капитализации страны таким способом, при котором и природные запасы, и основные производственные фонды останутся в нашей собственности. Для этого необходимо утвердить модернизированные российские активы в качестве неустранимого посредника между нашими природными ресурсами и мировым рынком. Это означает, в частности, что внешние инвесторы получат гарантированную возможность забирать долю от прироста стоимости активов, но при этом не должны получать ни доли в базовой собственности, ни допуска к управлению ею. Современные методы управления собственностью и финансовые технологии позволяют этого добиться.

Тема управления собственностью, которой моим коллегам и мне выпало заниматься с начала 80-х, бездонна, хотя и не безгранична3. Но время для методологических дискуссий ушло. К тому же для них не осталось и социального пространства. Академическое сообщество не имеет представления о предмете. Собственники, управленцы и эксперты, павшие жертвой "системы образования", в большинстве не владеют элементарной культурой мышления. А подавляющая часть российской "общественности", лишенная собственности как таковой, интересуется ею лишь в плане экспроприации.

Пора не дискутировать - действовать. Знания должны быть воплощены в управленческие орудия. Аргументами в споре станут практические результаты.

Пришло время для запуска пробных программ рекапитализации в масштабе отдельных российских регионов и отраслей.

Как ставится задача? За счет применения современных методов управления собственностью, стандартов и технологий проектной деятельности обеспечить быстрый рост стоимости российских активов, генерацию нового потока инвестиций в экономику, концентрацию и управление этим потоком. Здесь мы можем опираться на концептуальный задел, созданный управленцами и системщиками страны во второй половине XX века, на новейшие западные модели и методы институционального управления, на уникальный по своей сложности опыт последних пятнадцати лет, приобретенный молодым поколением российских управляющих собственностью.

При каких условиях инвестиции придут в управленческую программу? Проект увеличения капитализации того или иного актива инвестиционно привлекателен, если отношение ожидаемой добавленной стоимости к величине рисков выше среднего рыночного уровня. Инвесторы придут туда, где им будет предъявлен поток проектов, представленных на уровне современных стандартов, так, что можно проверить и убедиться, что в каждом из них действительно есть проектное содержание, есть компетентная команда проекта, есть внятный график поступлений требуемых средств и их возврата, есть правдоподобные оценки прибыли и рисков.

Программа привлечения инвестиций логически делится на три этапа. Ниже говорится в основном о первом, второй и третий обозначены контурно.

Теоретически каждый этап программы, будучи реализован в полном объеме, может увеличить поток инвестиций в регион или отрасль примерно на порядок. С учетом коротких сроков программы и ранних фаз развития описываемого подхода, реалистичнее предположить, что каждый из трех этапов способен обеспечить рост инвестиций в среднем в 2-4 раза. Таким образом, реализация программы может привести к тому, что приток инвестиций за пять лет вырастет примерно на порядок. Это реальная задача, но ее решение потребует максимальной концентрации воли, веры и знаний.

Первый этап связан с мобилизацией ресурса предпринимательских проектов. В том числе венчурных, т.е. новых бизнес-идей, находящихся на ранней стадии реализации и потому рискованных. А с другой стороны (особенно в наших условиях), проектов вовлечения в оборот и рекапитализации активов, которые были созданы еще при советской власти и до сих пор могут работать, но простаивают, - из-за отсутствия спроса, исчезновения поставщиков или под давлением импорта. В этих проектах требуется восстановление, реконструкция разорванных цепочек производства добавленной стоимости либо формирование новых.

Необходимо последовательное сканирование конкретных сфер хозяйственной деятельности и конкурсный отбор проектов, в первую очередь нуждающихся в инвестиционном ресурсе и готовых его правильно использовать.

Здесь возможны два подхода, которые внешне кажутся противоположными. Первый - систематическая поддержка на конкурсной основе независимых проектов малых и средних предпринимателей. Второй - реструктуризация крупных производств и даже кластеров производств с недооцененными активами на основе концепции "внутреннего предпринимательства". Большое предприятие, чьи активы используются неэффективно, превращает само себя в бизнес-инкубатор: предоставляет права на управление элементами и компонентами собственных ресурсов предпринимательским командам, формируемым из наиболее продвинутых сотрудников. Задача команды - повысить эффективность использования данного ресурса или актива, заработать на этом и приобрести предпринимательскую компетенцию. А задача руководства предприятия в целом - централизованное обеспечение деятельности и оптимизация взаимодействия таких команд.

Независимо от разницы в исходных точках, конечным продуктом первого этапа программы будет конвейер, с которого сходят инвестиционно привлекательные предпринимательские проекты, прошедшие конкурсный отбор и необходимую доводку. Все эти проекты должны быть представлены в едином стандарте, по внешнему контуру максимально совместимом с существующими стандартами инвестиционных проектов и IT-продуктов западного образца. Такой продукт пользуется у инвесторов бешеным спросом.

Организация, управляющая программой, может предоставлять внешним инвесторам для покупки сбалансированные пакеты в виде долей в наборе стандартизованных предпринимательских проектов. При этом по каждому проекту, именно в силу стандартности его формы, легко получить максимально полную информацию относительно того, как он устроен, включая прогнозы прибыльности, оценки рисков, аудит состояния активов. Пакет должен быть сбалансирован с точки зрения того, чтобы усредненный риск по блоку разнородных проектов был значительно ниже, чем по каждому из проектов, а средняя доходность - выше рыночной.

Результат первого этапа - создание нескольких центров в регионе или отрасли, формирующих потоки предпринимательских проектов. Решающую роль при этом будет играть качество используемых в программе проектных стандартов. В отсутствие стандарта программу не удастся запустить с самого начала. Отдельный предпринимательский проект, во-первых, чаще всего недостаточно крупный, чтобы заинтересовать внешних инвесторов. Во-вторых, в качестве уникального он требует нереальных затрат времени на разбирательство с его рисками, перспективами и авторскими заморочками. Именно эту ситуацию мы имеем сейчас.

На втором этапе центр внимания переносится на корпоративный этаж - на компании, агентства, фонды, которые на первом этапе обеспечивали поиск предпринимательских проектов, конкурсный отбор, стандартизацию, формирование пакетов. Теперь речь идёт о секьюритизации самих корпоративных центров по привлечению инвестиций. К этому времени они должны наработать деловую историю, превратиться из конкурсных комиссий и администраторов проектных баз данных в корпорации, которые управляют потоками предпринимательских проектов. Тогда можно будет на основе накопленной информации говорить о параметрах роста стоимости этих центров управления потоками. Они выпустят свои ценные бумаги с определенными правдоподобными цифрами средней доходности. Такие центры могут быть привязаны к регионам (муниципальный или районный центр поддержки малого и среднего предпринимательства), крупным предприятиям (центр по реструктуризации оборонного предприятия на основе методологии "внутреннего предпринимательства"), могут иметь характер отраслевой, кластерный (корпоративный центр по обеспечению инвестициями предпринимательских проектов в сфере энергетики, транспорта или связи).

Наконец, на третьем этапе становится возможным освоение такого ресурса, как стратегический анализ и прогнозирование развития хозяйственной деятельности. При этом инвесторы станут ориентироваться не столько на текущую доходность имеющихся корпоративных центров, сколько на прогнозирование спроса, планы развития, программы технического перевооружения того или иного кластера. Инвесторам будет предложено вкладывать, скажем, в перевод группы предприятий, связанных с энергетикой, на энергосберегающие технологии, или в развитие транспортной программы, обусловленной тем, что через регион прогнозируется или уже начинается рост товарных потоков. Так или иначе, предвидение различных трендов, оценки роста спроса или идеи технического перевооружения, отвечающего инновационному прорыву, будут превращаться в конкретный трех-пятилетний прогноз, где именно ожидается максимальная востребованность инвестиций (а значит, и рост их доходности). На программе надстраивается третий этаж, который будет работать уже на энергетике правильно спрогнозированных тенденций.

На первом этапе, когда инвестиций еще нет, стратегия сама по себе достаточно бесполезна. После реализации первого и второго этапа поток инвестиций запущен и направлен в корпоративные русла. Только тогда стратегия может превратиться из документа, который имеет научно-публицистическое значение, в конкретный guide-book, непосредственное руководство к действию для стратегических инвесторов. Она нацеливает потоки инвестиционной энергии в узлы и полюса приоритетного роста.

У типовой программы управления стоимостью пять групп участников.

1. Конкретные региональные или отраслевые собственники и управляющие активами, которые готовы предпринимать и способны развиваться, но нуждаются в инвестициях для своих проектов.

2. Инвесторы всех типов, готовые вкладывать средства в ценные бумаги, рост стоимости которых устойчиво опережает динамику рынка и обеспечен реальным ростом капитализации активов.

3. Руководство региона или отрасли, его подразделения и службы, которые конкретными действиями создают возможность для реализации программы, предоставляют ей те или иные гарантии, преференции, инфраструктуру и т.д.

4. Предпринимательские объединения и другие субъекты гражданского общества, обеспечивающие прозрачность программы, мониторинг и контроль за ее реализацией, социальную поддержку.

5. Управляющая компания, предоставляющая ресурс компетенции и систему управленческих стандартов, которая способна запустить программу как массовую и клонировать проекты и команды предпринимателей.

Вымученная дискуссия о том, кто и что у нас должен увеличить в два раза, и точно ли в два, бесповоротно протухла. С площадок популярных изданий и еженедельных заседаний её пора эвакуировать из гуманитарных соображений. А для решения управленческих проблем по существу есть инстанция, известная со времени первых пятилеток: постоянно действующее производственное совещание. Прописанное, кстати, по месту работы, а не рассуждений о ней.

Запуск советского автомата с посадочным модулем долгое время тормозился из-за бесконечной дискуссии о том, является ли поверхность Луны твердой либо мягкой. Тяжущиеся стороны не желали брать на себя ответственность. Тогда Сергей Королёв написал на чистом листе:

"Луна твердая".

Поставил дату и расписался.

Примечания:

1 "Эксперт" # 37, 4-10 октября 2004 г., стр. 97.

2 И это по оптимистическим оценкам Чубайса. Есть более пессимистические. Например, по оценке "Ведомостей" капитализация "Колэнерго", отнесенная к единице мощности, в 41 раз ниже, чем у соседей из финской компании Fortum.

3 Отошлю читателей, интересующихся историей вопроса, к материалам 83-85 гг., опубликованным в книге "После коммунизма" (М., 1989), остальных - к циклу статей в "Эксперте" # 44, 47, 48 за 2004 г.