За здоровый сбыт

Компания ICN Pharmaceuticals приобрела недавно 88 аптек в Москве и Петербурге (см. "Деньги" #36). Таким образом, она стала не только крупнейшим производителем лекарств в России, но и их крупнейшим розничным продавцом. И ICN не одинока — свои розничные сети строят многие российские производители. Тогда как международный бизнес старается, напротив, работать по принципу "каждый должен делать свое дело". Производитель — производить, оптовик — хранить и развозить по магазинам, ну а розничные сети — продавать. Мы решили выяснить, почему отечественные предприятия часто отступают от этого правила.

ICN Pharmaceuticals основана в 1960 году. Штаб-квартира компании располагается в США, компания владеет предприятиями в 34 странах. В России ICN принадлежит пять предприятий — "Октябрь" (Санкт-Петербург), "Лексредства" (Курск), "Полифарм" (Челябинск), "Марбиофарм" (Йошкар-Ола) и Томский химико-фармацевтический завод. Суммарный оборот российских предприятий ICN в 1998 году составил $550 млн. После недавней сделки розничную сеть ICN Pharmaceuticals в России составляют 131 аптека и четыре региональных центра распределения товара.

Сделай сам
88 аптек компания приобрела у бельгийской Groupe Multipharma за $7,35 млн — впервые в истории российского бизнеса компания-производитель потратила такие средства на развитие своей розничной сети. И этим компания не ограничится. По словам директора по связям с общественностью ICN Сергея Грызунова, на развитие аптечной сети и на ее рекламу будет потрачено еще $3 млн.
Между тем сделка ICN и Groupe Multipharma — не что-то из ряда вон выходящее, а, напротив, самый яркий пример того, как последние несколько лет строят свой бизнес российские предприятия. В 1993-1994 годах предприятия открывали магазины прямо у себя на производстве. Потом начали скупать окрестные универсамы и строить новые магазины. К примеру, через три фирменных магазина знаменитой "Трехгорной мануфактуры" продается более 50% выпускаемых фабрикой товаров. Московское предприятие по производству верхней одежды "Салют" умудрилось открыть 32 магазина и продает в них до 80% своей продукции. Но больше всех в освоении розницы преуспели кондитеры. Например, в концерн "Бабаевский" входит 35 торговых домов, и через них, по информации представителей концерна, проходит до 30% производимой продукции. Конкурент "Бабаевского" — "Красный Октябрь" продает товар через 15 своих магазинов. Около 60 торговых точек у производителя мороженого "Айс-Фили". У мясокомбината "Черкизово" эту функцию выполняют разъездные грузовики-магазины, а его конкурент "Царицыно" имеет в Москве одноименный супермаркет и три магазина.
На первый взгляд это странная маркетинговая политика. Во-первых, в абсолютном большинстве случаев компании продают в своих магазинах только собственную продукцию, а это в принципе должно сильно ограничивать число посетителей магазина. Если вам нужны только шоколадные конфеты, вы, быть может, пойдете в магазин "Бабаевский". Но если вам нужно еще шампанское и презервативы, вы предпочтете зайти в супермаркет, где все это (включая конфеты "Бабаевского") можно купить быстро и разом. Во-вторых, западный опыт свидетельствует, что предприятию для достижения успеха на рынке все силы и средства нужно тратить не на строительство магазинов, а на профильную деятельность — на развитие производства, маркетинг и рекламу. "Создание производителем собственной сети магазинов — это плохо,— считает Лев Вольдман, заместитель руководителя департамента науки и промышленной политики правительства Москвы.— На мой взгляд, каждый должен заниматься своим делом. А так у предприятия, которое и без того с трудом сводит концы с концами, отвлекаются оборотные средства. И средства немалые".
Действительно, немалые. Не так давно специалисты департамента произвели расчеты по затратам на создание одного магазина применительно к среднему московскому предприятию. Для примера была взята средней руки фабрика по пошиву одежды. Чтобы такой магазин нормально работал, в него нужно единовременно завезти товаров минимум на $100 тыс. Причем продаваться этот товар может не один месяц. Для фабрики с оборотом $200-300 тыс. в месяц это очень значительная сумма. Кроме того, на аренду и переоборудование стандартного магазина вне пределов Садового кольца нужно потратить как минимум $150-200 тыс. В нынешних условиях на эти деньги вполне можно провести локальную рекламную кампанию или, скажем, осуществить модернизацию оборудования. Иными словами, предприятия, вкладывая средства в строительство собственной розничной сети, задерживают развитие своего производства — то есть ради "подсобного" дела жертвуют основным. Почему?

Свои не обманут
Лев Вольдман: Производители вынуждены это делать просто потому, что им нужно реализовать свой товар. Иначе не выходит. Ситуация дикая: товар у наших предприятий есть, а нормальных товаропроводящих сетей в стране нет.
Поясним. В девяти случаев из десяти сбыт продукции российского предприятия строится следующим образом. Часть товара (как правило, большую часть) предприятия передают в виде товарного кредита на месяц десяткам оптовиков, которые продают его в регионы или собственными силами пытаются поставить в розничные точки. Меньшую часть товара (опять же в виде товарного кредита, но уже на 5-10 дней) предприятие поставляет в розничные точки. Затем возможны варианты. В худшем из них деньги не возвращают ни розничные точки, ни оптовики. В лучшем розница отдает деньги через две-три недели, а дилеры — через полтора-два месяца. Мол, товар плохо продается, покупатели не платят и т. д. В любом случае, производитель надолго остается без оборотных средств и вынужден останавливать работу. На закупку сырья и выплаты трудовому коллективу нет денег. Валентина Варфоломеева, генеральный директор центральной компании ФПГ "Трехгорка": У нашего предприятия, да и не только у нашего, не хватает оборотных средств. А кредитование таких производителей, как мы, отсутствует. Единственный путь — ускорить оборачиваемость денег. А это можно сделать только за счет своих магазинов.
Действительно, при наличии собственной сбытовой сети жизнь предприятия чудесным образом улучшается. В этом случае производитель может поставить в свой магазин все что захочет, всегда проверить отчетность и, самое главное, в любой момент забрать деньги за реализованный товар. Производитель, кроме того, "снимает" дополнительные 25-30% стоимости товара в виде розничной торговой наценки. К тому же большинство сторонних оптовых покупателей платит за товар по безналичному расчету, а собственные магазины приносят живые деньги. А, как заметил в разговоре с корреспондентом Ъ руководитель одного из московских предприятий, "за 'нал' я готов нести убытки".
Есть и другие проблемы, которые возникают при работе предприятий со "сторонними" розничными сетями. К примеру, торговцы отчаянно сопротивляются, когда им пытаются всучить малопопулярную у потребителей продукцию. А в собственном магазине такой товар можно выставить без оглядки на чье-то мнение (о том, чтобы прекратить выпуск неходовой продукции, производители не задумываются). Юрий Егоров, главный экономист фабрики "Красный Октябрь": Да, на Западе совсем другая система сбыта кондитерских товаров — там все поставки идут либо через оптовиков, либо путем прямой доставки. Однако там основные продажи приходятся на расфасованный товар, который поступает в супермаркеты. У нас значительная доля продаж приходится, наоборот, на развесной товар. Например, приходит в магазин покупатель и говорит: мне 300 граммов вот этих конфет, 200 граммов тех и еще 100 вон тех. Ну и как это реализовать при работе по западным стандартам?
Действительно, продавать развесной товар в магазинах самообслуживания, которых в России становится все больше,— чистая мука. Поэтому оптовики последнее время неохотно берут продукцию "россыпью". Из этого положения у производителей два выхода — либо переходить на фасовку всей продукции, либо делать свои магазины и торговать в них так, как удобнее продавцу, а не покупателю. Предприятия выбрали второй путь.
Наконец, большинство российских промышленных предприятий не проводит регулярных маркетинговых исследований по западным канонам, а собственные магазины хоть как-то помогают узнать, чего хочет покупатель. Елена Аленкина, коммерческий директор Царицынского мясоперерабатывающего комбината: Создавать сеть магазинов мы начали еще в 1996 году. И не пожалели. Нам всегда хотелось понять проблемы, которые могут испытывать розничные структуры при сбыте наших товаров. Ведь, не работая с конечным покупателем, мы не знаем, как он реагирует на то или иное наше новшество, на тот или иной товар. С собственными магазинами эта проблема решается. Мы всегда первыми узнаем обо всех изменениях в розничной продаже. К тому же это очень удачно получается. Наши магазины — весьма прибыльные предприятия, и сейчас мы будем их развивать. Юрий Егоров: Мало того что наши магазины прибыльны и исправно в отличие от других розничных точек возвращают деньги — это еще и очень хорошая реклама наших товаров.

Дальше — больше
Развитие производителями собственных розничных сетей можно было бы считать неизбежными издержками первого этапа построения новой системы производственно-торговых отношений в России. Рано или поздно нормальная товаропроводящая система должна была быть построена и в России. До 17 августа 1998 года казалось, что этот момент наступит довольно скоро.
Напомним, что производители не могут сработаться с самостоятельными оптовыми потребителями своей продукции еще и потому, что их очень много. Когда вам не платят одновременно сотни потребителей, всех их призвать к дисциплине сложно — тем более что многие оптовые компании-"однодневки", получив товарный кредит, могли вообще ликвидироваться. Однако в 1997-1998 годах в России начали появляться крупные оптовые потребители, положение которых на рынке обязывало аккуратно обращаться с поставщиками. В Москве один за другим стали открываться крупные супермаркеты — начиная от "районных" точек вроде "Пик Пея" и заканчивая "Рамстором", куда ездят со всех концов Москвы. Контракт с пятью-десятью супермаркетами полностью решал для предприятия средней руки все проблемы со сбытом. А уж за платежной дисциплиной пяти крупных потребителей следить гораздо легче, чем пытаться выбить деньги из сотен ларьков, торгующих у станций метро.
Одновременно развивалась и система прямой доставки товаров в регионы, которая по всем правилам и должна была стать своеобразным "буфером" между розницей и производителем. На рынке появились крупные российские компании ("Юнилэнд", "Ликомп" и др.), которые специализировались на поставке товаров от отечественных производителей в розничные точки.
Но после 17 августа ситуация кардинально изменилась. Во-первых, была разрушена система оптовой торговли: многие торговцы разорились, товары перестали уходить в регионы. Во-вторых, практически прекратился рост сетей супермаркетов — у их владельцев нет денег на расширение. И наконец, главное: вдвое упали доходы потребителей. Широта ассортимента и удобство при покупке различных товаров в одном месте перестали играть основную роль в выборе торговой точки. Основным критерием приобретения товара опять стала его цена. Покупатель, едва начавший привыкать к походам в супермаркеты, снова стал искать, где дешевле. В этой ситуации отток клиентов из супермаркетов и бурное развитие фирменных магазинов, где цена всегда была и всегда будет на 5-10% ниже среднерыночной, выглядит вполне логично. Потому розничные сети производителей и будут развиваться, в том числе, будут открываться магазины в удаленных от предприятий регионах России (например, магазин концерна "Бабаевский" уже вовсю торгует в Сочи).
Валентина Варфоломеева: Я уверена, что за фирменными магазинами будущее. По моим прогнозам, ближайшие год-два розничная торговля вряд ли будет развиваться. С одной стороны, в Москве есть деньги, а значит, есть покупатели, готовые эти деньги потратить. Но с другой — посмотрите на крупные универсамы в центре столицы! Они, как правило, пусты, в них нет покупателей. Москвичи ищут, где товар подешевле, выходят на непосредственного производителя, то есть на нас. Так что нам обязательно нужно использовать этот момент.

ДМИТРИЙ ДОБРОВ

--------------------------------------------------------
АНГЛИЧАНЕ ГОВОРЯТ: ЕСЛИ ХОЧЕШЬ, ЧТОБЫ ДЕЛО БЫЛО СДЕЛАНО ХОРОШО, СДЕЛАЙ ЕГО САМ. НАШИ ПРЕДПРИЯТИЯ РУКОВОДСТВУЮТСЯ ЭТИМ ПРИНЦИПОМ И ПРОДАЮТ СВОЮ ПРОДУКЦИЮ ПОКУПАТЕЛЯМ САМОСТОЯТЕЛЬНО
ПРОИЗВОДИТЕЛЮ ПРОЩЕ ВЛОЖИТЬ $250 ТЫС. В ОБУСТРОЙСТВО СВОЕГО МАГАЗИНА, ЧЕМ ПЕРЕВОСПИТАТЬ ОПТОВИКА
В СВОЕМ МАГАЗИНЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ МОЖЕТ ЗАБРАТЬ ВЫРУЧКУ В ЛЮБОЙ МОМЕНТ. А КРОМЕ ТОГО, ОН ПОЛУЧАЕТ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ 25-30% ТОРГОВОЙ НАЦЕНКИ
--------------------------------------------------------

Их нравы
Технология продаж
Европейские производители FMCG (fast moving consumer goods, потребительских товаров повседневного спроса) доводят свою продукцию до потребителей двумя путями. Первый путь — через крупные независимые розничные сети. Так, например, в Великобритании 75-85% розничного рынка "держат" шесть крупных ритейлеров — Tesco, Sainsbury, Asda, Morrisons, Somerfield и Safeway. Каждая из этих компаний владеет сетью одноименных супермаркетов и управляет десятками складов. Производитель доставляет товар на склад ритейлера, а тот сам "раскидывает" его по своим розничным точкам. Обычно такие компании закупают очень большие объемы товаров и, как следствие, получают значительные скидки от производителя. Часто ритейлер диктует свои условия производителю. Вот пример: когда в Москве должен был открыться второй супермаркет "Рамстор", руководители магазина выдвинули поставщикам условие: первая поставка товара идет бесплатно. И, по нашей информации, большинство производителей согласилось.
Второй путь сбыта товаров предусматривает сотрудничество производителей с независимыми оптовиками. Первые поставляют крупную партию продукции вторым, те доставляют товар в сотни небольших независимых розничных точек. Разумеется, оптовики получают гораздо меньшие скидки, нежели сети супермаркетов.
Производитель постоянно контролирует продажи своих товаров в розничных точках с помощью армии торговых представителей, в обязанности которых входит решение различных конфликтных ситуаций с розницей, расположение товара на прилавках и т. п. Собственных розничных точек производители FMCG как правило не имеют. Максимум, что может позволить себе производитель,— магазин на предприятии.
Производители товаров категории durable (бытовая электроника) или fashion goods (одежда, ткани и т. п.) на Западе вполне могут иметь собственную сеть розничных точек. Но в общем объеме продаж производителя на эту сеть приходится мизерная доля. К примеру, продукция Reebok продается большей частью через крупные независимые сети универсальных спортивных магазинов (так называемая концепция multibrand), где представлена продукция всех основных производителей товаров для активной жизни. Но у Reebok есть и собственные магазины, так называемые concept store, где можно найти все производимые компанией товары. Правда, таких "выставок достижений Reebok" по миру всего семь, и их основная задача — рекламировать марку и изучать предпочтения покупателей.
Высокая конкуренция между производителями и насыщенность западных рынков привели к появлению так называемых own label — магазинных марок. Наиболее широко они распространены в Великобритании, которая сейчас является основным плацдармом для обкатки всех новейших маркетинговых веяний в Европе.
Суть в следующем. Супермаркеты (те же самые Tesco или Sainsbury) наряду с чужими брендами (Coca-Cola, Pepsi и др.) продают товары под своей маркой. Например, на прилавке супермаркета рядом с соком Del Monte может стоять сок Tesco, который произведен на заводе Del Monte по заказу Tesco. Это и называется own label. Основное преимущество этой системы — дешевизна товара: обычно товары под собственными марками на 5-10% дешевле национальных брендов. Ведь в их стоимость не заложены многомиллионные затраты на рекламу, маркетинг и т. д. Хорошо известны многие магазины, которые занимаются продажей исключительно товаров под собственными марками. Яркие примеры таких магазинов — Mark & Spencer или British House. Кстати, own label применяется и у нас: в супермаркетах "Перекресток" уже достаточно давно продают товары под одноименной маркой.

Журнал "Коммерсантъ Деньги" №37 от 22.09.1999, стр. 23

Авторы:

Дмитрий Добров