Полоса 104 Номер № 23(378) от 19.06.2002

Действующие лица: Рейтинги директоров и интервью

"На мне лежит основной груз ответственности"
Президент "СУАЛ-холдинг" Виктор Вексельберг полагает, что любая затяжная вражда отрицательно сказывается на бизнесе.
— Про вас говорят, что вы можете найти компромисс с любым партнером...
— Наша компания отличается рядом несвойственных нынешнему бизнесу черт. Это рациональная, умная, а главное — очень человечная компания. Определенная доля этих качеств является моей заслугой. В бизнесе я так же, как и в жизни, придерживаюсь принципа, что безвыходных ситуаций не бывает, в каждой трудности надо искать позитив. Пусть даже он будет небольшой, но зато не будет горького осадка от неудачи. А что касается партнеров, то здесь я придерживаюсь еще одного простого принципа: всегда быть добрым и стараться не только брать, но и давать. Тогда люди начинают ценить тебя и, главное, верить. Да, кстати: нужно по возможности вообще не участвовать в конфликтах.
— Но внутри компании конфликты все же бывают?
— Как и в любом коллективе, конфликтов избежать нельзя. И я думаю, что они даже могут быть полезными, поскольку являются залогом жизни. Но важна форма конфликта. Если он перерастает в затяжную вражду, на бизнесе это сказывается только отрицательно.
— Сейчас "СУАЛ-Холдинг" вкладывает в свое развитие половину прибыли. Так будет и дальше?
— Сейчас темпы роста нашего холдинга в два раза превышают темпы роста всей мировой алюминиевой промышленности. В 2001-2002 годах мы запланировали вложить в алюминиевый бизнес около $170 млн. Мне бы очень хотелось, чтобы и дальше моя компания была успешным участником рынка. Именно на мне лежит основной груз ответственности за это. Но, слава богу, структура нашей компании устроена так, что я не единственный человек, от которого зависит судьба компании.

"Все в этой жизни надо делать вовремя"
Основатель компании "Вымпелком" Дмитрий Зимин девять лет был ее гендиректором и президентом. Отойдя от оперативного управления компанией, он сумел оставить после себя эффективно действующую структуру управления.

— Значит, выбор ключевых менеджеров оказался верным?
— Хочу надеяться, что это так, и теперешние акционеры "Вымпелкома" имеют сильную, профессиональную команду менеджеров. Кстати, об акционерах. Если раньше одно и то же лицо совмещало функции и главного управленца, и главного акционера, контролирующего компанию, то сейчас ее контролируют две равноправные и мощные норвежская и российская структуры — Telenor и "Альфа", имеющие дополняющие друг друга достоинства для ведения бизнеса. Все это только увеличивает стратегическую устойчивость компании.
— Не жалко было основателю компании ее покидать?
— Жаль, конечно. Однако все в этой жизни надо делать вовремя — и начинать дело, и заканчивать его.
— Что было основной трудностью в вашей деятельности как руководителя крупной телекоммуникационной компании?
— В последние годы — борьба с чиновниками, совмещающими госслужбу с реализацией собственных бизнес-интересов. Участие чиновников в бизнесе нарушает равноправную конкуренцию, разрушает рынок и угнетает развитие экономики. Помните "частотный скандал", когда чиновники Минсвязи отнимали частоты у московских сотовых операторов в пользу одной компании с питерскими корнями?
— Но это было полтора года назад. А сейчас?
— Думаю, что ничего не изменилось — многие чиновники продолжают существовать в условиях острого конфликта интересов. Сейчас много говорят об административной реформе. Я согласен с теми, кто считает ее необходимой, но самой трудной.

"Нужно поддерживать отрасли, где сосредоточен интеллект"
Научно-производственное объединение "Сатурн" за последние годы превратилось в современную вертикально интегрированную компанию. Но ее генеральный директор Юрий Ласточкин считает, что без господдержки российское машиностроение погибнет.

— Что делает компанию конкурентоспособной?
— Чтобы компания была конкурентоспособной, она должна в первую очередь обеспечить тотальное качество персонала — создать условия для роста квалифицированных кадров внутри компании и привлечения специалистов извне. Потому что уровень конкурентоспособности в первую очередь определяется качеством персонала компании.
— Россия отстает от всего мира по темпам развития промышленного производства. Как сократить этот разрыв?
— Колоссальные резервы имеются в стимулировании внутреннего спроса (меры совершенно понятны и известен их инструментарий), а также в поддержке экспортно-ориентированных отраслей. Причем поддержка не того уровня, на котором она находится сегодня. Сегодня это лишь видимость, а нужна в первую очередь поддержка политическая, во вторую — финансовая.
— Но ведь ваш бизнес находится в зоне государственных интересов...
— Я считаю, что нужно не просто декларировать, а реально, с учетом рыночных обстоятельств, поддерживать те отрасли, которые определяют уровень развития промышленности страны как таковой. Те отрасли, где сосредоточен интеллект и точки потенциального роста. Они общеизвестны, и нет смысла их перечислять. Сегодня у государства нет четкого понимания того, что и в условиях жесткой конкуренции Россия должна остаться промышленно развитой страной. Если ничего не будет меняться, у нас есть большой шанс потерять отечественное машиностроение.

"Из-за французов мы загубили весь свой урожай"
Для Вадима Мошковича, генерального директора крупнейшего в стране агропромышленного холдинга "Русагро", главное - - развитие производства.

— Ваша компания совершенствуется в разных направлениях деятельности или концентрируется на каком-то одном?
— Наш бизнес-процесс разделен на несколько периодов: первый — посевная, затем — сбор урожая, потом — переработка и, наконец, реализация. Как ни крутись, добиться совершенства сразу во всех секторах очень сложно. Поэтому мы развиваем каждый отдельно и планомерно улучшаем его показатели. Если компания учтет все нюансы развития, то она выживет и добьется серьезных преимуществ. Для этого, возможно, понадобится несколько лет плодотворной работы.
— Конкуренция на вашем рынке жесткая?
— Игроков много, но за счет того что принцип и профиль работы у них отличаются, места хватает всем. Стопроцентно одинаковых направлений ни у кого нет. Например, нашим приоритетным направлением является сахар. Постепенно рынок будет сужаться — нам грозит та же участь слияний и поглощений, как и во всем мире. Надеюсь, что мы все же будем в числе растущих и поглощающих.
— Ваш холдинг создал собственную дистрибуторскую сеть. Продажи для вас на первом месте?
— Посмотрим, к примеру, на крупнейшие розничные сети, такие как "Седьмой континент" или "Магнит". Я прекрасно понимаю, что в рознице у них есть все преимущества и конкурировать с ними в области торговли мы не можем. Поэтому двигаемся в другом направлении — развиваем производство.
— Используете ли вы западный опыт?
— Не думаю, что Запад в аграрных вопросах хороший советчик. Мы два года пытались перенять опыт французских агрономов. Они не учли специфику нашего климата и ошиблись с прогнозами, и в итоге мы загубили весь свой урожай.

"Я живу жизнью обычного управляющего"
По мнению Анатолия Карачинского, президента группы компаний IBS, быть лидером на рынке очень тяжело.

— Вы являетесь собственником и менеджером в одном лице. Как вам удается совмещать две эти функции?
— Если честно, то о том, что я самый крупный акционер компании, я вспоминаю раз в год — во время годового собрания акционеров. До этого момента я живу жизнью обычного управляющего, и такой подход к делу абсолютно всех устраивает. Многие собственники-менеджеры забывают правила корпоративного управления и на первый план ставят свою значимость, а отсюда возникает много проблем.
— Легко ли компании-лидеру постоянно "держать марку"?
— Лидером быть очень тяжело — нужно работать и еще раз работать. У нас 80 лет была уравниловка, нам были чужды законы рыночной экономики, когда компания добивается успеха за счет того, что в этом многие заинтересованы, в том числе и государство. В рынок вкладываются очень большие деньги, и самым активным и крупным участникам достается больше, чем всем остальным. С другой стороны, сильнейшие могут оказаться в немилости. Остаться на плаву можно только при правильной стратегии развития и самоконтроле.
— Как вы думаете, у России есть шанс стать крупным экспортером информационных технологий?
— Все шансы для этого есть. И сегодня с точки зрения торговли информационными технологиями Россия очень интересна миру. Но для этого мы должны перестать ориентироваться только на сырьевую экономику и больше внимания уделять знаниям. Сейчас мы растем с хорошей естественной скоростью, а не со скоростью под тысячу процентов в год, как некоторые страны Юго-Восточной Азии — Корея, например. В этих странах точно знали, что нефть они не смогут продавать, у них ее просто нет. Поэтому они экстренно переключились на hi-tech.

"Всегда тяжело управлять большой компанией"
РТС — наиболее активно развивающаяся российская электронная биржевая площадка. И в этом немалая заслуга ее президента Ивана Тырышкина.

— Тяжело ли управлять такой крупной структурой?
— Всегда тяжело управлять большой компанией. Не верьте, если вам кто-то говорит, что ему легко. Он наверняка лукавит.
— И какова основная составляющая успешного бизнеса?
— Кадры — самое важное. Но очень сложно правильно мотивировать персонал и заставить его работать так, как нужно. Если мотивация в компании выстроена неправильно, то компания либо обанкротится, либо сотрудники просто постепенно из нее уйдут. Важно не только материальное поощрение, но и профессиональный рост. Если человек правильно замотивирован, он начинает быстро расти и в итоге добивается каких-то вершин. Разумеется, финансовый аспект тоже очень важен. Если опытный специалист не будет адекватно вознаграждаться, он просто не сможет нормально работать.
— Вы берете уже готовых специалистов или выращиваете их сами?
— И так, и так. Если можем найти готовых сотрудников, то, конечно же, берем их. Многих мы взяли с биржи "Санкт-Петербург", МФБ, ММВБ. Молодых и неопытных мы тоже берем и даем им возможность набраться опыта.
— Каков ваш самый большой личный вклад в успех компании?
— Он в создании профессиональной команды и упорном труде. Весь персонал организации — это большая команда, и успехи компании не могут принадлежать какому-то одному человеку. Это результат трудоемкой коллективной работы.
— Назовите главные конкурентные преимущества РТС.
— Мобильность и гибкость. И, наверное, способность заключать удачные альянсы. Мы и вправду очень гибкая компания, и эту особенность ценят другие участники рынка.

"Я сильный человек, а сильным всегда везет"
"Красный Восток" — одна из ведущих пивоваренных компаний России. Построил эту махину и управляет ею Айрат Хайруллин.

— Считаете ли вы развитие своей компании личной заслугой или это достижение всей менеджерской команды?
— Вы знаете, я не хочу хвастаться, но мне в жизни везет. Я хорошо учился, в 21 год заработал свой первый миллион долларов. Я сильный человек, а сильным всегда везет. "Красный Восток" — это часть большого семейного бизнеса. Лично я контролирую 96% компании и считаю пивоварение делом своей жизни. Команда моих управленцев — это люди, которые вместе со мной поддерживают начатое моей семьей дело и живут теми же ценностями, что и я.
— Что волнует вас больше всего как менеджера?
— Сейчас мы работаем над вертикальной интеграцией. Весь процесс производства пива — от прямых отношений с сельхозпроизводителями, когда пивоваренный ячмень через принадлежащие нам элеваторы перерабатывается в солод на наших солодовнях, из солода производится пиво, а потом попадает на прилавки во всех регионах России — осуществляем мы сами. У нас уже есть свои транспортные компании, парк которых составляет более 600 железнодорожных вагонов-термосов, и автотранспортное предприятие с 750 единицами техники. Персонал нашей компании — более 10 тыс. человек. Мне повезло построить эту махину и ею управлять.
— Довольны ли вы оснащенностью своего производства?
— За последние семь с половиной месяцев мы очень развернулись, моя команда работает по 12 часов в сутки. Сейчас наше предприятие выпускает 1 млрд литров пива и 100 тыс. тонн солода. Насколько мне известно, "Красный Восток" сегодня имеет самую большую мощность на каждый квадратный метр территории. По-моему, это здорово.

"Мы начали действовать довольно агрессивно и решительно"

Компания BLM-Consort считается одной из самых профессиональных на рекрутинговом рынке, а ее генеральный директор Михаил Богданов — одним из лучших менеджеров.
— В отличие от многих кадровых агентств, ваша компания после кризиса сильно поднялась. Как вам это удалось?
— Мы правильно сориентировались в той непростой ситуации, начали действовать довольно агрессивно и решительно. И в итоге полностью перепозиционировали свою компанию. Главная суть преобразований заключалась в применении внутриорганизационных мер. Сначала мы убрали всех лишних людей, оставив только самый костяк. У оставшихся ликвидировали фиксированные ставки и перевели людей на процент. Последующие действия были связаны с рыночной стратегией. Мы не стали снижать расценки на свои услуги, но вместо того чтобы обслуживать массовых клиентов, постарались занять сектор более дорогих заказчиков. А параллельно постепенно переориентировались с иностранных клиентов на российских.
— Какие задачи вы ставили лично для себя?
— На начальном этапе руководства компанией задача хорошего менеджера — не только правильно подобрать команду сотрудников, но и создать такой механизм, который позволил бы им не просто работать, а работать продуктивно. В период кризиса менеджеру приходится, по сути, делегировать часть своих полномочий с тем, чтобы сотрудники смогли сообща управлять важными бизнес-решениями. От того, насколько правильно будет налажено это взаимодействие, зависит исход дела для компании.
— А что делает профессиональный менеджер, когда все сложности позади и начинается текучка?
— Он продолжает вести свою компанию вперед и реализовывать задуманные планы. Мы не можем долго оставаться на месте и все время должны брать новые вершины качества.

"Копия никогда не бывает лучше оригинала"
Генеральному директору компании "Аптеки 36,6" Анастасии Вавиловой удалось реализовать новую для России концепцию "аптеки-супермаркета".

— Как возникала эта идея?
— В 1997 году акционеры группы компаний "Время" поставили перед нашей командой амбициозную задачу — создать аптечную сеть. Можно было открывать обычные аптеки — или попытаться использовать западный опыт сетевых розничных технологий. Мы решили рискнуть. Провели маркетинговые исследования, пригласили известную британскую компанию для разработки фирменного стиля аптек. Цель была одна — покончить с устойчивой ассоциативной связью между понятиями "аптека" и "болезнь". Мы хотели сделать аптеку приятным местом для шопинга, куда ходят не за лекарством от болезни, а за здоровьем и красотой. По-моему, нам это удалось.
— У вас много последователей...
— Многие московские и некоторые региональные сети чуть ли не открыто копируют концепцию "36,6" — начиная от фирменных цветов и пакетов до торгового оборудования и формы персонала, не говоря уже о внутренних технологиях. Мне кажется, что это заведомо проигрышный путь. Копия никогда не бывает лучше оригинала, она изначально обрекает себя на постоянное сравнение с первоисточником.
— Формат ваших аптек тоже скопирован с западных аптечных сетей. Что конкретно вы у них переняли?
— Торговля гамбургерами, проявка фотопленки, отсутствие консультантов в зале, выкладка некоторых безрецептурных лекарств — все это нам не подходило. Основой сети "36,6" стала сама идея единой торговой марки, самообслуживание и хороший мерчендайзинг. В нашем исполнении смешение российского восприятия аптеки и лучшего опыта западных ритейлеров дало совсем новый аптечный формат, которому может найтись место не только в нашей стране.

"Менеджеры компании вполне удовлетворены своей работой"
На российском рынке Росбанк входит в первую тройку частных банков. Все дело в профессиональной команде, считает его президент Евгений Иванов.

— В чем главная причина успешного развития вашей компании?
— Нам удалось сохранить сильную, слаженную, профессиональную команду. В Росбанке практически отсутствует текучесть кадров высшего звена, что подтверждает лояльность персонала к компании. Я надеюсь, что наши менеджеры вполне удовлетворены своей работой, как морально, так и материально.
— Росбанк активно работает с частными клиентами. Почему вы выбрали такую стратегию?
— Поскольку деньги крупных корпораций уже давно поделены, а финансовые средства из иностранных источников пока еще недоступны, частные вкладчики — самая перспективная целевая аудитория в банковском секторе. Около $60-70 млрд все еще находятся на руках у населения, то есть вне банковского оборота. И вопрос, как убедить граждан снова поверить в коммерческие банки, по-прежнему актуален. Росбанк делает упор не на работу с массовым клиентом, мы ориентированы на состоятельных частных клиентов, которых можно отнести к категории VIP. Именно поэтому, кстати, мы не стремимся открывать большое количество отделений и филиалов. Своим VIP-клиентам мы предлагаем эксклюзивный сервис. К ним прикрепляется личный консультант, с которым они могут связаться в любое время суток. Клиент может доверить консультанту проведение любых операций от своего имени.
— Не боитесь, что в этом секторе у вас появится много конкурентов?
— Ряд банков уже объявил о намерениях начать работу в этом направлении. Но пока они лишь осваивают новый для себя бизнес. Мы же достаточно давно этим занимаемся, успешно используя в своей работе опыт лучших банков Швейцарии, Люксембурга и других стран.

200 самых профессиональных финансовых директоров
200 самых профессиональных коммерческих директоров
200 самых профессиональных HR-директоров
200 самых профессиональных ИТ-директоров

Журнал "Коммерсантъ Деньги" №23 от 19.06.2002, стр. 104