"Успешность управления оценивается как сумма положительно и отрицательно решенных задач. Если положительно решенных задач больше – бизнес развивается",– говорит председатель совета директоров "Русагро" Вадим Мошкович. Семь лет назад радиоэлектронщик Мошкович начал строить агропромышленный холдинг. Сейчас годовой оборот группы "Русагро" составляет $500 млн. "Мы никогда не отказывались от выбранной цели,– говорит Вадим Мошкович.– Хотя проигрывать случалось".

В московском офисе "Русагро" – на третьем этаже, в укромном месте – висит почтовый ящик с логотипом компании. В этот ящик каждый сотрудник может бросить записку с жалобой или предложением, если не хочет обсуждать вопрос с прямым начальником. Вадим Мошкович признается, что сам все письма читать не успевает, но просматривает подборку, которую делает для него служба персонала. "Хорошо, что такой ящик просто висит,– говорит он.– Для меня это способ обратной связи".

СEKРЕТ ФИРМЫ: В "Русагро" работает около 11 тысяч человек. Как всех их контролировать? И вообще, что такое управлять десятками разнородных предприятий и подразделений, разбросанных по всей России?
ВАДИМ МОШКОВИЧ: А вот что! (Мошкович показывает мне сброшюрованную пачку бумаги листов в сто. На обложке надпись – "Предложения по реструктуризации".) Мы примерно каждые полгода работаем над своей структурой.

СФ: Зачем так часто?
ВМ: Вот вы сегодня утром причесывались?

СФ: Причесывался.
ВМ: А что с прической случилось?

СФ: Так ветер на улице...
ВМ: Вот и в бизнесе так же – нужно все время отслеживать, где и что растрепал ветер, и причесываться.

Хлеб и мясо от металлургов и нефтяников
Первые агропромышленные группы начали формироваться в России в начале 1990-х годов. Где-то холдинг вырастал из торговой компании (ОГО и "Разгуляй-Укррос"), где-то – из бывшего колхоза ("Белая дача"), а где-то – из пищевого комбината (АПК "Черкизовский"). Солидные инвесторы тогда обходили аграриев стороной – слишком высокими были риски. И лишь когда в 1999-2001 годах к земле потянулись металлурги и нефтяники, деловой мир вдруг обнаружил, что сельское хозяйство – тоже выгодная сфера приложения капитала.

Летом 1999 года на юге России появилась компания "Агрико", купившая несколько элеваторов и арендовавшая землю под зерновые культуры на Кубани и в Ставрополье. Возглавили ее бывшие менеджеры одной из дочерних компаний ЛУКОЙЛа – "ЛУКОЙЛ-Маркет". Руководство "Агрико" отрицает причастность нефтяной корпорации к созданию компании, хотя признает, что получает от нефтяников "консультационную помощь". Такие показатели, как объем инвестиций и оборот, в "Агрико" не раскрывают, но известно, что продажи зерна у компании каждый год удваиваются.

В декабре 2000 года в Белгородской области была создана корпорация "Стойленская нива". Ее учредили Михайловский горно-обогатительный комбинат, завод "Тулачермет" (оба принадлежали банку "Российский кредит", активы которого после банкротства перешли под управление Импэксбанка) и Стойленский горно-обогатительный комбинат (контрольный пакет принадлежит менеджменту). За 2001 год "Стойленская нива" скупила в Белгородской области и трех соседних более 60 предприятий – колхозы, элеваторы, хлебозаводы, птице- и свинофермы, мясомолочные комбинаты. Суммарные инвестиции на покупку и модернизацию этих предприятий составили $70 млн. В этом году продажи "Стойленской нивы" планируются на уровне $500 млн – это уже чуть больше, чем суммарный оборот ее учредителей за прошлый год.

А в октябре 2001 года "Интеррос" (владелец "Норильского никеля") учредил агропромышленную компанию "Агрос". Ее потребности в инвестициях были определены в $200 млн. Практически сразу же "Агрос" приобрел компанию "Контракт-Холдинг" (свиноводческий комплекс и два элеватора) и группу "Росхлебопродукт", владеющую крупнейшими в России мощностями по хранению и переработке зерна, а также несколькими птицефабриками. В этом году "Агрос" планирует продать зерна на $100 млн. Кроме того, компания собирается к 2005 году использовать под зерновые культуры до 1 млн га – вчетверо больше, чем засевает сейчас "Стойленская нива".

"У сырьевиков есть свободные деньги, недостаточные для масштабного расширения производства. Их надо куда-то вкладывать,– говорит аналитик одного из 'старых' агрохолдингов.– А в сельском хозяйстве, при грамотной постановке дела, их можно окупить достаточно быстро. В производстве зерна – с первого же урожая, на птицефабриках – за год, в производстве свинины – за три года". Правда, старшее поколение аграриев пока скептически оценивает управленческие способности новичков.
Позиция "против" достойна уважения
СФ: Это правда, что свой стартовый капитал вы заработали на торговле водкой?
ВМ: Правда. Водка называлась "Белый орел". Помните рекламные ролики начала 1990-х? Водку для нас – у меня был партнер, он погиб шесть лет назад – делала американская корпорация United Distillers. Но свои первые деньги я заработал на Российской товарно-сырьевой бирже.

СФ: А почему вы перестали заниматься водкой? Возросла конкуренция или просто решили переключиться на что-то более серьезное?
ВМ: А вы считаете, что сельское хозяйство серьезнее водочного производства? Как определить, что более важно,– зерно или, например, нефть? Раз водку покупают, значит, она нужна. С "Белым орлом" мы расстались по другим причинам. В 1994 году отменили льготы на импорт алкоголя, и нам оставалось либо перейти в полулегальный бизнес, либо создавать местное производство. Наши американские партнеры не захотели инвестировать в Россию, а собственных денег для строительства завода нам не хватало.

СФ: И вы стали импортировать сахар с Украины. С чего это вдруг?
ВМ: Помимо водки мы занимались строительством, у нас была, и есть, компания "Авгур Эстейт". В то время она строила гаражи – в том числе для "Мосэнерго". И однажды, будучи рядом с офисом "Мосэнерго", я зашел на фабрику "Красный Октябрь" за конфетами для новогодних подарков. Случайно познакомился с ее вице-президентом. Мы разговорились, я узнал, что фабрике нужен недорогой сахар. А у меня были кое-какие контакты на Украине. Я учредил компанию "Шугар трейдинг" и начал завозить в Россию украинский сахар в обмен на поставки мазута. Так мы начали работать с "Красным Октябрем", концерном "Бабаевский", фабрикой "Рот-Фронт".

СФ: И через полтора года купили свой первый завод. Неужели импорт оказался настолько доходным делом?
ВМ: Во-первых, сахарные заводы тогда продавались дешево, а во-вторых, этот рынок действительно был одним из самых прибыльных. Нам повезло со стартом. В России возник дефицит сахара, поскольку свекловичное производство загнулось, а импорт тростникового сырца еще не был отлажен. "Шугар трейдинг" начала завозить сырец и под заказ перерабатывать его на российских заводах. С каждой тонны сахара мы при оптовой цене около $750 получали $250 прибыли.

СФ: На водке вы зарабатывали меньше?
ВМ: Я не стал бы так сравнивать...

СФ: А как вы выбирали первый завод для покупки?
ВМ: Мы перерабатывали сырец на нескольких предприятиях, и среди них выбрали завод с более или менее нормально поставленным управлением – минимум воровства и максимум исполнения обязательств. Это "Ржевский сахарник" в Белгородской области. Договорились с руководством и купили контрольный пакет.

СФ: Остальные свои производства вы приобрели так же спокойно?
ВМ: Нет, были и враждебные поглощения вопреки желанию руководства.

СФ: И что потом случалось с этим руководством?
ВМ: Ничего страшного. Мы всех оставляли в заводском управлении.

СФ: Не опасались возможных интриг в дальнейшем?
ВМ: А какой в этом смысл для директоров? В регионах найти подобную должность на крупном предприятии крайне сложно. И потом, "сахарники" – это профессиональная каста. Ну была прежде у человека позиция "против". Мотивация здесь понятна, и такая позиция тоже достойна уважения. Поэтому после того, как человек проигрывал, мы ему предлагали остаться. Отказов не было.

СФ: Вы покупали по одному сахарному заводу в год. Так было задумано с самого начала – постепенно создавать холдинг?
ВМ: Так и хочется сказать, что все делали целенаправленно... Нет, причина была в финансах. К тому же купить хороший завод со временем стало не так просто – разве что за двойную цену.

СФ: А на деле все вышло как по учебнику: купили завод, подняли производство, наладили сбыт, заработали деньги на новый завод – и дальше по той же схеме.
ВМ: Ну да, так все и было. В 1998 году открыли три торговых филиала, в 1999-м – еще семь. К тому времени стали постоянными поставщиками примерно 20 кондитерских предприятий. Выстроили дилерскую сеть – около сотни компаний по всей России.

Своя свекла
СФ: Почему вы решили помимо сахара заняться зерном и растительным маслом? И почему не перешли, например, к мясу и птицеводству – эти отрасли вроде бы рядом находятся?
ВМ: Серьезно?

СФ: У одного из ваших главных конкурентов по зерну и сахару – группы "Разгуляй-Укррос" – есть несколько мясокомбинатов и птицефабрик. Группа ОГО, помимо производства зерна и масла, занимается также разведением кур. В "Агросе" вообще с самого начала заявили, что их стратегия – создать цепочку от зерна до животноводства...
ВМ: Да это совершенно разные виды бизнеса – зерно, молоко, мясо. Каждый со своей, отдельной стратегией. И управляться они, в идеале, должны по отдельности. Производственной вертикали я здесь не вижу.

СФ: А зерно начали выращивать, потому что, как и в случае с сахаром, решили перейти от обычной перепродажи к производству?
ВМ: Никогда не ловил себя на такой мысли. Колхозы у нас появились, потому что нам была нужна собственная сахарная свекла. Сначала мы арендовали землю в Белгородской области, где у нас большинство заводов, но такая схема оказалась нерентабельной. Тогда мы стали акционерами нескольких хозяйств. А поскольку дробить эти хозяйства не позволяет технология севооборота, мы занялись всеми культурами – и пшеницей, и подсолнечником, и кормовыми.

СФ: Вы будете развивать эти направления или отказываться от них?
ВМ: Мы будем двигаться вместе с рынком. Сейчас на нашем рынке ни у кого нет узкой специализации.

Владелец "Русагро" может рассказывать о сельском хозяйстве как заправский агроном, хотя по образованию он радиоэлектронщик. В интервью и на пресс-конференциях Вадим Мошкович не преминет упомянуть про севооборот, урожайность культур и кислотность почв. Он любит лично инспектировать свои хозяйства – прямо так и расхаживает по полям в модельных туфлях.

СФ: Зачем вы ездите на поля?
ВМ: Как это зачем?

СФ: Считается, что генеральному менеджеру не обязательно все знать и уметь, достаточно подобрать опытных людей и наделить их полномочиями.
ВМ: А как тогда контролировать, если не понимать, чем они занимаются? На полях я часто бываю, потому что мы налаживаем растениеводство. Когда поднимали сахарные заводы, я так же часто заходил в цеха. На мой взгляд, контроль за тем, что происходит, вообще нельзя отпускать.

СФ: Тогда и с крестьянами нужно регулярно общаться...
ВМ: Общаемся.

СФ: Трудовую дисциплину налаживать удается? На селе она до сих пор низкая...
ВМ: Это правда. Был у нас случай, когда механизатор прямо на комбайне поехал за водкой и уехал в кювет.

Принцип один – упираться
СФ: Если бы вас попросили написать для учебника по менеджменту главу "10 золотых правил бизнесмена Мошковича", какие это были бы правила?
ВМ: Никогда не пытался сформулировать для себя подобный список. Вот был у нас в 1998 году совместный проект с компанией Deleplanque & Cie – французы готовили для нас семена сахарной свеклы. Семена не прижились. Мы потеряли около $1 млн. И тогда вывели постулат: если тебе что-то нужно сделать хорошо, сделай это сам. Потом от этого постулата отказались, когда однажды поняли, что не получается все делать самостоятельно.

СФ: Но какие-то неизменные принципы у вас есть?
ВМ: Только один – упираться. Всегда. Быть последовательным в достижении поставленной цели, вне зависимости от проблем, с которыми столкнешься.

СФ: А если оказывается, что не рассчитали силы? Например, понравился вам какой-то завод. Вы начинаете скупать акции, но наталкиваетесь на слишком сильное противодействие...
ВМ: Мы никогда не отказывались от выбранной цели. Хотя проигрывать случалось.

СФ: Вы не считаете, что проигрыши могли быть из-за неправильного выбора цели?
ВМ: Конечно, нет. Покажите мне хотя бы одного человека, у которого в жизни только одни плюсы. Если плюсов больше, чем минусов, то стратегия выбрана правильно. А если нет – нужно менять способы достижения цели, но не саму цель.

СФ: Расскажите про какой-нибудь минус. Например, про ваш конфликт с "Разгуляй-Укррос" из-за Аннинского маслоэкстракционного завода...
ВМ: Мы этот завод получили после слияния с компанией "Роспрод". У нас был контрольный пакет, у "Разгуляя" – блокирующий. Дело в том, что эта компания скупала акции завода одновременно с "Роспродом" – кто сколько успеет. Договариваться с нами в "Разгуляе" не планировали, начали выражать свое недовольство, хотя мы инвестировали в завод $5 млн и смогли полностью загрузить его мощности. Но в конце концов мы победили. Вот и вся история.

СФ: И чему она вас научила?
ВМ: Ничему особенному. Получили опыт борьбы.

Для справки. В июне 2001 года группа "Разгуляй-Укррос" инициировала внеочередное собрание акционеров Аннинского МЭЗ, на котором без участия "Русагро" был избран новый гендиректор предприятия. Представители "Разгуляя" даже пытались силой выдворить с завода прежнего директора – русагровца. Последовала череда взаимных судебных исков. Конфликт закончился в ноябре 2001 года, когда "Разгуляй" продал свой 40-процентный пакет сопернику. Как сообщала тогда пресс-служба "Русагро", примирение произошло на аукционе по продаже квот на импорт сахара-сырца – после встречи Вадима Мошковича с президентом "Разгуляя" Игорем Потапенко. Как бы то ни было, сейчас в "Разгуляе" не демонстрируют особой любви к конкуренту. На просьбу "Секрета фирмы" высказать свое мнение о "Русагро" Игорь Потапенко ответил: "Обойдемся без комментариев".

СФ: Чему вы уделяете большее внимание – управлению производством, финансами, персоналом?
ВМ: Если вы хотите, чтобы компания развивалась успешно, не должно быть деления на более важные и менее важные вопросы. Успешность управления оценивается как сумма положительно и отрицательно решенных вопросов. Если положительно решенных задач больше – бизнес развивается. Вот смотрите. (Мошкович рисует систему координат: на вертикальной оси – результат, на горизонтальной – время.) Есть суммарный вектор – направление движения компании к какой-то долгосрочной цели. Это не линейный вектор, а некий коридор, в границах которого возможны подъемы и падения. Но направление движения должно сохраняться. Помимо отдельных удач и проигрышей на каждом временном отрезке возникает некий приоритет.

СФ: И какой приоритет у вас сейчас?
ВМ: Формирование корпоративной культуры. Компания стала большой, продолжает расти, и нужно задать некий моральный формат, принципы сосуществования, универсальные для всех сотрудников – от колхозника до топ-менеджера. Например, если мы ратуем за честность, то должны построить такой механизм, при котором быть честным выгодно. Наметить перспективу роста, гарантировать стабильность работы и так далее.

СФ: Как в "Русагро" принимаются решения? Что вы оставляете за собой, а в чем советуетесь с менеджерами?
ВМ: Во всем.

СФ: А что позволяете делать менеджерам, не советуясь с вами?
ВМ: Все, что не касается стратегии компании. В какой-то момент я понял, что есть люди, которые в конкретных вопросах разбираются лучше меня, и перестал вмешиваться в оперативное управление. А стратегические решения мы принимаем на общем совещании менеджеров. Проголосовать могут как за мое, так и за чужое решение. После того, как решение принято, я в процесс не вмешиваюсь.

СФ: Вас можно переубедить?
ВМ: Конечно.

СФ: А если в работе менеджера вам что-то не нравится или непонятно?
ВМ: Я спрашиваю: почему? Или: зачем?

СФ: И если ответ не удовлетворяет?
ВМ: Еще раз спрашиваю: почему?

СФ: За что можете лишить премии или уволить?
ВМ: Увольняю я редко, и в зависимости от конкретной ситуации. А насчет наказаний – выносим порицание. Общественное.

Про владельца "Русагро" говорят, что он, нанимая менеджера, может пообещать хорошие бонусы, а в итоге заплатить меньше. Якобы именно поэтому из компании иногда уходят люди. Похоже, это отличает многих российских предпринимателей. То же самое рассказывали, например, про Андрея Коркунова, когда тот открыл Одинцовскую кондитерскую фабрику, и про Рустама Тарико в первый год работы его банка "Русский стандарт". Впрочем, среди менеджеров "Русагро" есть люди, работающие здесь давно и сделавшие хорошую карьеру. Так, нынешний гендиректор "Русагро" Марина Голованова в 1996 году пришла к Мошковичу начальником отдела продаж. С той же должности в 1997 году стартовал Алексей Князев, который сейчас возглавляет сельскохозяйственное управление холдинга.

Уважаемые чиновники
На стене в кабинете главы "Русагро" огромная карта нескольких российских областей – Воронежской, Белгородской, Краснодарского края. На карте помечены принадлежащие холдингу заводы, комбинаты, элеваторы и аграрные хозяйства. На вопрос: "Это ваши владения?" – Вадим Мошкович без тени улыбки отвечает: "Нет, это Россия". Для сельскохозяйственного юга страны "Русагро" – важный инвестор. Так, в течение часа, пока шло интервью, Вадиму Мошковичу дважды звонил белгородский губернатор Евгений Савченко.

СФ: Раскройте стратегию своей компании...
ВМ: Да мы никогда ее и не скрывали. Мы хотим через несколько лет контролировать 30% рынка сахара и по 10% – на рынках зерна и растительного масла.

СФ: А когда достигнете этих целей, что будет дальше?
ВМ: Будем ставить следующие цели. Вот вы, когда идет дождь, плащ надеваете? Надеваете. Таки в бизнесе. Стратегия компании зависит от окружающей среды.

СФ: Насколько нам известно, у "Русагро" есть концепция государственного регулирования аграрного рынка, которую вы пытаетесь предложить правительству...
ВМ: Это правда.

СФ: Чего вы хотите добиться?
ВМ: В сельском хозяйстве влияние власти на бизнес – самое прямое и решающее. Взять, к примеру, закупочные интервенции на зерно. В прошлом году они были 2700 рублей за тонну, в этом их хотят установить на 400 рублей ниже. Инфляция была? Была. Составляющие производства подешевели? Нет. Я делаю вывод: государство некорректно считает цену. И еще, как можно по одной цене закупать зерно и там, где собирают по 100 центнеров с гектара, и там, где всего по десять? Нужно для начала ранжировать регионы хотя бы по федеральным округам и по каждому рассчитать минимальные затраты и минимальную доходность, необходимую для продолжения аграрного бизнеса. Плюс рассчитать сроки амортизации новой техники в зависимости от сроков кредитования. Плюс учесть разницу в энергетических и транспортных тарифах. Плюс просчитать модель влияния цен на зерно на другие отрасли сельского хозяйства. Вот тогда можно решать, что лучше – высокая или низкая цена на зерно. То есть мы хотим, чтобы государственная аграрная политика была нам понятна.

СФ: И как вы пытаетесь влиять на чиновников?
ВМ: Мы пишем им письмо: "Уважаемые чиновники, объясните, пожалуйста: почему 2300 рублей за тонну?"

СФ: И что, отвечают?
ВМ: Ну, они хотя бы этот вопрос видят. Мы же создали у себя эффективную систему управления, значит, наши предложения не бездарные.

Иван Просветов

Председатель колхозов