Основатель и генеральный директор дистрибуторской компании "Градиент" Леонид Новосельский в 1997 году, когда его бизнес был в самом расцвете, уехал в США получать степень MBA в бизнес-школу Wharton. А вернувшись в 1999-м, перестроил компанию, решив предоставить филиалам максимум свободы и право обсуждать решения руководства. Он убежден, что централизованные компании неуправляемы.

"Я тоже наемный менеджер"
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Для чего нужна независимость филиалов?
ЛЕОНИД НОВОСЕЛЬСКИЙ: Мы хотели быть гибкими и быстрыми. А еще осознали, что Россия – страна большая, фактически это не один рынок, а много рынков, и они настолько далеки друг от друга территориально, что живут по разным законам. Скажем, в Ростовской области рынок ведет себя совершенно не так, как в Новосибирской. Мы хотим реагировать на изменения ситуации и на действия конкурентов быстро и эффективно. И лишь децентрализованная структура позволяет это делать.

СФ: Но торговые компании, наоборот, зачастую выстраивают очень жесткие вертикальные структуры для повышения управляемости.
ЛН: Вертикальная структура и управляемость – совсем не одно и то же. В нашем понимании высокая централизация и управляемость – это не синонимы, а антонимы.

СФ: В чем же неуправляемость жесткой структуры?
ЛН: В больших структурах невозможно за каждым сотрудником установить серьезный контроль. В то же время люди в любом случае выстраивают свои действия исходя из собственных интересов. И руководители централизованных компаний часто даже не подозревают, какие действия предпринимают их люди и почему.

СФ: Насколько ваши филиалы свободны в своих действиях?
ЛН: Хотя структурно "Градиент" – это жесткий холдинг (юридически все филиалы принадлежат нам на 100%), у нас в компании действительно децентрализованная структура с очень большими полномочиями и степенью свободы бизнес-единиц. Фактически наши филиалы – это компании внутри компании, мы даже ценами управляем нецентрализованно. Руководители этих бизнес-единиц – своего рода внутренние предприниматели. Это не просто менеджеры, а люди, которые управляют компанией как своим собственным бизнесом, и мы хотим, чтобы у них было к этому именно такое отношение. Но оно может быть построено только на очень сильной корпоративной культуре, а также на серьезных и продуманных правилах игры для всех. Корпоративный центр здесь – это такой мозг, который разрабатывает правила игры: взаимоотношения бизнес-единиц с корпоративным центром, систему оценки их успешности, систему финансовых отношений. Мы задаем рамки, а бизнес-единицы двигаются в их пределах самостоятельно, будучи объединены общей стратегией.

Это очень интересная игра. Мы нашим бизнес-единицам не приказываем, мы с ними договариваемся. Когда нам надо принять решение на уровне компании – например, по взаимоотношениям с каким-либо поставщиком, по какой-либо конкретной программе действий – мы не говорим: "Теперь будет вот так". Мы выступаем с предложениями, получаем feedback, обсуждаем и приходим к какому-то единому решению, часто компромиссному.

СФ: У вас опыт больше, чем у любого наемного менеджера в компании?
ЛН: А я тоже наемный менеджер. И второй акционер, участвующий в оперативном управлении, директор дивизиона "Восток" Вячеслав Ракоч – тоже. Меня наняли акционеры. И то, что я сам в числе тех, кто меня нанял, не играет роли. Я уверен, что как наемный менеджер я абсолютно конкурентоспособен и занимаю этот пост не потому, что являюсь владельцем компании, а потому, что умею управлять ею лучше других кандидатов. Если однажды это окажется не так, я уступлю свой пост без колебаний.

Вообще, моя роль как хорошего гендиректора большого холдинга – в том, чтобы не самому принимать ключевые решения, а организовать такую систему управления, которая будет генерировать эти правильные решения и воплощать их в жизнь. Да, я обладаю опытом. Но весь менеджмент нашей компании в совокупности обладает гораздо большим опытом, чем я. И моя задача – сделать так, чтобы весь опыт людей, вовлеченных в управление компанией, работал на ее развитие и в ее интересах.

СФ: Наверное, бывает и так, что какое-то ваше предложение отклоняется. Кто принимает об этом решение?
ЛН: Есть топ-совет, в который входит четыре высших менеджера – два директора дивизионов, финансовый директор и генеральный директор компании. Этот совет и принимает решения. Но есть еще и консультационные органы. Скажем, совет топ-менеджеров компании, совещательный орган, в который входят все руководители региональных центров – почти 30 человек. Они собираются не реже двух-трех раз в год.

СФ: И насколько этот совет влиятелен?
ЛН: Непосредственно принимать решения он не может, но его мнение по ключевым вопросам имеет на топ-совете очень большой вес. Топ-совет выносит свои предложения, совет топ-менеджеров их обсуждает и выступает со своими предложениями. Бывает, что свое мнение меняю и я сам – это, кстати, достаточно часто происходит. Бывает, что я не соглашаюсь с мнением остальных. Да, у меня как у гендиректора очень большая власть. Но мы свою систему выстроили таким образом, что не приходится слишком злоупотреблять этой властью.

СФ: То есть руководители бизнес-единиц могут интересоваться решениями, которые непосредственно к ним не относятся?
ЛН: Да. Они принимают участие не только в тактических решениях относительно своих бизнес-единиц, но и в стратегических решениях относительно всей компании. Так обсуждаются все наши долгосрочные ориентиры, акценты, приоритеты, направления развития. Мнения менеджеров компании в обязательном порядке учитываются и влияют на наши решения. Таким, например, было решение о продаже нашего розничного бизнеса – московской сети, состоящей более чем из 20 небольших магазинов "Бьютик". Это была сеть много меньшая, чем "Арбат Престиж", широко не рекламировавшаяся, но вполне прибыльная и с достаточным количеством лояльных клиентов.

СФ: Продажа прибыльного бизнеса – распространенное явление на Западе, но в России это скорее нонсенс...
ЛН: Нужно смотреть на пару шагов вперед. Если бы мы не продали эту сеть, она перестала бы приносить прибыль. Мы понимали, что впереди нас ждет развитие конкурентов, и чтобы продолжать заниматься розничным бизнесом, надо было туда инвестировать силы, внимание и ресурсы. Такой возможности сейчас у нас нет. Но как только ты чему-то уделяешь недостаточно внимания, тут же начинаешь проигрывать. В итоге мы решили, что будем концентрироваться только на дистрибуторском бизнесе.

"После достижения вершины можно идти вниз или застрелиться"
СФ: Какие конкурентные преимущества у "Градиента" как у дистрибутора?
ЛН: Они связаны с несколькими принципиальными вещами. Во-первых, у нас есть first-mover advantage (преимущество первого хода). Мы на этом рынке с самого начала, больше других успели на нем сделать и большему научиться. Второе – это наша финансовая система и система децентрализованной компании, которая является нашим ноу-хау и конкурентным преимуществом. Сюда входят критерии оценки бизнес-единиц по EVA (формула расчета эффективности инвестиций.– СФ). Ни один из наших конкурентов такой системы не использует. А ведь это принципиально влияет на принятие решений менеджментом компании. И третье – вовремя сформулированная долгосрочная стратегия и выстраивание структуры именно под нее. В нашем случае – под дистрибуцию эксклюзивных марок. Вся структура "заточена" под то, чтобы предоставлять наилучший сервис как оптовым компаниям, так и розничным магазинам. Сейчас, правда, мы все больше концентрируемся на прямой дистрибуции в розничные точки. При разработке дальнейшей стратегии мы всегда ориентируемся на достижимые цели. Хотя я считаю, что в любой компании должна быть также и некая очень высокая цель, к которой нужно идти, но никогда прийти нельзя. Эта цель, наверное, составляет миссию компании.

СФ: А у вашей компании есть миссия?
ЛН: Нет. Мы ее пока еще не родили, но постепенно к ней приближаемся. На мой взгляд, миссию компании нельзя просто вот так взять и написать в заданный срок. К ее созданию нужно стремиться. Вот мы и стремимся – последние года четыре. Каждый год мы возвращаемся к обсуждению того, что мы есть и зачем мы есть. В какой-то момент родится некая гениальная фраза, и у нас будет сформулированная миссия. Которая, кстати, не дает возникнуть ощущению пустоты.

СФ: Что вы имеете в виду?
ЛН: Если ты достиг вершины и дальше идти некуда, остаются только два пути – или вниз, или застрелиться. Поэтому вершина должна быть недосягаема, но на пути к ней должны быть досягаемые рубежи и этапы, покорение которых дает ощущение успеха. Я сейчас большой кайф ловлю, когда как минимум раз в год перечитываю записные книжки, которые начал вести с первого дня нашей работы. В них история нашего развития и все этапы, про которые уже забыл, то, как ты к ним приходил, к каким целям стремился. И когда я читаю эти записи, то вижу, что очень многое из того, что планировалось, уже произошло. Вот это и дает ощущение успеха, но одновременно приносит ощущение пустоты, которую нужно срочно чем-то заполнять – дальнейшими целями.

От водки к косметике
Леониду Новосельскому 33 года. Компанию "Градиент" он создал в 1991 году вместе с тремя друзьями. Сам он в то время учился на физико-химическом факультете Московского института стали и сплавов. Крупный дистрибутор косметики и парфюмерии с годовым оборотом около $200 млн начинался с коммерческой палатки на Кутузовском проспекте, торговавшей сигаретами, алкоголем и закусками. Однажды в нее зашел торговый представитель Procter & Gamble и провел профессиональную презентацию товара – первую, которую начинающие коммерсанты видели в своей жизни. Партнеры сделали достаточно большой заказ, сменили профиль и стали торговать продукцией американской фирмы. К 1997 году компания так разрослась, что господин Новосельский осознал – его "ответственность перед людьми не соответствует уровню компетентности". С 1997-го по 1999 год он получал MBA в Wharton Business School, а когда вернулся, акционеры предложили ввести должность генерального директора (до этого все оперативные вопросы решались коллегиально) и назначить на этот пост именно Леонида Новосельского. Тогда же было решено предоставить филиалам максимум свободы. Идея показалась шокирующей, но после кризиса 1998 года компания теряла позиции на рынке, и любое конструктивное предложение принималось на ура.

Сейчас в "Градиенте" 1600 сотрудников в 11 филиалах, которые поделены на два дивизиона – "Восток" и "Запад". Компания принадлежит четырем частным лицам с равными долями акций, в том числе Леониду Новосельскому.

Владимир Ермилов

"Высокая централизация и управляемость – антонимы"