Московская оптовая Компания решила заняться розничной торговлей. После открытия нескольких собственных магазинов возникла идея франчайзинга с региональными партнерами. Но это не приносит запланированных доходов. Партнеры-франчайзи нарушают договорные условия, сотрудничая с конкурентами Компании. Таким образом, у дистрибутора возникла проблема: как выстраивать и контролировать розничный торговый бизнес, чтобы выйти на должный уровень рентабельности? Наши читатели прислали свои варианты ее решения.

Место	Балл	Автор	Компания	Должность	Город
1	11,95	Андрей Бобров	Nayada	руководитель отдела стратегического планирования	Москва
2	11,15	Игорь Бойчук	"Формула безопасности"	руководитель направления	Москва
3	11,7	Леонид Усков	"Аврора"	директор по развитию	Москва
4	10,05	Дмитрий Иванов		консультант по вопросам управления	Москва
5	9,95	Дмитрий Чуркин	консультационная группа "Эволюция"	директор	Самара

За десять лет московский дистрибутор кухонной мебели и бытовой техники сумел завоевать солидную репутацию и войти в пятерку крупнейших оптовиков в этом секторе рынка. Товарный ассортимент Компании – это импортная продукция ведущих производителей (Bosch, Electrolux и т. п.). Два года назад конкуренция на рынке заметно усилилась. Хотя широкий мультибрэндовый ассортимент был только у нескольких его участников, включая саму Компанию, отдельные торговые марки стали представлять не менее чем по десять дистрибуторов. И если раньше торговцы могли рассчитывать на наценку в 40-50%, то постепенно она снизилась до 5-10%.

Чтобы компенсировать возникшие потери, Компания задумалась о развитии собственной розничной сети. Первый такой магазин в Москве показал хорошую рентабельность; кроме того, он позволял отслеживать предпочтения конечных потребителей и не ошибаться с оптовыми закупками. Однако для создания полноценной сети на федеральном рынке требовалась поддержка региональных партнеров. Опыта работы с ними у Компании не было, равно как и достаточных средств для открытия необходимого количества собственных магазинов. Так появилась идея работы на условиях франчайзинга.

Компания разработала торговую марку и предложила партнерам свой брэнд. Взамен Компания требовала от партнеров эксклюзивных партнерских отношений, то есть запрещала работать со своими конкурентами. Дабы не спугнуть первых франчайзи, в начале сотрудничества это условие жестко не оговаривалось в договорах. Постепенно дистрибутор ужесточил условия работы, настаивая на эксклюзивных отношениях.

В общей сложности Компанией было заключено два франчайзинговых договора в Москве и полтора десятка в регионах. Однако ни одна региональная розничная точка так и не вышла на запланированные показатели рентабельности. Некоторые партнеры не обеспечивали даже половины необходимого оборота. Такая ситуация объяснялась двумя причинами: отсутствием эффективной системы управления франчайзи и низкой мотивацией магазинов. Кроме того, франчайзи продолжали закупать товар у конкурентов. Проконтролировать ситуацию в регионах собственными силами оказалось сложно – в частности, потому что сотрудники Компании не владели спецификой розничных продаж. Возникла идея создать дочернюю управляющую компанию, все сотрудники которой будут работать только с розничными клиентами. На это требовались дополнительные средства. В настоящее время Компания надеется на получение большой части своего дохода именно от розницы, но ей надо как-то изменить сложившуюся ситуацию.

На объявленный нами конкурс было прислано 81 решение, из которых после длительного обсуждения члены жюри выбрали пять наиболее интересных.

В состав жюри вошли:

– Валерий Корнеев, генеральный директор компании "Розничная сеть 'ТД Детский мир'";
– Николай Мещанинов, автор проблемы;
– Константин Нестеров, старший консультант управления финансовых технологий, руководитель проекта "РОЭЛ Консалтинг".

Бронза
Третье место занял Леонид Усков. По его мнению, с подобной проблемой сталкиваются многие крупные операторы, если допускают ошибку в выборе региональной политики. Господин Усков полагает, что Компании следовало использовать положительный опыт столичных розничных продаж, адекватно трансформируя его на каждую выбираемую региональную нишу. А на деле Компанией была использована европейская методология франчайзинга. Это говорит о современном менеджменте фирмы, но к сожалению, данная технология как форма бизнеса пока еще абсолютно неприемлема для периферии. Элементом правильной стратегии был бы "внедряемый" в регионы яркий брэнд компании, а не франчайзинг в чистом виде.

Компания попыталась решить проблему региональной экспансии за счет самих регионов – перенести центры ответственности на торговых партнеров на местах. Автор решения считает, что в этом случае региональный партнер начинает решать за счет столичной Компании свои периферийные задачи. Далее возникает почти революционная бизнес-ситуация, когда "верхи" не могут, как бы того ни хотели, а "низы" не хотят, потому что им так выгодно.

Леонид Усков советует рассмотреть возможность замены франчайзинга на филиальную схему торговли, опираясь на принцип "три слона торговли": опт–логистика–розница. При филиальной схеме появляется дополнительная возможность минимизировать издержки и заметно увеличить прибыльность в сравнении с франчайзингом. Не стоит бояться дополнительного объема финансового анализа, а следует применять тактику укрупненного подхода. Если провести "фильтрацию" региональной сети с учетом динамики продаж, то соответствующий рейтинг покажет, какие компании следует оставить во франчайзинге, а какие перевести в работу по филиальной схеме.

По словам Валерия Корнеева, автор решения очень красиво объяснил суть проблемы и проанализировал франчайзинговые отношения: “Получается очень забавно: Компания считает, что развивается за счет франчайзинга и облегчила себе задачу, решив не вкладываться в большое количество собственных магазинов, а сами франчайзи думают, что развиваются за счет Компании”. Николай Мещанинов: “Автор дает дельные советы, что делать с существующими франчайзи. Они действительно не очень лояльны. Мы учим их, даем им идеи, а они за нашей спиной нарушают договоры, и нам приходится смотреть на это сквозь пальцы”. По словам господина Мещанинова, многое из предложенного Леонидом Усковым уже обсуждается в Компании.

Серебро
Второе место досталось Игорю Бойчуку. Он считает, что, скорее всего, в России никогда нельзя будет осуществлять стопроцентный контроль за франчайзингом. Поэтому следует, во-первых, оценить, нужна ли Компании розница, а во-вторых, задуматься, есть ли вообще смысл развивать франчайзинговую сеть. Для привлечения франчайзи нужны не только хорошие цены, но и ряд других преимуществ. Если предполагается все-таки развивать франчайзинговую сеть, то нужно начинать все с начала и делать так, чтобы у партнеров не возникало сомнений в целях Компании. Договор франчайзинга должен быть взаимно интересным.

Важно понимать и основные мотивы для заключения договора франчайзинга. Если обе стороны получают реальные выгоды, то и в начале сотрудничества, и в дальнейшем они будут придерживаться достигнутых договоренностей.

Важно учитывать и ценность того брэнда, под которым развивается сеть. Пока сеть не набрала обороты, нельзя говорить о каком-либо преимуществе, которое дает брэнд. Сегодня Компания достигла определенных успехов в собственной рознице, но еще не разработала такой набор предложений, который позволял бы ей быть единственным партнером для магазинов – условия конкурентов-оптовиков практически не отличаются от условий Компании. То есть вопрос не в контроле над франчайзи и низкой мотивации для магазинов, а в хлипкости самой модели франчайзинга.

По мнению автора, необходимо увеличивать складские запасы по наиболее ликвидным позициям. Если товар хорошо продается, то в своих магазинах и магазинах-франчайзи он должен присутствовать.

Контроль за франчайзи можно вести понескольким направлениям: например, через специализированное программное обеспечение, позволяющее видеть все операции магазина в режиме реального времени. Если говорить о количестве собственных магазинов и магазинов-франчайзи, то здесь важен единый формат и затраты на продвижение самого брэнда. Важно создание действительно единых технологий для всей сети.

В целом жюри очень понравилось это решение. Валерий Корнеев: “Я считаю, что Компании обязательно нужно внедрять собственное ПО, чтобы контролировать продажи магазинов. Можно, конечно, поступить еще проще – договориться с грузчиками в магазинах о том, чтобы они отмечали у себя каждую отгруженную единицу товара, и в конце месяца собирать сводку”. Николай Мещанинов признал многие идеи заслуживающими внимания и рассказал, что в настоящее время в Компании вводится ПО для контроля за деятельностью своих магазинов, и когда оно будет протестировано, ее тиражируют и в магазинах-франчайзи.

Золото

Победителем стал Андрей Бобров. Вот с некоторыми сокращениями его решение.

"Главная причина, по которой работа розничного направления Компании не приносит желаемого результата, в том, что исходной посылкой создания этого подразделения была поддержка опта. Предполагалось, что розница обеспечит увеличение оборотов, и это должно компенсировать потери фирмы на “оптовом фронте”. Однако попытки создать “костыли” для направления, которое недостаточно успешно функционирует само по себе, приводят лишь к тому, что совокупная эффективность бизнеса снижается.

Оптовое и розничное направления необходимо рассматривать независимо друг от друга, пытаясь максимизировать индивидуальную прибыльность каждого из направлений. Не стоит надеяться на синергизм двух бизнесов, которые автономно функционируют недостаточно эффективно.

Известно, что на высококонкурентном рынке выигрывают специализированные игроки, которые благодаря концентрации усилий становятся лидерами в определенном сегменте. Чтобы выиграть в конкурентной борьбе (а потенциал для этого у Компании имеется), необходимо сконцентрировать усилия на наиболее перспективных сегментах. Это относится как к товарным группам, так и к региональному охвату. Отказавшись от малоперспективных направлений, Компания должна активно действовать там, где у нее по сравнению с конкурентами самые сильные позиции.

Вряд ли главной причиной малой доходности розничного направления является недостаточная мотивация магазинов. И достаточная положительная мотивация не приведет к повышению лояльности. В настоящий момент в российском бизнесе мало кто руководствуется этическими соображениями. Поэтому, как бы выгодно ни было получение франшизы, если не будет установлен жесткий контроль (что практически невозможно), лояльность партнеров не повысится. Наоборот, требование полной лояльности партнеров приводит к тому, что розничное направление работает не так эффективно, как могло бы, если имело бы возможность выбирать лучших поставщиков. Отказ от требования полной лояльности партнеров позволит опту безболезненно закрыть самые малоприбыльные направления, зная, что при необходимости розничные точки расширят ассортимент за счет других поставщиков на более выгодных условиях.
В качестве платы за франшизу следует требовать не полной лояльности, а процент с прибыли франчайзи. При такой схеме даже если в какой-то момент партнерам выгоднее приобрести партию товара у других поставщиков, франшизодатель не останется внакладе, поскольку будет иметь часть прибыли. Схему можно сделать более гибкой, если в некоторых случаях в качестве платы за франшизу требовать от партнеров обеспечения определенного объема закупок, снижая процент забираемой прибыли или вовсе отказавшись от него.

Принципиально отличные от потребностей сбыта потребности розницы требуют выделения розничного направления в отдельную структуру. В зависимости от конкретных обстоятельств это может быть как отдельная фирма, так и новый дивизион внутри Компании.

И наконец, не следует забывать о возможности синергетического эффекта при взаимодействии двух направлений. Положительный результат даст обмен информацией, имеющейся у розничного и оптового направлений, что частично уже было реализовано".

Автор проблемы признал это решение очень хорошим. Николай Мещанинов: “Видно, что человек серьезно озадачился проблемой и искал решение ситуации. Именно поэтому в его ответе так много идей”. По мнению Константина Нестерова, решение хорошо структурировано, в нем чувствуется понимание бизнеса. Валерий Корнеев: “Мне нравится конкретность автора решения. Видно, что у него высокий интеллект”.

Другие интересные решения
Некоторые решения, не вошедшие в первую тройку, члены жюри также сочли интересными. Одно из них предложил Дмитрий Иванов. Он считает, что Компания при изначально верном подходе все же поставила телегу впереди лошади, имея в виду создание франчайзинговой сети. Работать по этой схеме лучше всего с сильным розничным брэндом и собственной розничной сетью. В этом случае лояльность торговых партнеров значительно выше, а Компания может добиться стандартизации предлагаемых услуг у всех торговых партнеров.

Автор решения советует временно приостановить заключение новых франчайзинговых договоров и создать структуру управления розничными продажами (как собственными, так и при помощи франшизы). Эта структура может входить в уже существующую, к примеру, на правах департамента. Но оптимальным будет создание специализированной "дочки". В любом случае отношения между оптом и розницей должны строиться на коммерческой основе. Независимо от выбранной структуры она должна быть жестко централизованной и вертикальной. Это позволит сократить издержки на высокооплачиваемый персонал, повысить управляемость, унифицировать отчетность и стиль магазинов, сделать более прозрачной структуру.

Создание торговой сети должно быть подкреплено высоким уровнем сервиса. После открытия четырех-пяти собственных магазинов необходимо запустить программу по раскрутке брэнда. Как только он займет устойчивое положение, многие вопросы с уже существующими торговыми партнерами будут решаться совершенно на другом уровне. Господин Иванов полагает, что если Компания получит такой результат в своем сегменте, то станет лидером сегмента не только в рознице, но и в оптовой торговле.

Константин Нестеров полагает, что в данном решении практически нет новаторства, однако в качестве рабочего оно заслуживает похвалы. Все члены жюри согласились с тем, что Компания поторопилась выйти на региональный рынок, не раскрутив брэнд. Николай Мещанинов признался, что сейчас Компания работает над новой программой по укреплению существующей торговой марки и надеется улучшить ситуацию.

Еще одно интересное решение предложил Дмитрий Чуркин. На его взгляд, усиливающаяся конкуренция делает опт малопривлекательным по доходности. Во многих отраслях маржа оптовых фирм снизилась до 1-3%. Будущее для ряда оптовых фирм – в создании собственных розничных сетей. По мнению господина Чуркина, франчайзинг как форма партнерства применим, если франчайзер обладает суперпопулярной товарной маркой или предлагает под своей маркой уникальные товары, дающие очень высокий доход. Только тогда в сотрудничестве будут заинтересованы сами франчайзи и только в этом случае они будут работать исключительно с данной торговой маркой.

Компания должна разработать и организовать централизованную рекламу своих салонов, активно позиционирующую торговую марку по диверсифицирующим признакам. Реклама в местной прессе также организуется из бюджета головной Компании. Кроме того, необходимо провести предварительный анализ регионов и открываться в первую очередь там, где активно строится коммерческое жилье, ведь новые кухни покупают в основном собственники новых квартир.

Автор предлагает подумать и о таком важном моменте, как гарантийный срок. Статистика говорит, что кухонная техника служит без поломок в среднем пять лет, мебель – гораздо дольше. По мнению господина Чуркина, это повод дистанцироваться от конкурентов по сроку гарантии – пять лет (в регионах максимальный гарантийный срок – полтора года).

Члены жюри высоко отметили это решение по критерию "Новаторство". Константин Нестеров: “Я согласен с идеей акцентировать внимание на гарантийном сроке и более высоком уровне сервиса. Есть много компаний, которые пошли по этому пути и существенно улучшили свой бизнес”.

В конце обсуждения эксперты дали свои заключения. По мнению Валерия Корнеева, прежде чем выходить на региональный рынок и предлагать что-то франчайзи, надо четко представлять привлекательность того брэнда, который предлагает компания: "Если в сознании потребителя брэнд хороший, то можно вести себя жестко по отношению к партнерам. В этом случае проблемы с неадекватным отношением франчайзи вряд ли возникнут. А сейчас ценности, предлагаемые в договоре Компании, легко получить и у конкурентов, поэтому региональные партнеры ведут себя вольно. С этим связана трудность продвижения любого брэнда в регионах. Я считаю, что оптимальным будет развитие уже начатой стратегии продвижения в регионы с учетом всех рациональных предложений".

Николай Мещанинов согласен, что франчайзи и розницу нужно выделить в отдельные направления. Он советует не пренебрегать исследованиями рынка и постоянно контролировать торговые направления: "Могу подсказать один из полезных в этом смысле примеров. Один из моих клиентов в Канаде установил в своем баре веб-камеру стоимостью $2 тыс. И получил полный контроль за ситуацией в баре. Хотя, конечно, есть масса других вариантов".

Юлия Ипатова

Розничные мечты