"Наша стратегия – первыми, в крайнем случае, вторыми предложить продукт, который будет востребован рынком",– говорит председатель совета директоров компании "Русский продукт" Ольга Миримская. Продовольственная компания, основанная в 1996 году финансистом Миримской, сейчас является крупнейшим российским производителем в сегменте чипсов, супов быстрого приготовления и натурального фасованного кофе. В начале марта на базе предприятия "Русского продукта" в Калужской области пущен первый в России завод полного цикла по производству растворимого кофе. Своей новой маркой Ruscafe компания рассчитывает потеснить таких гигантов, как Nestle, Tchibo и Kraft Foods.

ОАО "Русский продукт" создано в 1996 году в результате объединения четырех производственных предприятий, подконтрольных группе МЕНАТЕП: Московского экспериментального комбината пищевых концентратов "Колосс", Московского пищевого комбината, макаронной фабрики "Супермак" и Детчинского завода овощных концентратов (Калужская область). На предприятиях компании выпускается около 250 товарных наименований, в том числе кофе, кофейные напитки, чай, супы, чипсы, крупы, макароны, кондитерские полуфабрикаты, специи. Число сотрудников центрального офиса – 278 человек, общий штат компании – около 3 тыс. человек. Контрольный пакет (около 70%) "Русского продукта" принадлежит менеджерам компании, остальные акции распылены среди 3 тыс. частных акционеров. По итогам прошлого года оборот компании составил $130 млн.

Говорить с председателем совета директоров "Русского продукта" Ольгой Миримской – на сегодня единственной представительницей слабого пола в Российском союзе промышленников и предпринимателей – на тему "Женщина в бизнесе" почему-то неловко. Отношение к данному вопросу она сама формулирует едва ли не в самом начале разговора: "Это все равно что гадать, кто родится: мальчик или девочка. Вероятность угадать всегда равняется 50%. То же самое и с руководителем: им может быть мужчина или женщина – третьего пока не придумано". Как строит бизнес руководитель Ольга Миримская, становится ясно после ее фразы "Прибыль создается путем эксплуатации человека человеком – где-то рук, где-то мозгов. Просто делать это нужно грамотно".

Сама госпожа Миримская знает эту науку до мелочей: вопросами теории и практики управления она занималась в Институте США и Канады (на тот момент единственном в стране заведении, где изучались западные методики менеджмента), а затем в США – в Центре стратегических исследований University of Maryland и Школе международной политики Georgetown University. После учебы и стажировок Ольга Миримская руководила собственным бизнесом – издательством деловой литературы "МЕНАТЕП-Информ". В 1993 году с изданием книг было покончено: Миримская по приглашению Михаила Ходорковского перешла работать в банк МЕНАТЕП специалистом по связям с международными финансовыми организациями.

В 1994 году, на волне второго этапа приватизации, МЕНАТЕП завладел контрольными пакетами нескольких промышленных предприятий. В их числе оказались и четыре продовольственные фабрики – Московский экспериментальный комбинат пищевых концентратов "Колосс", Московский пищевой комбинат, макаронная фабрика "Супермак" и Детчинский завод овощных концентратов в Калужской области. В советское время эти заводы, являясь флагманами пищевой отрасли страны, удовлетворяли потребности граждан в бакалейной продукции, снабжая магазины концентрированными супами, сахаром, геркулесом, кофе и какао МПК, чаем "Бодрость", знаменитыми чипсами "Московский картофель", кукурузными палочками и т. д. Однако в рыночных условиях старые советские предприятия чувствовали себя уже не столь уверенно и остро нуждались в профессиональном менеджменте. Заняться этим направлением в МЕНАТЕПе было предложено Ольге Миримской.

"Это только внешне кажется, что каждое предприятие уникально"
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Предложение возглавить продовольственный проект было из разряда тех, от которых не отказываются?
ОЛЬГА МИРИМСКАЯ: В общем, да. Мне всегда хотелось построить компанию, организованную по понятным для меня принципам. Предприятия, на базе которых создавался "Русский продукт", были сырым материалом, из которого в соответствии с имеющейся моделью можно было эту структуру создать.

СФ: И что это за модель?
ОМ: Акционерное общество открытого типа, которым руководит собрание акционеров. Есть совет директоров, принимающий важные решения, есть правление, обеспечивающее оперативное руководство. С точки зрения структуры "Русский продукт" – это стандартная функциональная модель. Основная задача для руководителя – выстроить функции таким образом, чтобы они не дублировались и не было двойного подчинения, а также обеспечить эффективное прохождение управленческих решений сверху вниз и обратное движение информации.

СФ: Вот так просто и понятно?

ОМ: Ну, это только внешне кажется, что каждое предприятие уникально. На самом деле все можно отклассифицировать, и любая схема прекрасно уложится на страницу учебника. Никто же не ищет оригинальности в структуре, скажем, коммерческого банка. Так же и здесь: любое промышленное предприятие – это жестко организованная схема, и ничего другого здесь вы не придумаете.

СФ: Перед вами изначально ставилась задача создать что-то подобное?
ОМ: МЕНАТЕП как собственник, вложивший в покупку этих заводов немалые средства, был заинтересован если и не вернуть свои деньги, то хотя бы использовать их по-умному. Но каких-то конкретных задач мне не ставили. Я сама должна была решать, что можно сделать с этими предприятиями для того, чтобы они начали приносить деньги.

СФ: Что, все было так плохо?

ОМ: Ну, представьте: последние тридцать лет продукт, производившийся на этих заводах, был востребован, а тут вдруг оказался никому не нужен. Появилось огромное количество импорта, замещающего эту продукцию, новые коммерческие отношения. Стали затовариваться склады, останавливаться цеха. Поскольку перед директорами предприятий всегда стояла одна задача – произвести нечто, соответствующее определенным критериям, они как "Отче наш" знали свой продукт, технологии его производства и управления конкретным заводом. Ни вопросы наличия ресурсов, ни проблемы реализации продукции их никогда не волновали.

СФ: И с чего же вы начали?
ОМ: Изначально все предприятия представляли собой акционерные общества – каждое со своим балансом, структурой доходов и расходов. Когда мы попытались эксплуатировать популярную в середине 1990-х годов схему, где есть управляющая компания и несколько управляемых структур, то достаточно быстро поняли, что она не работает. Поэтому около года занимались тем, что готовили перевод всех этих предприятий на единую акцию. И мы стали, кстати, первыми в стране, кто через это прошел. Стоимость акций была рассчитана по определенным коэффициентам, с акционерами – на тот момент у предприятий их было в общей сложности около 20 тыс.– были проведены переговоры. Кто-то в итоге остался, кто-то нет, но недовольных не было. Так появился "Русский продукт".

СФ: Что это изменило?
ОМ: Из разрозненных пищевых предприятий возникла одна продовольственная компания, управлявшаяся из единого центра. Предприятия, которые исторически играли на одном поле и из-за этого были вынуждены толкаться локтями, перестали конкурировать друг с другом. Мощности позволяли наладить внутренний процесс, при котором одна наша фабрика может производить ингредиенты для конечного продукта, выпускаемого на другой. В целом же мы получили возможность выстроить согласованный ассортимент, взять под контроль финансовые потоки, централизованно осуществлять закупочную и сбытовую политику. Благодаря объединению стало возможно создание единого брэнда. По-другому все это было бы невозможно.

СФ: Почему?

ОМ: Эффективно координировать действия предприятий, являющихся отдельными юридическими лицами со своим набором управленческих функций, крайне тяжело. После того как управление было замкнуто на "центр", а заводы стали тем, чем должны быть – цехами, производящими продукцию, это стало возможно. Остальное – секрет командной работы. Вы подбираете себе некое количество замов, которых считаете большими профессионалами, чем вы, в той сфере, которой они будут руководить. Конечно, в середине 1990-х был жуткий дефицит квалифицированных кадров, и тем не менее они все же были. При этом изначально мы не заменили много людей и достаточно долго работали с доставшимися нам "в наследство" директорами, инженерами и технологами.

"Проблему составляла разница между поколениями"
СФ: Как вы решали кадровый вопрос?
ОМ: Единственным на тот момент источником кадров были иностранные компании, которые занимались здесь очень хорошим тренингом. Например, Mars – удивительная компания, которая тратит на обучение людей колоссальные средства. Затем, безусловно, McDonald`s, Nestle... Просто к тому моменту русские менеджеры, работавшие в иностранных фирмах, уже стали считать, что все знают и умеют, а иностранные компании их не ценят и не пускают на первые должности. Мы же предлагали им более высокие позиции. В результате эти менеджеры занялись созданием фактически с нуля коммерческих служб, отделов маркетинга, управлением финансами, планированием производства. Вообще, офис вырос достаточно быстро: начинали мы вшестером, а буквально за год штат головного офиса увеличился до 80 человек.

СФ: Как вам удалось сработаться со "старой гвардией"?
ОМ: Было сложно, потому что в основе лежала не проблема "хороших или плохих" людей и даже не вопросы профессионализма, а разница между поколениями. В чем-то прежнее руководство было гораздо компетентнее нас, и эти люди многому нас научили, но мы их научить ничему не смогли. Они видели в нас начальников и новых владельцев, но воспринять нас как профессионалов, несмотря даже на те позитивные изменения, которые происходили, им было тяжело. Постепенно большинство этих людей просто ушло на пенсию.

СФ: Может быть, изменения были для них неочевидны?
ОМ: Буквально через год после прихода новой команды что-то наконец стало продаваться, а сотрудники, соответственно, начали получать зарплату. За два года – с 1996-го по 1998-й – компания втрое увеличила оборот. И в кризис, когда пострадали все без исключения, мы потеряли только 30% оборота, а не 80%, как другие компании. При этом впоследствии мы сумели удержать те наши доли на рынке, которые выросли в результате кризиса.

СФ: Где вы брали средства на реструктуризацию бизнеса?
ОМ: Основным источником инвестиций были банковские кредиты. Так как я пришла из финансового сектора, больших проблем с этим у нас никогда не было.

СФ: А с чем, если исключить административный аспект, были самые большие проблемы?
ОМ: Поначалу очень сложно было с качеством сырья – не могли найти на внутреннем рынке и 10% того, что было нужно. Приходилось завозить буквально все – картофель, овощи, крупы. Сейчас рынок более развит, по крайней мере базовые сельхозпродукты закупаются на внутреннем рынке. Нынешние объемы импорта сырья – порядка 40% – оправданы тем, что, например, чай, кофе и специи у нас не растут.

Самым же сложным, вы не поверите, был вопрос замены всей упаковки на цветную. Это заняло более двух лет и потребовало от меня колоссальной концентрации энергии, силы воли и всего на свете. Сейчас таких проблем уже, конечно, нет. Но тогда, во-первых, упаковку абсолютно негде было печатать, во-вторых, никто не умел ее рисовать. Процесс выглядел так: я ехала за границу, привозила оттуда сумку супов, мы их расставляли и начинали думать, что могло бы нам подойти. Но даже таким образом нарисовать 250 наименований упаковки все равно не получалось. Смешнее всего было с супами. Пресловутую "синюю волну", которую мы якобы срисовали у Gallina Blanca, на самом деле придумал мой знакомый французский брокер. Когда это увидели наши маркетологи, они сказали: это безумие, это не будет продаваться, синий цвет – это замороженные продукты. Но мне эта упаковка все равно жутко нравилась, и мы все-таки заказали большую партию в одной французской типографии. И продажи поднялись в 10 раз. Просто из-за красивой упаковки.

"Пищу для космонавтов мы больше не производим"
СФ: "Русский продукт" производит и продает огромное количество наименований продукции. Может быть, логичнее было бы сконцентрировать усилия на двух-трех направлениях?
ОМ: Так сложилось исторически, и в этом, я считаю, состоит одно из наших конкурентных преимуществ. Мы имеем возможность предоставить дистрибуторам полный ассортимент бакалеи, за исключением, пожалуй, консервов и фасованной муки. Кстати, от ряда наименований мы отказались. Мы больше не производим пищу для космонавтов и продукты для диабетиков, которые выпускались в советские годы. Сейчас развивать этот сегмент нам неинтересно – мы ориентируемся на более массовый рынок. Хотя все ноу-хау в компании остались, и ничто не мешает нам вернуться к этому в будущем. То же самое относится и к замороженным продуктам. На "Колоссе" имеются мощности для их выпуска, но я считаю, что пока рано делать шаги в этом направлении – наш рынок и наш потребитель к этому не готовы.

СФ: Судя по тому, что вы открыли завод полного цикла по выпуску кофе, к этому продукту ваш потребитель готов?
ОМ: Да, кофе у нас действительно сейчас стоит на первом месте, и на марку Ruscafe делается большая ставка. Рынок кофе на сегодняшний день является одним из самых динамичных: потребители все чаще покупают более качественный и, что важно, натуральный продукт. Поэтому мы предлагаем, с одной стороны, большую линейку зернового и молотого кофе, а с другой – пытаемся донести до покупателей тот факт (на этом будет сделан упор в летней рекламной кампании Ruscafe), что и наш растворимый кофе – это натуральный продукт, произведенный российской компанией.

До последнего времени под выпуск растворимого и натурального кофе, а также кофейных смесей были задействованы линии на Московском пищекомбинате, производившем около 5,5 тыс. т продукции в год. Строительство кофейной фабрики полного цикла на базе Детчинского завода овощных концентратов, начавшееся в 2001 году, обошлось компании в $30 млн. По оценке датской компании Niro, у которой приобреталось оборудование, предприятие в Детчине, способное выпускать до 5 тыс. т продукции ежегодно, является крупнейшим в Европе заводом по производству агломерированного кофе.

"Мы действительно находимся в очень невыгодном положении"
СФ: В сегментах, которые вы сейчас столь активно развиваете – кофе, быстрые супы, чипсы – действуют преимущественно транснациональные пищевые корпорации, чьи финансовые возможности превышают бюджеты "Русского продукта". За счет чего вы можете составить им конкуренцию?

ОМ: На многих рынках у нас фактически нет российских конкурентов – ни в плане производственных мощностей, ни в плане сильных брэндов. Так что мы действительно находимся в очень невыгодном положении, поскольку конкурировать приходится с западными компаниями, что сложнее. Так было всегда, и всегда мы имели два основных преимущества перед иностранцами – во-первых, цену, во-вторых, возможность благодаря сохранившимся в компании технологиям удовлетворять сложившиеся вкусы потребителей.

СФ: Иностранцы в основном ориентированы на покупателей в больших городах. А какие рынки сбыта являются основными для вашей компании?
ОМ: Большой интерес для нас представляют регионы. Хотя в отличие от Москвы и нескольких крупных городов во многих российских городах ни о какой цивилизованной рознице не может быть и речи. Но даже там отношение покупателей к продуктам питания меняется. Они начинают отличать товар брэндованный от товара no name. Раньше, например, продать макароны, произведенные в Москве, в Самаре было невозможно – там своя фабрика, которая производит что-то малосъедобное, но на рубль дешевле. Сейчас подход к выбору продукта определяется уже не только ценой. Естественно, для нас это большой плюс.

СФ: И что представляет собой система сбыта?
ОМ: До недавнего времени мы работали с каким-то количеством крупных дистрибуторских компаний. Некоторое время назад мы решили от них отказаться в пользу системы прямых продаж в регионы. Мы хотим знать, куда попадает наш продукт.

Наша новая система сбыта основана на том, что в каждом крупном городе работает один-два дистрибутора, и при этом каждому выгодно продавать в своем конкретном регионе. Существуют распределенные зоны ответственности, определенная система отчетности, и каждый премируется за освоение того региона, за который отвечает. Чем лучше результаты продаж, тем больший бонус дистрибутор сможет получить. Поскольку регионы разные, его работа оценивается не по номинальным объемам, а по специально определенным для каждого региона коэффициентам. В случае с Ruscafe сбыт выглядит иначе – у нас есть два авторизованных дилера, которые обеспечивают покрытие в 30 городах. Это эксперимент, и мы еще будем решать, какая схема покажет себя более эффективной.

СФ: В рекламу Ruscafe компания планирует вложить в этом году $7 млн. Сколько денег вы тратите на продвижение других марок?
ОМ: В целом меньше, поскольку предыдущие кампании, например, по чайной марке и по супам, были рассчитаны прежде всего на регионы. В этом году помимо кофе мы организуем телевизионную кампанию для "Бодрости", "Московского картофеля" и продуктов бакалейной группы – супов, каш, полуфабрикатов для выпечки.

"Амбиций одного человека сегодня уже недостаточно"
СФ: Кто в компании принимает стратегические решения? Например, о запуске новой марки?
ОМ: Каждый менеджер несет ответственность за вверенный ему функциональный блок и на своем поле уполномочен принимать соответствующие стратегические решения. Если необходимо организовать процесс, требующий согласованных действий всех подразделений (допустим, запуск нового продукта), все поставленные вопросы обсуждаются правлением. Его задача в том, чтобы выработать какой-то консенсус. Любые возникающие предложения проходят процедуру project approval – только после этого они попадают в план и далее ставятся в бюджет. По-другому не бывает.

СФ: Но последнее слово всегда остается за вами?
ОМ: Не всегда.

СФ: В каком случае вы можете отказаться от своего решения?
ОМ: Если команда его не примет. Потому что, скорее всего, оно является неправильным, и его нужно изменить. Если я буду навязывать свои решения людям, которые со мной работают, результата не получится. Это главный управленческий постулат. Принцип единоличного руководства больше не срабатывает.

СФ: А как насчет хорошей внутренней атмосферы?
ОМ: Атмосфера – искусственный показатель. Если говорить о большом коллективе (скажем, в тысячу человек), никакие единые цели его, конечно же, не объединяют. Здесь, безусловно, принципиальный момент – правильная система мотивации. Если она построена неправильно, это, скорее всего, скажется и на показателях компании.

В общей сложности на предприятиях "Русского продукта" работает около 3 тыс. человек. Принципы мотивации менеджеров в "Русском продукте" – тайна за семью печатями. Исчерпывающее же представление о том, как мотивируются помимо зарплаты (перечисляемой, кстати, на карточки) рядовые рабочие, можно составить по доске объявлений, висящей на проходной "Колосса": желающие получают льготное медицинское обслуживание, продукты со скидкой, бесплатный отдых для детей. Самые прилежные сотрудники отмечаются выставленным на всеобщее обозрение коллективным фото. Участь расхитителей произведенной компанией продукции незавидна – сначала дела о хищениях рассматривает муниципальный суд, а после вынесения вердикта провинившихся увольняют в течение нескольких дней. В назидание остальным обнародуется соответствующий приказ.

СФ: Ваш финансовый директор и директор по информационным технологиям – иностранцы. Чего до сих пор не хватает российским менеджерам?
ОМ: Очень не хватает базового образования. Если последние десять лет руководители среднего и высшего звена могли работать на колоссальном опыте и энтузиазме, то сейчас их опыт уже менее актуален, и энтузиазма поубавилось. А бизнес становится более технологичным, и в конкурентной борьбе этот аспект приобретает первостепенное значение. Нанимая иностранцев, вы получаете экспертов и ноу-хау, которые "выращивались" в течение 100-200 лет.

СФ: Но все-таки экспатов пригласили для решения каких-то конкретных задач?
ОМ: С их приходом мы начинаем перестройку управленческой модели, которая позволит внедрить в компании элементы проектного менеджмента. И здесь очень важна организация финансово-плановой работы. Нельзя управлять тем, что нельзя измерить. А поскольку связи по горизонтали предполагают большие полномочия и большую ответственность, необходимо корректно оценивать затраты и конечный результат.

"Нам в этой стране приобретать нечего"
СФ: За счет продаж Ruscafe вы рассчитываете занять 10% рынка кофе. Это реально?
ОМ: Поскольку направление для развития выбрано правильно, реальность этих планов достаточно высока.

СФ: А было такое, чтобы выбранное направление оказывалось неверным?
ОМ: Ошибок было достаточно. Например, покупка за $1,5 млн линии по производству мороженого, которая так и не была запущена, хотя до сих пор находится на одном из наших предприятий. Когда решение обсуждалось, казалось, что это динамичный рынок, и не было уделено должного внимания анализу тех вложений, которые нужно было делать в дистрибуцию. Мы думали, что на рынке появятся компании, которые будут заинтересованы в работе именно с этим продуктом. Но в тот момент они так и не появились.

СФ: Почему вы сами не занялись дистрибуцией?
ОМ: Я считаю, что, во-первых, каждый должен заниматься своим бизнесом, а во-вторых, существуют более рентабельные направления для вложений.

СФ: Как компания определяет для себя приоритеты сейчас?
ОМ: Приоритеты зависят от наличия финансов. Любые изменения – и внешние, и внутренние – стоят денег. К примеру, автоматизация. Конечно, здорово было бы одним махом поменять всю систему автоматизации, но в реальности обновление приходится осуществлять поэтапно. Что же касается внешних проектов, основной приоритет сейчас – успех нашей кофейной марки Ruscafe.

СФ: Вы планируете развивать другие продуктовые направления?
ОМ: Мы будем увеличивать объемы производства и запускать новые марки, а также выходить в новые сегменты. Базово мы все равно остаемся в бакалейной группе. Но рынок меняется, и компания ставит себе цель первыми или в крайнем случае вторыми предложить тот товар, который, как мы считаем, будет востребован на рынке.

СФ: Что это за товар?
ОМ: Например, супы. Если раньше 90% потребляемых супов приходилось на так называемые традиционные, сейчас рынок движется в сторону быстрых супов, бульонных добавок, готовых супов, требующих только разогревания.

СФ: И что, вы уже готовы купить соответствующее производство?
ОМ: Если говорить о бакалее, то во времена СССР наши заводы фактически были монополистами. И в этом отношении я очень завидую "Вимм-Билль-Данну", для которого найти в интересующем его регионе молочное производство не составляет никакой проблемы. Нам же приобретать в этой стране нечего. Кроме того, покупка старого завода, как правило, с непонятными финансовыми обязательствами, плохим менеджментом и всеми вытекающими из этого проблемами просто нерентабельна. Поэтому мы собираемся строить новые заводы. Вообще планы на ближайшие три года – инвестировать $55-70 млн в развитие производства кофе, жидких супов и чипсов. На эти деньги мы построим в Калужской области два новых завода – по выпуску жидких супов и снэков, расширим наше кофейное производство.

СФ: Несколько лет назад вы говорили о возможности появления акций "Русского продукта" на западных биржах. Эти планы остаются в силе?
ОМ: Пока я не вижу в этомбольшого смысла. Сегодня нам достаточно внутреннего ресурса компании и средств, привлекаемых путем выпуска облигаций и кредитных траншей с финансового рынка внутри страны. Он насыщен деньгами, и привлечь их не составляет проблемы

Наталья Обухова

Кухня "Русского продукта"