Если нового сотрудника сразу бросить в работу, его эффективность будет невысока. Более правильный подход – разработать для новичков специальную программу адаптации, которая позволит им быстрее вписаться в коллектив, а значит, увеличит их отдачу.

Посвящение в сотрудники
Новый сотрудник – это не чайник, который можно включить в любую розетку и который всегда будет работать как надо. Чтобы просто освоиться на новом месте, человеку необходимо время, не говоря уже о том, что далеко не сразу он начнет работать в полную силу. К тому же новая работа вызывает достаточно сильный стресс: приходится привыкать к новому маршруту и распорядку, кругом незнакомые люди, непонятная документация и т. п.

Все эти проблемы можно решить с помощью специальных программ адаптации персонала. Между тем в некоторых фирмах этот процесс происходит стихийно или этим не занимаются вовсе. Так, 8% респондентов, принявших участие в нашем опросе (см. график), заявили, что их компании не предпринимают никаких усилий по адаптации новичков, а 12% – что руководство только начинает об этом задумываться. Но большинство работодателей уже осознали необходимость подобных программ. В шутку их называют "курсом молодого бойца", а западные фирмы обычно используют термин induction (введение в должность).

Для сотрудников польза программ адаптации очевидна: это облегчает им процесс вживания в новую команду. Но работодатели действуют не только из гуманистических соображений. Ведь люди лучше мотивированы, когда видят, что ими занимаются, а не бросают на произвол судьбы. Кроме того, организациям выгодно, чтобы новички как можно быстрее освоились и начали работать с максимальной отдачей. Как говорит директор по персоналу компании Oracle Ольга Кныш, "каждый сотрудник приносит компании деньги, и чем быстрее он начнет приносить их в том объеме, в котором было запланировано, тем лучше". Но самое главное – правильная адаптация позволяет не тратить время и деньги на поиск новых людей. По словам директора по персоналу компании Nayada Юлии Пасс, испытательный срок получает не только новичок, но и фирма, и от того, насколько успешно она с ним справится, будет зависеть текучесть кадров. Юлия Пасс: “Около 80% сотрудников, которые в течение первого года увольняются по собственному желанию, принимают это решение в первый день работы, остальные – в первую неделю. Они понимают, что попали не туда, их ожидания не оправдываются и т. п. Так что у компании фактически есть только одна неделя, чтобы произвести первое впечатление”.

На самом деле адаптационный период может длиться от нескольких недель до года в зависимости от специфики компании и обязанностей человека. Чем больше сотрудник соответствует требованиям, выдвигаемым к данной позиции, тем меньше времени уйдет на его адаптацию.

Встречают по одежке
Мнения менеджеров по персоналу о том, как должна выглядеть программа адаптации, расходятся. В некоторых компаниях, например, новичкам специально создают трудности, чтобы они закаляли характер в борьбе за место под солнцем. Им приходится самим выбивать себе телефон, рабочий стол, бороться с коллегами за доступ к интернету и т. п. Но это скорее исключение из правил – большинство фирм придерживаются более мягкой политики.

Обычно компании разрабатывают адаптационные программы под свою корпоративную культуру. Однако в них есть и много общего. Во-первых, это включение новичка в производственный процесс (описание функциональных обязанностей, знакомство с правилами внутреннего распорядка, техникой безопасности и т. д.). Во-вторых, вхождение человека в новую среду (знакомство с коллегами, служащими других подразделений).

Опытные кадровики советуют готовиться к встрече нового сотрудника заранее и определить его рабочее место. Юлия Пасс: “Надо взять себе за правило готовить приход сотрудника на работу, чтобы у него не возникала перед глазами картина "Не ждали". Кроме того, стоит выделить время и встретить его, чтобы человек два часа не ждал в коридоре и не чувствовал себя брошенным”.

Знакомство с корпоративной культурой начинается с изучения истории компании. В крупных фирмах, особенно международных, этому отводится значительное место. Татьяна Щербань, начальник управления по работе с персоналом компании Ericsson: “Новый сотрудник вначале знакомится с нашей историей, с бизнесом в глобальном и региональном аспекте, а также получает другую информацию, которая позволяет ему сориентироваться, какое место его подразделение занимает в бизнес-процессе компании”.

Разумеется, новичок должен получить практическую информацию, по каким правилам ему придется работать. Например, какова структура компании и нормы субординации, как принято обращаться друг к другу, когда и за что платят зарплату и т. д. Упустить ничего нельзя, иначе будут случаться всякие казусы. Так, сотрудник одной компании целый месяц ходил на работу с бутербродами, потому что ему никто не сказал, что в офисе есть столовая. В другой фирме менеджер не догадался выучить текст корпоративного гимна, за что был неожиданно для себя оштрафован на приличную сумму.

Конечно, быстро все запомнить невозможно, но это и не требуется. Ольга Кныш: “Жизнь постоянно меняется, и правила также могут устаревать. Например, вопросы оформления больничного листа человеку поначалу ни к чему, а к тому моменту, когда они понадобятся, процедура может измениться. Так что главная задача – не столько донести до сотрудника весь объем информации, сколько объяснить, где и как он может найти ответ на любой свой вопрос”. Идеальный вариант – когда вся необходимая информация собрана в одном месте (на корпоративном сайте, в буклете и т. п.).

Наконец, новичка нужно представить коллегам и всем, кто будет с ним работать. Наверное, о столь банальной вещи можно было бы и не упоминать, однако, как показывает практика, руководители иногда о ней забывают. "Мне кажется важным, чтобы это представление было не только профессиональным, но и немного личным,– говорит Юлия Пасс.– Если менеджер по персоналу хорошо знает сотрудников, он найдет между ними точки соприкосновения – может быть, они из одного города, заканчивали один и тот же вуз, имеют общие увлечения".

До сих пор речь шла о процедурах, общих для всех сотрудников. Однако в программах адаптации есть и специфика, которую определяют должность человека, его профессиональные навыки и, конечно, специализация компании.

Обучают по уму
Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Менеджеру в какой-то степени адаптироваться проще, если он знаком со спецификой отрасли. Однако помимо общих сведений о компании и ее продукции ему придется усвоить особенности управления людьми, ознакомиться с новыми инструментами для оценки сотрудников, системой начисления зарплаты и премиальных и т. п. Как правило, руководитель узнает обо всем этом на совещаниях или в индивидуальном порядке.

Если новичку по должности положено знать, что происходит в других подразделениях, ему устраивают стажировку, а в международных компаниях подобная практика вообще в порядке вещей. Например, когда менеджер по маркетингу рекрутинговой компании Kelly Services Светлана Демичева пришла на работу, она один день проводила с рекрутером на интервью, еще один ездила на встречи с клиентами и т. д.

Для успешной адаптации новеньких любого уровня имеет смысл разработать специальный курс обучения (если, конечно, позволяют возможности). Кстати, именно этот вариант отметили 40% наших респондентов. План обучения зависит от уровня подготовки конкретного человека (как, например, в компании Oracle), аесли сотрудники неопытные, их придется учить всему с нуля.

Больше всего в предварительной подготовке нуждаются сотрудники предприятий сферы услуг: ресторанов, гостиниц, риэлтерских фирм, магазинов. Анна Амосова, менеджер по связям с общественностью Le Royal Meridien National: “В National собственная система воспитания сотрудников. Ее цель – обучение персонала стандартам сервиса Le Meridien. Лекции сочетаются с практическими заданиями, которые проходят в игровой форме и воссоздают возможные рабочие ситуации. Все стандарты прописаны с точностью до секунды или жеста и представляют собой внушительных размеров талмуд. Так, сотрудник в процессе общения с гостем должен произнести его имя минимум два раза”.

В торгово-производственном объединении "Комус" несколько лет назад создали школу базовой подготовки для стартовых позиций (продавцов, торговых представителей, курьеров, экспедиторов). Андрей Назаров, начальник отдела по управлению персоналом: “Занятия продолжаются неделю, из них 40% времени занимают тренинги. Продавцов мы учим навыкам общения с клиентами, основам работы на компьютере, с кассовым терминалом, с каталогами товаров и т. д. Весь ассортимент, конечно, освоить не удается, потому что у нас более 18 тыс. наименований. Это под силу только опытным специалистам”.

Курьеров и экспедиторов в "Комусе" учат, например, даже таким тонкостям, как общение с гаишниками. "Когда сотрудники ГИБДД видят на дороге наши машины с эмблемой, у них сразу возникает желание проверить накладные,– говорит Андрей Назаров.– Поэтому надо знать алгоритм действий и свои права. Ведь если из-за какой-то мелочи товар арестуют, клиенту придется ждать, а от этого никому хорошо не будет".

Завершается обучение, как и положено, экзаменом, после которого руководители магазинов и торговых отделов "Комуса" анализируют личные дела новичков и результаты тестирования и разбирают их по своим подразделениям. Однако процесс адаптации на этом не заканчивается. За каждым новым сотрудником закрепляют куратора. Кстати, наставничество практикуется во многих фирмах (см. СФ #1 за 2003 год). По словам Сергея Плотеля, стажера отдела управленческого и финансового консультирования консалтинговой компании "Логика бизнеса", "учебные курсы позволяют сразу после их окончания вступить в настоящую работу, участвовать в проектах. А индивидуальное наставничество дает то, что не дадут ни знакомство с руководством, ни обучение на курсах компании – реальные возможности для быстрого профессионального роста".

Провожают по затратам
Полноценные программы адаптации новых сотрудников – удовольствие не из дешевых. Как говорит Андрей Назаров, это особенно дорого, когда процесс только начинается: нужно оборудовать класс для занятий, купить компьютеры, видеокамеру для тренингов и т. д. Стоит иметь в виду и расходы на подбор и обучение тренинг-менеджеров – постоянно покупать тренинги на открытом рынке слишком дорого, да и вряд ли компания найдет программы, абсолютно отвечающие ее требованиям. К тому же понадобится прописать все необходимые документы и процедуры, что займет у HR-менеджера несколько месяцев. Наконец, новым сотрудникам во время программы адаптации и обучения придется выплачивать жалованье. Но, как уверяют в компаниях, все эти расходы через какое-то время окупятся.

Юлия Фуколова, Юлия Ипатова

Программа приручения персонала