Еще пять лет назад ОАО "Воронежский молочный комбинат" (ВМК) обладало линейкой неприметных молочных продуктов, а оборот не превышал 55 млн руб. Усилиями маркетингового отдела он увеличился в 30 раз, достигнув $55 млн.

Воронежский молочный комбинат - бывшее советское предприятие с более чем 30-летней историей. Комбинат выпускает продукцию под брэндом "Вкуснотеево", которая присутствует на рынках 15 российских регионов, включая московский. Полиэтиленовые "кувшинчики" можно встретить в московских сетях "Патэрсон" и "БИН", а также в гипермаркетах Metro и Auchan.

1998 год был вторым подряд убыточным годом для предприятия. "Когда я пришел на комбинат, я видел две возможности решения проблемы: либо советовать продавать его, либо пытаться сделать что-нибудь со сложившейся ситуацией", - признается замдиректора по экономическим вопросам ВМК Анатолий Лосев. Созданный в том же году отдел маркетинга выделил три главные проблемы завода: низкое качество, узкая линейка продукции, неприметный дизайн.

Советское - не значит качественное.

По словам директора по маркетингу ВМК Александра Деменко, качество продукции было нестабильным: около 30% продукции выходило с браком. "Причем вся она соответствовала ГОСТу, но не нашим ожиданиям", - говорит он. "К примеру, ГОСТ допускает кислотность сметаны от 60 до 110, причем 60 - это пресная, а 110 - откровенно кислая, - рассказывает Деменко, - тогда как исследования показывают, что потребителю нравится сметана от 70 до 80".

"У нас был выход: сменить название продукции, оставив качество на том же уровне, и вложить средства в PR-поддержку, - говорит Лосев. - Но, прикинув, мы поняли, что это очень скоро бы раскрылось". Поэтому первое, за что взялись на предприятии, были технология и рецептура продукции.

"Правильные" продукты, которые бы нравились покупателям, получились не сразу. Компания провела дегустации "слепым" методом среди покупателей. В результате удалось найти наиболее привлекательный для потребителей стандарт.

Процесс контроля качества был разбит на три этапа: при поступлении молока, в процессе производства и при вывозе продукции на склад. "Например, в цистерне, где раньше был кефир, нельзя делать йогурт, даже если ее перед этим тщательно вымыть, - рассказывает Деменко. - Вкуса он останется такого же, но прокиснет в два раза быстрее". Раньше, по его словам, за этим просто не следили, сейчас же такого не допускают.

В дополнение к этому была открыта горячая линия по приему жалоб. Каждый мог позвонить по телефону, указанному на упаковке. "Мы и до этого знали, что жалобы есть, но они до нас не доходили: производственники не хотели подставлять себя", - говорит Деменко. На телефонные звонки отвечал специально нанятый для этого человек. В результате собранной статистики стала ясна шкала предпочтений потребителей по каждому виду продукции.

Человеческий фактор.

Пересмотр стандартов качества потребовал изменить мотивацию персонала. Так, в зарплате рабочих появилась составляющая, которая могла уменьшаться в зависимости от того, был брак в смене или нет. Уменьшение зарплаты могло доходить до 25%. "Были даже и показательные увольнения, когда люди наносили большой вред комбинату", - рассказывает Деменко.

Еще одна проблема, с которой приходилось бороться, - это воровство. По данным собственной статистики предприятия, ежемесячно пропадало от 2% до 3% от оборота. Воровали в основном наполнители, которые можно было подороже продать: курагу и изюм. В результате страдало качество продукции, в которую этих наполнителей недокладывали.

Были приняты следующие меры: при уличении человека в воровстве его лично полностью лишали премии, а деньги на возмещение ущерба частично брали из премиального фонда всей смены. "В результате воровать оказалось дороже для себя, - рассказывает Лосев, - к тому же была коллективная ответственность, которая снижала количество воровства".

"Главное, что помогло нам на этом этапе, - на нас были завязаны все функции: ни одно решение не могло пройти мимо отдела маркетинга, - резюмирует Деменко. - Если появлялись проблемы с качеством, реализацией, сбытом, то первый звонок шел не директору, а нам".

Штыки против линейки.

В 1998 г. линейка продукции Воронежского молочного комбината состояла из 18 наименований. Первые попытки поставить новые продукты в производство были встречены в штыки людьми, проработавшими на комбинате не одно десятилетие. Отдел продаж утверждал, что проблем с ассортиментом продукции нет. "Исследования, основывающиеся на фокус-группах, не являлись для них доказательством, - говорит Деменко. - На термины вроде "репрезентативной выборки" или "целевой аудитории" они вовсе обижались". Контраргументом производственников было: "Сколько вы опросили человек на своих группах - 20? А у нас покупателей, голосующих кошельком, намного больше, а значит, их мнение важнее и продукция наша их устраивает".

Однако исследования показывали обратное. "Кто же тогда знал, что те объемы продаж сейчас показались бы нам катастрофой?! " - вспоминает Лосев. Ничем, кроме реальных подтверждений своих слов, убедить было нельзя. Поэтому директор маркетингового отдела пошел к директору комбината и предложил дать им средства на пилотный проект - сметану. "Мы договорились, что в зависимости от результатов этого проекта решится судьба самого маркетингового отдела: получится - останемся, не получится - уйдем", - вспоминает он. Директор согласился.

Сметана была приведена в соответствие потребительским предпочтениям: силами маркетингового отдела был слегка изменен дизайн упаковки, а также рецептура самой сметаны. За первые полгода объем ее продаж вырос в 24 раза.

Доказательства теперь включали не только исследования, но и конкретные достижения. "Дело сдвинулось с мертвой точки, - вспоминает Лосев. - Дальнейшие преобразования шли намного легче именно благодаря этому проекту".

Не только топ-менеджеры, но и рядовые сотрудники поверили в новые преобразования. "До этого люди ждали, что конвейер вот-вот встанет и им придется искать новую работу, - говорит он, - а здесь появилась надежда". В дополнение к существующему ассортименту из 18 видов продукции добавилось еще 22, включая йогурты и молоко разной жирности.

Непривлекательный стакан молока.

По словам Деменко, новая продукция не могла продаваться с дизайном, который не изменялся последние 20 лет. "Было ясно, что стакан молока, изображенный на упаковке, не мог существенно улучшить продажи", - говорит Деменко.

Однако этого не понимал производственный отдел. "Зачем менять дизайн? " - говорили они и винили отдел продаж, который, по их мнению, не умел продавать.

Основной проблемой на этом этапе была нехватка средств. На обсуждениях предлагалось сэкономить и заказать дизайн у местной воронежской конторы, делавшей его за меньшие деньги, но маркетинговый отдел стоял на своем: надо заказывать у московской компании. За свои услуги она требовала $10 000. "Тогда для нас это были большие деньги", - говорит Деменко. Топ-менеджеры не могли согласиться с этим: "Шеф, конечно, тебе решать, но на эти же деньги мы можем купить два холодильника".

В результате долгих уговоров "шеф" согласился. "Ну, ребята, под вашу ответственность", - сказал он. Дизайн был заказан московской компании. Таким образом, появилась молочная продукция, объединенная единым брэндом "Вкуснотеево".

Эксперты высоко оценивают работу, проведенную маркетинговым отделом. "Продукт выделяется на рынке своим ярким дизайном и запоминающимся названием", - говорит аналитик Объединенной финансовой группы Алексей Кривошапко. По данным агентства "Сканмаркет", в декабре 2002 г. на рынке наибольшей популярностью пользуется продукция компании "Вимм-Билль-Данн": "Домик в деревне" и "М". Ее покупает больше половины респондентов (67% и 52% соответственно). В среднюю группу входят три марки: "Милая Мила" (44% ), "33 коровы" (40% ) и "Останкинское" (26% ). Воронежское молоко марки "Вкуснотеево" периодически покупают 11% опрошенных. Уровень спроса на марку на московском рынке кефира - 10% , сметаны - 7%. "Для высококонкурентного московского рынка это неплохой показатель", - комментирует эти данные директор по развитию компании "Сканмаркет" Александр Кривошеев.

На воронежском рынке молока, по данным рейтинга "Товар месяца", доля марки составляет около 70%. Сейчас на маркетинг тратится около 3% оборота предприятия. Оглядываясь назад, Лосев и Деменко соглашаются, что самым сложным для них было побороть сопротивление переменам. "Сейчас я понимаю, что за четыре года можно было успеть сделать гораздо больше, если бы не пришлось на каждом шаге доказывать людям очевидные вещи - вроде того, что сметана действительно кислая или что дизайн никудышный", - говорит Лосев "Все бывшие советские предприятия сталкиваются с аналогичными проблемами", - говорит исполнительный директор Останкинского молочного комбината Дмитрий Кузнецов. По его словам, для того чтобы продукция была конкурентоспособна, также пришлось ужесточать контроль качества продукции и бороться с воровством. Что касается внешнего вида упаковки продукции, то она не претерпела серьезных изменений. "Таким образом мы стараемся подчеркнуть связь поколений", - поясняет он.

Битва за "Вкуснотеево"