Британское агентство недвижимости Knight Frank на минувшей неделе пришло в Россию. Почти одновременно о намерении открыть в нашей стране представительство объявил американский инвестиционный банк Merrill Lynch. Это совпало с появлением первой в Москве пиццерии, принадлежащей одной из крупнейших мировых сетей Papa John’s. Каждое подобное сообщение таит в себе угрозу для российских игроков. И чем дальше, тем опасность серьезнее. Как ее предвосхитить и подготовиться к приходу на рынок глобальных конкурентов?

Сопромат
К недавнему заявлению крупнейшего европейского оператора TUI AG о приходе в Россию старожилы российской туриндустрии отнеслись спокойно. TUI говорит об этом уже не первый раз.

Однако менеджер одной из московских турфирм, пожелавший остаться неизвестным, сказал СФ следующее: «Мы отчетливо понимаем, что рано или поздно TUI здесь будет, так же, как и многие крупные западные операторы. Демпинг, с которым связывают их появление, нас не пугает. А вот рекламные бюджеты и имидж поставщиков надежного, безупречного сервиса могут серьезно осложнить нам жизнь».

Публичные заявления руководства о приходе в ту или иную страну иногда имеют декларативный характер – например, они могут делаться в интересах акционеров. Чтобы понять серьезность намерений, всегда можно посмотреть на ситуацию глазами приходящего инвестора. Для этого вполне годится, скажем, популярный на Западе индекс риска деловой среды – наподобие того, что составил Фредерик Хейнер, профессор University of Delaware. Его первые строчки традиционны: политическая стабильность и экономический рост. Затем следуют факторы стоимости труда, отношения к иностранному инвестору, коммуникаций, культуры выполнения обязательств по контрактам, бюрократических проволочек, инфраструктуры профессиональных услуг (например, логистических) и проч. Привлекательность конкретного рынка, по мнению Свена Холлесена, автора книги «Глобальный маркетинг», нужно оценивать исходя из его размеров, темпов роста, среднего коэффициента прибыльности по отрасли, а также условий для конкуренции – этого уже достаточно для анализа.

«Дальше местному игроку нужно понять две вещи: является ли компания-агрессор его прямым конкурентом и какую стратегию она изберет для завоевания рынка»,– говорит эксперт компании BKG Римма Чайникова.

Ответить на первый вопрос проще – достаточно посмотреть на целевую аудиторию и продуктовый ряд потенциального конкурента, на особенности его положения на рынке. Однако как именно он будет вторгаться в отдельно взятую страну, предсказать трудно. Здесь может помочь только знание методов, использованных компанией в ходе других наступательных операций,– было ли это долгим и поэтапным вхождением, либо захват местных рынков происходил в режиме марш-бросков и ценовых войн. Согласно исследованию 1994 года, на которое ссылается Свен Холлесен, у компаний встречается три принципиально различных подхода к выбору стратегии:
– шаблонный: для всех зарубежных рынков используется общая стратегия;
– прагматичный: сначала используется стратегия с низким уровнем риска, и только если она не приносит результатов, компания ищет что-то другое;
– стратегический: окончательное решение принимается на основе системного анализа и сравнительной оценки всех альтернативных стратегий проникновения.

В любом случае, как полагает госпожа Чайникова, конкурентное маневрирование локальной фирме лучше планировать исходя из наихудшего расклада: будет легче в бою.

Какие варианты ответных действий может прорабатывать компания? Самое простое решение проблемы – поставить административный заслон. Правда, типичный для России протекционизм удается использовать не всегда. Так, летом 2002 года Минэкономразвития отклонил предложение столичной Ассоциации компаний розничной торговли (АКОРТ) и института «Общественный договор» о введении для иностранных сетей «ограничения на суммарные масштабы операций, например, посредством фиксации предельной рыночной доли или процента от общего оборота сроком на 3–5 лет» (за это время «мирной жизни» отечественные компании надеялись развить свой бизнес до конкурентоспособного уровня).

К рыночным же приемам защиты следует отнести попытку заключить с конкурентом альянс, что часто предшествует поглощению (см. СФ №04/2004). А можно держать оборону и отчаянно конкурировать с агрессором за каждую пядь рынка.

Выходом способна стать также нишевая стратегия. Другое дело, что не всякий рынок таит в себе такую возможность. К примеру, у производителей хлебобулочных изделий с узким ассортиментом мало шансов на процветание. За укрытием в неинтересной для агрессора нише последуют невосполнимые потери в продажах – дилерам выгодно закупать товар у одного-двух крупных поставщиков. Именно поэтому, например, петербургская компания «Каравай», пожелавшая сохранить независимость, перед наступлением европейского конкурента решила сосредоточить усилия на активной обороне.

На чужой «Каравай»
Fazer Bakeries, входящая в группу Fazer и занимающая более 40% рынка хлебобулочных изделий в Финляндии, давно и последовательно расширяет свое присутствие за рубежом. О планах конкурента развернуться на Северо-Западе России «Каравай» узнал, что называется, из первых рук – Farez вышла на акционеров компании с предложением продать ей бизнес. Получив отказ, финны принялись скупать другие, более мелкие хлебозаводы в регионе. Прогнозировать такое развитие событий было нетрудно: покупкой местных производств Fazer проторяла себе путь и на другие рынки постсоветского пространства. Так, в начале 2002 года Fazer приобрела контрольный пакет Gardesis, литовского кондитерского и хлебобулочного предприятия. В Питере же финская группа, в частности, за $20 млн получила контроль над компанией «Хлебный дом», доля которой на местном рынке, по оптимистичным оценкам ее руководства, к 2005 году должна составить 30%.

«Мы стали моделировать ситуацию, при которой "Каравай" остается один на один с финским конкурентом. Решили так: прежде чем это произойдет, попытаемся занять как можно большую рыночную долю. И на этом построим конкурентную стратегию»,– рассказывает гендиректор «Каравая» Николай Тютюнников.

Осознав неизбежность вторжения, питерская компания для начала изучила методы работы Fazer на домашнем рынке в Финляндии. Анализ дал немало пищи для размышлений и позволил «Караваю» набросать план превентивных мер. В первую очередь это затронуло ассортиментную политику. Fazer предлагает потребителю богатый выбор продукции. У финнов более совершенные технологические линии, они щедро финансируют разработку и внедрение новых продуктов.

Чтобы сократить отставание, «Каравай» расширил производство за счет новых видов продукции – сдобы, батонов и зернового хлеба, рассчитанного на состоятельных потребителей. Николай Тютюнников: «С другой стороны, мы трезво оценивали преимущества своего основного ассортимента. Наши изделия обладают особыми качествами, которые ценятся потребителем, и это неплохой резерв для конкуренции».

Далее ревизии подлежали технологии продаж – финны сбывали продукцию в основном через розничные сети. И «Караваю», до сих пор не уделявшему сетевым контрагентам достаточно внимания, предстояло восполнить этот пробел. «За последнее время мы заключили несколько партнерских соглашений с розничными сетями. Соответственно, пришлось пересмотреть некоторые стандарты в работе. Например, перейти с традиционных металлических лотков на евролотки».

Еще одним условием эффективного сопротивления должна была стать сервисная политика. Питерский поставщик пошел на дополнительные льготы для своих дилеров: обучение, фирменную одежду для сотрудников, усовершенствованную систему скидок.В преддверии острой конкурентной борьбы Николай Тютюнников настроен по-боевому: «Сдавать свою долю рынка мы, естественно, не собираемся. Будем сражаться за каждого клиента».

Береженого бог бережет
Пару лет назад эксперты по управлению Фаршад Рафия и Поль Кэмпас решили изучить причины слабости, обнаруживаемой сильными компаниями, когда их атакуют зарубежные конкуренты. Как оказалось, зачастую компании не уделяют внимания оценкам вероятности проникновения на свой рынок. Даже когда новая технология или продукт «подкапываются» под их бизнес, угрожая разрушить или вытеснить его. Успехи Sony в области видеоигр и бизнес Microsoft мало связаны только на первый взгляд. Игровые приставки превращаются в многофункциональные, по сути, альтернативные компьютерные устройства. Сближение двух рынков представляет опасность для основного бизнеса компании Билла Гейтса – поставок операционных систем для традиционных ПК.

Анализ этого кейса вдохновил Рафию и Кэмпаса на разработку методики оценки конкурентной угрозы. Согласно алгоритму, опубликованному Harvard Business Review, конкретной ситуации присваивается значение в диапазоне от «совершенно не благоприятна для вторжения» до «полностью благоприятна для вторжения» (от –3 до +3). Также вводится постоянный коэффициент важности для того или иного фактора (от 1 до 3). Из полученных данных с помощью несложных математических расчетов выводится общий индикатор конкурентной безопасности. Значение +1,5 уже считается высоким: угроза велика.

Методология, по утверждениям ее авторов, только помогает выявить и оценить конкурентные риски. Как противодействовать вторжению, учат другие книги.

Брешь в броне
Отражению атак могущественных конкурентов посвящены целые отраслевые пособия (разумеется, западные). Например, учебник по конкурентной борьбе независимого розничного предприятия с сетевым гигантом «В тени Wal-Mart». Авторы Дон Тейлор и Джини Смоллинг Арчер начинают свой рассказ с описания опустошений, вызванных вторжением американских сетевых акул в маленькие города – традиционную вотчину небольших семейных магазинов. «Со времени прихода Wal-Mart уже закрылся восьмой магазин. На стене одного из них вывесили объявление, отражавшее всю горечь бывшего владельца и других неудачных торговцев микрорайона: "Вы хотели Wal-Mart. Скоро это будет все, что вам останется"».

В целом же вывод создателей учебника более сдержан и оптимистичен: «Вы можете процветать даже в тени гигантов, проводящих агрессивную политику на вашем рынке». Для России такие посылы очень своевременны. После многочисленных, но неофициальных заявлений в середине минувшего января гендиректор Wal-Mart Ли Скотт впервые подтвердил намерение розничного гиганта прийти в Россию не позднее 2005 года.

Впрочем, отечественные розничные сети уже давно ведут войну с западными конкурентами. Так, компания Metro AG появилась в России еще в конце 2001 года. Петербургская сеть гипермаркетов «Лента Сash & Сarry» увидела опасность издалека. «Для меня все стало ясно, когда Metro открыла первый магазин в Москве. Я сразу прикинул: два-три года – и они окажутся здесь, в Питере. Так и случилось»,– говорит гендиректор «Ленты» Олег Жеребцов.

Господин Жеребцов вспоминает, как в свое время много читал о локальных компаниях, противостоящих монстрам. С тех пор он не сомневается в возможностях местных операторов выстоять под натиском крупного конкурента. «Главное вовремя включить свои бизнес-рецепторы и не питать иллюзий, что пронесет»,– полагает он.

Панических настроений в руководстве компании не было. Но велись напряженные дискуссии о том, как правильно действовать с приходом конкурента. Анализировались сильные и слабые стороны Metro. «У них мощный PR, мы это хорошо понимали,– говорит Олег Жеребцов.– Взять, скажем, их спорные заявления о миллиардных вложениях в российскую экономику. На местных поставщиков и финансистов они производят впечатление».

На питерский рынок Metro выходила агрессивно. Так, по словам главы «Ленты», 60% сотрудников центрального аппарата компании получили письма с предложениями о трудоустройстве в питерском офисе немецкого ритейлера. «Переманивание шло по вечерам, через родственников»,– рассказывает господин Жеребцов. Но небольшая потеря в кадрах компанию не ослабила.

Еще до вторжения «Лента» разумно сконцентрировала основные усилия на поддержании лояльности своих потребителей. Компания стремилась сделать обслуживание максимально удобным и с большим, чем у конкурента, вниманием к каждому клиенту.

Официально Metro не работает с частными лицами. Это ограничение давало преимущество «Ленте», в центрах которой может совершать покупки любой желающий. Но более важная задача питерского ритейлера состояла в том, чтобы опустить цены до уровня конкурента. Снижение валовой наценки компания компенсировала за счет увеличения оборота – в первую очередь благодаря оптимизации бизнес-процессов на каждом отдельном участке. По словам руководителя «Ленты», потребовалось заново просчитать логистику: маршруты доставки продукции, расположение паллетов в торговом зале, время на разгрузку машин. Были модернизированы решения в области ИТ. Технологии управления ассортиментом, дозаказа товара, контроля за соблюдением сроков поставок – все подлежало переоценке и усовершенствованию. «Сколько кассир тратит времени на обслуживание покупателей: 2 минуты 30 секунд или 2 минуты 50 секунд? Это критически важный для нас фактор»,– поясняет господин Жеребцов.

В результате, по словам Олега Жеребцова, по пришествии в Петербург западный конкурент был неприятно удивлен крепкими позициями локального оператора: «Metro ведь как шла? В Венгрии она номер один, в Польше, Чехии – номер один, во всей Восточной Европе – номер один. А тут все не так. Они даже не поняли, что, собственно, произошло. Почему в Санкт-Петербурге, в отличие, скажем, от Москвы, не удается получить больших оборотов? Кстати, мы изучили опыт работы Metro на разных рынках. Не везде ее экспансия была успешной: в США, например, сеть потерпела фиаско. Забавно, но на родине Metro, в Германии, с большими трудностями столкнулся американский Wal-Mart. Финансовое превосходство решает далеко не все – вот что я хочу сказать».

Господин Жеребцов утверждает, что с приходом западного конкурента его компания потеряла не более 5% оборота. В северной столице у Metro сегодня два гипермаркета против четырех действующих и трех возводимых комплексов «Ленты». Всего же ритейлер планирует до конца 2005 года иметь в сети дюжину торговых центов. Оборот прошлого года ($327 млн) в нынешнем году компания планирует превысить почти в полтора раза. «Самое главное ничего и никого не бояться,– уверен Олег Жеребцов.– Локальной компании нужно сжаться, набраться силы воли и трезво посмотреть на свои два, три, максимум четыре преимущества. А такие, поверьте, найдутся всегда».

Контратака
Питер Диксон, автор книги «Управление маркетингом», верит, что преимущество всегда будет за теми компаниями, которые умеют предугадывать поведение конкурента и быстро реагировать на тревожный сигнал. «Так появляется фора во времени, которую можно использовать для инноваций и имитаций, избегая при этом чрезвычайных управленческих мер»,– пишет он. Но не стоит думать, что глубокий анализ конкурентной среды и проницательность руководства гарантируют компании отсутствие сюрпризов. Подчас приходится действовать с предельной оперативностью, чтобы не дать агрессору усомниться в том, кто на рынке хозяин.

Однажды издательский дом Burda узнал о развлекательном журнале для женщин, запуск которого в России готовил и уже рекламировал другой крупный немецкий издатель – группа Bauer. Взаимоотношения компаний имеют давнюю историю, они ожесточенно конкурируют на других рынках (в частности, в Восточной Европе). Впрочем, Россия в этом смысле скорее исключение. За 17лет работы в нашей стране компания Burda прочно утвердилась сразу в нескольких нишах,прежде всего в сегменте женской периодики. Bauer же, напротив, особых успехов здесь не снискал. Опыт открытия российского представительства был отрицательным, поэтому на сей раз Bauer избрал другую стратегию проникновения на рынок – заключение альянса с местным оператором «Логос-Медиа».

Реакция на новость о планах конкурента была молниеносной: Burda сумела в кратчайшие сроки разработать журнал аналогичного формата и первой представить его читателю. В результате в продажу приблизительно в одно время поступили журналы-близнецы: с одинаковой концепцией, тиражом, объемом полос, отпускной стоимостью и рекламными расценками. В довершение ко всему нужно отметить сходство обложек и даже названий изданий – «Сделай паузу» у Burda против «Часа для Вас» у «Bauer-Логос». Перехватив инициативу, Burda нейтрализовала влияние конкурента на своем поле. Сегодня оба журнала имеют в целом равные и устойчивые позиции на рынке. Но Burda исполнен решимости впредь не давать конкуренту шансов продвинуться в России. Например, год назад, вскоре после описанных событий, Burda «от греха подальше» решила освоить нишу телегидов, выпустив журнал «TВ7». И если в Германии Bauer контролирует более 50% этого рынка, то в России – 0%.

Тылы нематериальных активов
На практике лишь немногие российские компании озабочены поиском ответа на вопрос, за счет чего их бизнес сможет выжить на рынке, облюбованном транснациональным конкурентом. Между тем вовремя распознанная угроза агрессии может стать мощным стимулом развития. Даже когда противники априори находятся в неравных весовых категориях. «Действительно, большинство западных игроков превосходит нас технологически и финансово,– считает Римма Чайникова.– Получая стабильную прибыль на одном рынке, они могут долго демпинговать на другом, изнуряя противника ценовыми войнами. Но говорить, что для отечественных компаний в этом случае все потеряно, было бы неверно. Торговая марка, если мы успели ее создать, и лояльность наших потребителей – не так уж мало, чтобы выстоять и даже продолжать расти».

Евгений Карасюк

Оружие для самообороны