В начинающих компаниях сотрудники зачастую все делают сообща. Но для дальнейшего развития бизнеса необходим более профессиональный подход. На предприятии должны появиться профессиональные менеджеры и специалисты. Как уже не раз говорилось, нехватка компетентных кадров – один из факторов, тормозящих развитие бизнеса. Так, темпы роста компаний, входящих в индекс IC 100 (первая сотня компаний из центров городов), снизились с 33% в 2001 г. до 29% в 2004 г.

То, что проблема подбора компетентного персонала в развивающийся бизнес существует, – почти что банальность, но от этого она не становится более простой, говорит Руперт Мерсон, партнер в бухгалтерской компании BDO Stoy Hayward. Он специализируется на проблемах растущих компаний и преподает на курсах по развитию бизнеса в Лондонской бизнес-школе. “Инвесторы, работающие с небольшими компаниями, утверждают, что вкладывают деньги в профессиональные команды”, – поясняет он и замечает, что это ставит предприятие перед дилеммой. “Можно привлечь квалифицированных специалистов со стороны, но они не знают специфики малого и среднего бизнеса, – объясняет Мерсон. – Можно заниматься развитием персонала. Но в этом случае на ключевых позициях могут оказаться недостаточно квалифицированные сотрудники, если, конечно, компания не потратила на этих людей массу времени и сил”.

Поставщик альтернативных источников электроэнергии Solarcentury быстро растет. Секретарь компании Джон Фолкс полагает, что его предприятие может столкнуться с проблемой недостаточной квалификации сотрудников. По его мнению, Solarcentury сумела выработать разумный подход к развитию персонала, несмотря на небольшой бюджет. Компания ожидает, что ее сотрудники будут учиться и обучать своих коллег на рабочих местах.

“Корпоративная культура компании предполагает умение делиться всем, в том числе и знаниями”, – говорит Фолкс. Основатель фирмы Джереми Леджетт в прошлом ученый. Недавно он прошел курс по составлению финансовых отчетов, “хотя в совете директоров есть специалисты в этой области”. Solarcentury нашла способ уложиться в относительно небольшой бюджет. Компания прошла аккредитацию и стала предлагать услуги по обучению персонала в своей области. Теперь она обучает сотрудников других компаний работе с фотоэлектрическими батареями, а взамен посылает своих работников на занятия по разным дисциплинам, например по трудовому законодательству.

Как утверждает директор по операциям риэлторской фирмы Jump Group Хезер Джонс, девиз ее компании: “Мы растим собственные кадры”. Джонс, доктор философии и MBA, долго работала в крупных международных корпорациях. Ее пригласили в Jump в связи с планами расширения компании. По ее словам, она приняла предложение, узнав, что персонал Jump Group все время проходит обучение.

Профессиональное развитие сотрудников – один из приоритетов Jump Group. Поэтому непрерывное обучение стало неотъемлемой частью корпоративной культуры компании.

Jump Group поддерживает сотрудников, проходящих профессиональные курсы по одной из формальных дисциплин (например, по маркетингу или бухгалтерскому учету). Тем не менее Джонс дает невысокую оценку ряду внешних тренингов, проводимых для сотрудников компании. “В девяти случаях из десяти их посещение бесполезно”, – говорит она.

В 2003 г. Фонд новой экономики (New Economics Foundation), который составляет индекс IC 100, помог собрать деньги для обучения руководителей компаний, входящих в индекс. К примеру, Ник Демпси, аналитик консалтинговой и исследовательской фирмы EPS, проходит курсы executive MBA в бизнес-школе Cass. Демпси говорит, что большинство его однокурсников работают в крупных компаниях. “Но это не проблема. Я получаю много полезных советов от людей, которые в прошлом работали в малом и среднем бизнесе. За время учебы я надеюсь реализовать проект, связанный с моей компанией”, – говорит он.

Клайд Скотерн, который вместе с братом основал компанию – производитель строительных материалов Fascia Mania, говорит, что приобрел бесценный опыт, когда был ребенком. У его отца был столярный бизнес. “Отец привил мне интерес к бизнесу и внимание к деталям”, – рассказывает он. По словам Скотерна, теперь ему бы очень пригодились совет более опытного наставника и квалифицированная помощь в управлении предприятием.

Недавно его компания совместно с канадским университетом Трент исследовала отношение сотрудников к подготовке персонала. Опрос выявил, что работники “испытывают настоящий голод по обучению”, утверждает Скотерн. “В прошлом мы обучали сотрудников от случая к случаю. Теперь [при участии университета Трент] у нас появилась возможность упорядочить этот процесс”, – объясняет он.

Компании, входящие в индекс IC 100, будут и в дальнейшем стоять перед выбором: обучать сотрудников самостоятельно или нанимать профессионалов со стороны. В любом случае развитие персонала будет играть важную роль в привлечении и удержании талантливых работников. Недаром Мерсон замечает: “Люди идут работать в небольшие компании, если уверены, что это не скажется негативно на их карьере”. (FT, 17.11.2004, Мария Подцероб)

Развивать или нанимать