За десять лет пришедшая в Россию из Азии лапша быстрого приготовления стала национальным продуктом. Как возникают новые товарные категории и целые новые рынки, рассказал руководитель департамента маркетинга ТД «Роллтон» Александр Соколоверов.

«Приходится, что называется, пальцем в небо: попал – не попал»
«Секрет фирмы»: Есть в России такой феномен: возникновение новых рынков с нуля. Например, рынок сухариков, каш быстрого приготовления, а теперь и вашей лапши. Отчего так происходит?
Александр Соколоверов: Часто успех определяется простым постулатом: надо быть в нужное время на нужном рынке с нужными ресурсами, и тогда все будет хорошо.

СФ: То есть на все воля случая?
АС: Успех всегда случай. Спросите любую компанию, ставшую лидером рынка,– сильно сомневаюсь, что кто-нибудь скажет: мы заранее знали, что так будет. Скорее всего, скажут: мы понятия не имели, что когда-нибудь у нас будет столько денег.

СФ: А вы бы что сказали?
АС: Как-то, читая книгу про историю Procter & Gamble, я обратил внимание вот на что. В ретроспективе P&G – великая компания с мощным портфелем брэндов, инновациями и революционными продуктами. Да, но это же за сто лет! Мы в «Роллтоне» тоже, конечно, мечтаем вырасти и захватить свой рынок, а потом еще какой-нибудь. Но за последние сто лет скорость человеческой мысли вряд ли стала выше. Поэтому скорость, с которой происходят открытия на рынке, остается прежней. Это касается и новых категорий. Если взглянуть на пищевую отрасль, то, наверное, каждые лет 20 здесь будут возникать новые рынки. Но мы же работаем в России, где все происходит очень быстро. И потому если прошло пять лет, а ты еще не лидер, то возникает ощущение трагедии: «рынок еще не наш». Это исключительно российский феномен – дойти до уровня P&G за десять лет, когда ему на это потребовалось сто.

СФ: И как же стать лидером рынка в десять раз быстрее, чем P&G?
АС: По поводу новых рынков есть такой интересный момент. Российские компании стараются создавать рынки по наитию, на авось.

СФ: Какой ужас…
АС: Мы действуем так, потому что у нас нет ресурсов, чтобы делать так, как делают «там». А «там» берут, скажем, миллиард долларов и тратят его на R&D…

СФ: Но «там» тоже не каждый может миллиард на R&D потратить.
АС: Наши прямые конкуренты – Unilever, Nestle – могут. А у нас таких денег нет. Мы бы, наверное, тоже так хотели: заниматься плановым развитием рынка, подходить к развитию новых категорий через научный поиск. Это медленно, затратно, зато результат гарантирован. А приходится, что называется, пальцем в небо: попал – не попал.

СФ: Про тыканье пальцем хотелось бы поподробней. Не так давно вы открыли два новых направления: бульонов и чая-кофе. Это кажется безумием, потому что там работают монстры – Nescafe и Maggi. И при этом в интервью СФ вы как-то говорили, что ваша компания «не ищет ниш, а идет и бьется». Зачем вам это все?
АС: Любая ниша имеет конечный и достаточно небольшой объем. Можно стать лидером в нише, но даже если вытеснить всех, то куш невелик. А когда выходишь на большой рынок, даже заняв маленькую долю, это все равно принесет больше. Есть рынки, где даже 1% – уже хороший кусок пирога. При этом ничто не мешает в случае удачного стечения обстоятельств взять еще пару-тройку процентов.

СФ: Согласно популярным в России идеям Джека Траута, от лидеров рынка надо дифференцироваться. А вы, наоборот, лезете на их территорию.
АС: Если бы на рынке была одна Nestle, то, может, и не стоило бы. Но Nestle занимает около 60% рынка. А сорок-то процентов занимает не Nestle!

СФ: А рынки большие?
АС: Около $6 млрд. Взять 10% – уже отличный бизнес.

СФ: Ну да, если учесть, что весь рынок лапши оценивался в прошлом году в $600–650 млн, а у вас там 50%. А когда вы готовились к выходу, вы верили, что этих гигантов возможно подвинуть?
АС: Волков бояться – в лес не ходить. Я не люблю авантюры, но, к сожалению, в бизнесе, чтобы быть успешным, надо быть авантюристом. Не быть им можно, когда у вас есть ресурсы, тогда можно обдумать, как правильно вести себя на рынке. А когда ресурсов нет, приходится действовать по наитию. Если бы мы не верили, что у нас получится на рынке кофе, зачем туда лезть?

СФ: А вдруг вы ошибаетесь?
АС: Раньше я думал, что побеждает тот, кто делает все правильно. Сейчас я уверен в обратном. Ошибки совершают все и делают это постоянно. Это аксиома. Мне кажется, кто больше суетится, тот и побеждает. В результате лидером рынка становится тот, у кого цена ошибок ниже, а совсем не тот, кто умнее.

ДОСЬЕ
Компания DHV-S, производитель вермишели быстрого приготовления «Роллтон», создана в 1998 году. DHV-S выросла из представительства посреднической компании, специализировавшейся на экспорте-импорте оборудования, торговых операциях между Россией, Вьетнамом и другими странами Азии. Когда бизнес потерял актуальность, компания занялась производством продуктов быстрого приготовления. Для этого в 1998 году была создана марка «Роллтон» и одноименный торговый дом. Позднее группа компаний была реорганизована в международный холдинг FG Food. Компании DHV-S принадлежат несколько заводов в Подмосковье, специализирующихся на выпуске вермишели быстрого приготовления, пюре, бульонов, приправ и снеков. По данным компании, ей принадлежат 32% рынка вермишели, 25% рынка бульонов (в категории «рассыпчатые бульоны» – около 90%) и около половины рынка пюре быстрого приготовления. Летом 2004 года компания вышла на рынок снеков, выведя марку Big Bon, в 2005-м использовала эту марку для запуска обедов в верхней ценовой категории. В марте 2006 года объявила о выходе на рынок чая и кофе.

«И каждый раз ты как ежик в тумане»
СФ: Наверное, такая философия накладывает особый отпечаток на работу маркетолога?
АС: Понимаете, тут какая петрушка… Профессия маркетолога как испорченный барометр. Сегодня он соответствует обстоятельствам, а через год может уже и не соответствовать. Главная проблема профессии: самое удачное придумывается тогда, когда ты об этом не знаешь. В результате получается, что у тебя никогда нет банка успешных решений, на основании которых можно делать новые проекты. Проходит год, меняются рынок, ситуация, и то, что ты делал в прошлом году, уже перестало быть актуальным. И каждый раз ты, как ежик в тумане, заново проходишь этот путь. Более того, бывает, что маркетолог находит успешный прием и начинает его эксплуатировать. Он видит, что все довольны, и продолжает этим заниматься. А рынок-то давно изменился! Взять того же Джека Траута. В свое время он придумал много полезного. Но все это он придумал для «того» рынка. Вот уже последние лет пять Траут не актуален. Хотя он по-прежнему ездит по миру, читает лекции и не перестал быть уважаемым. Но он остался в «том» рынке, который был до 2000 года. Сейчас он уже не в теме. Правда, есть огромное количество людей, до сих пор искренне уверенных в обратном.

СФ: И в чем заблуждается Траут?
АС: Это очень просто. Все развивается циклически. Когда-то было необходимо УТП – уникальное торговое предложение. Товары были безликими, и им требовалось указание на определенное физическое преимущество. Затем выяснилось, что технологии так серьезно ушли вперед, что физические преимущества достаточно легко копируются. Это чисто экономическая проблема. Всякое новое физическое преимущество требует вложений в разработку. Когда вложения в разработку начинают превышать реализацию этого преимущества через продажи, возникает желание сэкономить и вместо физической вложиться в эмоциональную составляющую.

СФ: В брэнд?
АС: Можно и так сказать. Вот под этим флагом и прошел конец прошлого века. Считалось, что в первую очередь надо заниматься позиционированием в области эмоций. Но юмор заключается в том, что, когда Траут это придумывал, потребитель был относительно неискушенный. Он привык к наличию явных физических преимуществ у именитых марок над неизвестными. Но когда пришло понимание равноценности товаров, когда появились абсолютно равные товары, эмоциональные преимущества стали последней зацепкой в их дифференциации. Потребитель еще был не готов признать это равенство. А сегодня он настолько искушен, что когда ему предлагают эмоции, он просто на это не реагирует. Когда вы видите рекламу пивных роликов после десяти вечера и понимаете, что ни в одном ролике нет ни одного физического УТП, а только эмоциональные, становится ясно, что доли рынка перераспределяться не будут. И все это просто потому, что потребитель изменился.

СФ: А что ему нужно теперь?
АС: Сегодня потребитель понимает, что реальные различия товаров лежат только в физической области. Я, например, одновременно являюсь абонентом и «Билайна», и «Мегафона». И если я звоню в их справочные, то просто по количеству потраченных минут легко определяю, какой сервис лучше. И мне не нужны все эти…

СФ: …рекламные кампании?
АС: Нет, их, конечно, интересно смотреть… Но в примере, который я вам привел, есть четкий критерий, по которому можно определить разницу. А когда я смотрю рекламу, я разницы не чувствую. Траут был прав. Но на «тот» период. Потребитель ушел вперед, и теперь ему снова нужны физические преимущества. Яркий пример – наш бульон. Он у нас относительно дешевый…

СФ: Относительно чего?
АС: Относительно конкурентов – Maggi, Knorr и других. У нас 40 порций в пакете стоят всего в два-три раза дороже одного их кубика. Так вот, я всегда искренне думал, что мы завоевываем рынок именно благодаря этой дешевизне. Мол, у нас такой потребитель: ему надо, чтоб было дешево. Но однажды мы проводили тестирование и выяснили, что, кроме всего прочего, потребитель воспринимает наш бульон еще и как самый вкусный. После этого стало окончательно понятно, что хотя цена и имеет значение, но если б он не был самым вкусным, то не получил бы в категории рассыпчатых бульонов долю рынка почти 90%. Мы вытеснили всех. Теперь я уверен: если продукт становится лидером по «слепым тестам», у него есть все шансы стать и лидером продаж.

«Все гениальное уже сделано, осталось только правильно скопировать»
СФ: Вас упрекают, что вы копируете конкурентов. Например, их упаковку.
АС: Все исследования говорят, что для пищевых продуктов быстрого приготовления существуют свои цвета-символы, по которым люди делают выбор: желтый и красный. Первыми на этом рынке были Maggi – они задали стандарт. И что нам теперь остается делать?

СФ: У вас даже есть продукт «Золотая кружка Роллтон»…
АС: Да, есть. Когда мы станем лидерами на рынке, мы тоже сможем ни на кого уже не оглядываться. Я понимаю, всем хочется, чтобы компания удивляла оригинальностью. Но в конце концов мы делаем деньги, и у нас нет задачи, чтобы о нас писали красивые книжки. Нам нужно, чтобы, во-первых, люди, для которых мы выпускаем продукт, были довольны, и во-вторых, чтобы все, для кого мы это делаем, обогатились. Кому-то такой взгляд на вещи может показаться скучным. Но что поделать – это бизнес! Я как-то даже дал свое определение маркетинга, которому стараюсь следовать: «Маркетинг – это с помощью услуг или товаров делать жизнь людей лучше». Поэтому если мы сделали упаковку, которая похожа на Maggi и нравится потребителям,– пожалуйста. Если мы сделали что-то лучше и потребителю это понравилось больше – еще лучше. Но иногда честнее себе сказать, что все гениальное уже сделано, осталось только правильно скопировать.

СФ: Лапша быстрого приготовления – продукт, находящийся вне традиций нашей кухни. Но его уже покупают домой, в качестве продукта для домашнего стола. Вы гордитесь тем, что своей лапшой завоевали сознание людей?
АС: Это не мы завоевали, это категория завоевала.

СФ: В чем разница?
АС: Давайте взглянем на ситуацию уж совсем глобально. В Советском Союзе не была привита культура автомобиля. Их было мало, мало кто на них ездил, мало кто верил, что когда-нибудь у него будет автомобиль. Сейчас на автомобилях ездят все: возникла такая товарная категория, а у людей появились ресурсы для ее использования. А если какая-то категория вносит в жизнь людей удобство, то они начинают ею пользоваться, даже если раньше ее вообще не существовало.

СФ: И чем, на ваш взгляд, сухая лапша делает жизнь людей лучше?
АС: Человек за три рубля получает пусть и суррогат, но вполне качественный заменитель горячего обеда. У кого-то нет денег, а у кого-то нет времени, и потому такая еда выгодна. Знаете, я понял, что люди делятся на две категории: гурманов и тех, кому все равно, что есть. Я подозреваю, что стал всеядным (наверное, это новое требование времени). Если есть возможность, лучше пойти в хороший ресторан. А в остальное время могу спокойно загружать в себя жиры, белки и углеводы, и какая, собственно, разница, в какой они будут форме.

СФ: Но то, что ваша лапша проникла еще и на кухню,– это уж и вовсе чертовщина…
АС: А вот это уже наша работа. У каждого продукта существуют функциональные границы применения. И если рассматривать его только как продукт для перекуса, это был бы очень маленький рынок сбыта. Задача любого производителя – расширить возможности потребления продукта. Поэтому из года в год реклама всех участников рынка пропагандировала его потребление в домашних условиях. Эти ролики создавали стереотипы. Видимо, мы своего добились. В свое время сотовая связь доказывала, что телефон нужен не только тогда, когда вы отправляетесь в поход. И в роликах про зубную пасту до сих пор показывают, какой огромный ломоть надо выдавливать на щетку, хотя эффективность применения пасты от этого не увеличивается. Если невозможно расширить рынок сбыта за счет съедаемых за раз порций, значит, придется делать это за счет причин, по которым эти порции надо есть.

СФ: Есть еще идеи, как вы будете расширять рынок?
АС: В Европе потребление подобных продуктов раз в пять больше, чем в России, а в Америке – в десять. Говорить, что там просто больше представителей Азии, глупо: их не может быть настолько больше. Просто эти рынки сформировались еще четверть века назад. Кроме того, там продукт стоит 1 евро, а у нас – 3 руб. Если бы мы могли продавать продукт по 30 руб., то рынок тут же вырос бы в 10 раз.

«Бизнес не терпит жалости»
СФ: Золотым временем для «Роллтона» был конец 1990-х: после 1998 года ваш продукт оказался для многих отличным решением проблем. И первая ваша рекламная компания на ТВ появилась лишь в 2002 году – четыре года вы эксплуатировали этот тренд. Но сейчас тренд изменился. Доходы населения растут. Для вас наступили трудные времена?
АС: Теоретически, да, но на практике потребление «Роллтона» только растет.

СФ: Почему?
АС: По одной простой причине: сидя в Москве, России не понять. Я тоже годика два назад думал, что раз благосостояние людей растет, то нас скоро ждут трудности. Практика же доказала обратное. Я думал над этим и пришел к следующему выводу: мы неправильно интерпретируем этот самый рост доходов.

СФ: А как правильно?
АС: Смотрите: вот у нас был потребитель с низким уровнем дохода, а был некий средний класс. Вся беда в том, что перетекания людей из одного класса в другой не происходит. Средний класс развивается, и создается впечатление, что жизнь россиян улучшается. А рабочие в регионах как, скажем, получали 6 тыс. руб., так и получают.

СФ: Ну зарплаты у рабочих тоже растут…
АС: Ну и что? Все равно за эти деньги ничего, кроме «Роллтона», они по большому счету позволить себе не могут. В России не созданы условия для зарождения среднего класса из малообеспеченных слоев. Из детей интеллигентов, чиновников и нефтяников средний класс может формироваться, а из малообеспеченных семей, семей тех же рабочих, которые за рубежом и составляют средний класс,– нет.

СФ: И пока это так, вашей продукции ничто не грозит?
АС: Я выскажу еще более крамольную мысль: боюсь, что в России это навсегда. Нет, конечно, страна будет развиваться, но в целом модель общества не изменится. Если почитать классиков и заменить там «сударь» и «сударыня» на современные обращения, а «государь» на «президент», то окажется, что с тех пор в России ничего не изменилось. Меняются атрибуты, а суть остается прежней. Так было до революции, после революции, при социализме, перестройке и капитализме. И это ни хорошо, ни плохо. Просто надо смотреть правде в глаза.

СФ: И вам это только на руку?
АС: Да. Бизнес не терпит жалости.

Константин Бочарский

«Лидером рынка становится совсем не тот, кто умнее»