Через несколько лет российские гостиничные сети наконец подрастут и начнут конкурировать по-взрослому. А пока игрокам места на рынке хватает. Не хватает инвестиций.

Гостиничному бизнесу повезло. Конкуренция на рынке объемом $2 млрд до сих пор гораздо слабее, чем в других отраслях. Например, в Москве, где сосредоточена половина всех доходов сектора, среднегодовая загрузка отелей, по оценкам Hotel Consulting & Development Group, составляет 70–80%. И это при том, что они одни из самых дорогих в Европе. Однако причина хороших показателей – не столько эффективность управляющих компаний, сколько дефицит современного номерного фонда, особенно в сегменте тур-класса.

Неудивительно, что, просчитав прибыль, которую сулит индустрия гостеприимства, два-три года назад интерес к рынку стали проявлять крупные корпорации. Подконтрольные Олегу Дерипаске «Русские отели» заявили, что за $250 млн построят сеть из десяти трех- и четырехзвездочных гостиниц в крупных городах страны. Владелец ВАО «Интурист» АФК «Система» замахнулась уже на 20 отелей. Создание примерно такой же сети анонсировала компания «Интеко», причем цена вопроса составляла $1,2 млрд. Однако группа «Русское золото» превзошла всех конкурентов, нарисовав в плане сеть из 200 отелей.

Пыл инвесторов охлаждает лишь тот факт, что отели, в отличие от коммерческой недвижимости, крайне туго возвращают инвесторам деньги (в среднем гостиница окупается за 7–10 лет) – слишком высоки издержки производства. Неслучайно те же «Русские отели» стали одновременно возводить бизнес-центры, площади в которых, в отличие от гостиничных номеров, можно сдавать крупными «партиями» на длительный срок. А дружественная администрации Краснодарского края компания Umaco, начинавшая с управления городскими отелями под брэндом «Катерина», параллельно строит в Красной Поляне комплекс апартаментов, чтобы сразу реализовать их жильцам.

В результате на рынке по-прежнему доминируют известные зарубежные гостиничные цепочки (Marriott International, Accor Hotels). Основными же отечественными игроками, вошедшими в рейтинг крупнейших независимых гостиничных операторов, остаются небольшие сети. Даже лидеры – Amaks Grand hotels и Heliopark Hotels & Resorts – не перешагнули рубеж в 15 отелей. Эти компании вынуждены хвататься за все проекты, которые обещают быструю отдачу, и в одной сети могут соседствовать разноформатные объекты. Кроме того, операторы явно испытывают кадровый голод на уровне топ-менджмента: несмотря на молодость современного российского гостиничного бизнеса, многие управленцы успели сменить не одно место работы. Например, бывшие руководители Heliopark вообще создали самостоятельные компании – Marco Polo hotel management и Orange Ring Hotel Management (отели под управлением последней открываются в августе 2006 года). Их логика понятна: если есть возможность найти «долгие» деньги, самое время застолбить себе место на полупустом рынке.

Marco Polo Hotel Management
Молодая управляющая компания обладает едва ли не самым большим портфелем гостиничных брэндов: Marco Polo (отель в Петербурге), Foresta (отели в Подмосковье) и Ecoland (экокурортный комплекс). Но пока вряд ли их можно назвать узнаваемыми.

Оборот в 2004 году: *
Оборот в 2005 году: $3 млн**
Стратегия: владея отелем в Петербурге, компания сосредоточилась на пока пустующей нише отдыха в Подмосковье, где намерена занять ведущие позиции.
Тактика: подготовка отелей «под себя», начиная с этапа строительства. Более половины выручки отелям приносят дополнительные услуги (например, в Foresta Tropicana Hotel их около 250). Активная маркетинговая политика: за первый год компания провела ряд заметных акций, таких как чемпионат мира по шашлыкам или фестиваль мороженого.
Проблемы: запуск загородных отелей с нуля потребовал больше инвестиций (в среднем $20 млн на объект) и времени, чем предполагалось. Например, первый отель Foresta Tropicana принял гостей на полгода позже запланированного.
Результат: в Подмосковье компания управляет двумя отелями в общей сложности на 256 номеров, занимая второе место после лидера рынка – Heliopark Group, у которой 440 номеров.
Новые цели: ежегодно открывать по два гостиничных комплекса. Стать первой российской сетью в Европе. В настоящий момент Marco Polo Hotel Management ведет переговоры по пяти объектам, в том числе в странах дальнего зарубежья.

*Первые отели сети открылись в 2005 году
**По экспертным оценкам

Heliopark Group
В первой половине 2006 года группа Heliopark Hotels & Resorts выросла вдвое: с пяти до одиннадцати отелей. Самой динамичной среди российских сетей она стала потому, что сумела доказать свою эффективность как управляющей компании.

Оборот в 2004 году: $11 млн*
Оборот в 2005 году: $30 млн
Стратегия: быстрое расширение сети за счет взятия в управление чужих отелей.
Тактика: умеренная ценовая политика (в среднем $50-$80 на человека в сутки); организация отдыха, который ранее был доступен россиянам только за рубежом: шведский стол, оплата различных услуг при выписке из номера и т. п., благодаря чему возникает знакомое по Турции и Египту ощущение all inclusive.
Проблемы: под вывеской Heliopark Hotels работают совершенно разные по уровню и типу объекты размещения: от бизнес-отеля Heliopark Empire в центре Москвы до скромной гостиницы «Heliopark Приморская» в Сочи. Поскольку семь из одиннадцати отелей не принадлежат компании, ее перспективы во многом зависят от отношений с партнерами.
Результат: за два года число отелей увеличилось в пять раз.
Новые цели: к 2009 году расширить сеть до 25–30 гостиниц, в том числе за пределами России (в настоящий момент открыт «Heliopark Сосновая роща» в Ялте). Вывести брэнд Heliopark на уровень ведущих гостиничных марок, с тем чтобы продавать его по франшизе.

*По экспертным оценкам

Amaks Grand Hotels
Крупнейшая по количеству отелей сеть выросла на базе изношенных советских региональных гостиниц. Их у нее 14 (плюс два санатория), и почти все в собственности компании. Пройдя трудную школу управления своими объектами, Amaks собирается предлагать услуги другим владельцам.

Оборот в 2004 году: –*
Оборот в 2005 году: $22 млн
Стратегия: создать в России первую национальную сеть из 30 отелей. Основные направления – доступные ($50–100 в сутки) городские отели и санаторно-курортные комплексы.
Тактика: интерьер номеров на три звезды при сервисе на четыре. Развитие развлекательных комплексов на территории отелей, которые могли бы принести дополнительно до 50% выручки. В настоящий момент в сети Amaks действуют два таких отеля, к 2007 году их должно быть шесть.
Проблемы: в реконструкцию изношенного фонда пришлось вложить $23 млн, но, по мнению руководства компании, пока только два отеля («Amaks Премьер-отель» в Перми и «Amaks Золотое кольцо» во Владимире) в полной мере достойны носить сетевой брэнд. Строительство сети выявило нехватку грамотных менеджеров.
Результат: сегодня сеть вдвое меньше, чем планировалось. Однако, по данным компании, загрузка отелей под ее управлением выросла в среднем на 30%.
Новые цели: довести все имеющиеся отели до сетевого стандарта. Заключать договора на управление чужими отелями.

*Компания была основана в июле 2004 года

ВАО «Интурист»
Intourist Hotels Group, принадлежащая старейшему туроператору – ВАО «Интурист» (по оценкам, контролирует до 25% рынка въездного туризма) – может рассчитывать на то, что материнская компания обеспечит ее гостиницам хорошую загрузку.

Оборот в 2004 году: $15 млн*
Оборот в 2005 году: $17 млн*
Стратегия: создание первой отечественной туристической компании полного цикла, которая занималась бы продажей туров, организацией отдыха в России и за рубежом и владела бы собственной гостиничной цепочкой.
Тактика: приобретать гостиницы «три звезды» емкостью более 150 номеров в Москве, городах Золотого кольца, Алтая и Краснодарского края; унифицировать бизнес-процессы в гостиницах, в частности внедрить единую систему бронирования.
Проблемы: непрозрачность гостиничного бизнеса затрудняет оценку приобретений. В нагрузку к известному брэнду «Интуристу» достался «ненавязчивый» советский сервис.
Результат: компания купила несколько крупных гостиниц, среди которых «Космос» (1770 комнат – 76% номерного фонда сети «Интурист») и «Пекин» в Москве. На стадии завершения сделка по покупке первого отеля за рубежом – Savoy Westend в Карловых Варах. Всего в сети восемь объектов размещения.
Новые цели: к 2008 году занять 15% гостиничного рынка в сегменте «три звезды». Открыть отели на популярных у российских туристов направлениях: в Турции и Египте, в Лондоне и Париже.

**По экспертным оценкам; учитывался оборот только гостиничного бизнеса

«Юмако»
Придерживается западной модели работы: до недавнего времени «Юмако» была едва ли не единственной российской управляющей компанией, которая не смешивала функции менеджера проекта и инвестора.

Оборот в 2004 году: $6 млн*
Оборот в 2005 году: $8 млн*
Стратегия: позиционирование в качестве классического гостиничного оператора, достоинство которого в эффективном управлении, а не в готовности вкладывать средства в объект.
Тактика: принимать участие в крупных государственных проектах по развитию гостиничной инфраструктуры в России.
Проблемы: российские девелоперы–инвесторы зачастую не считают целесообразным долгосрочное сотрудничество с управляющей компанией. В 2001–2002 годах «Юмако» увеличила доходы московского «Катерина Ирис Конгресс отеля» (ныне «Ирис Конгресс отель») на 38%, но потом рассталась с ним.
Результат: разработала проекты горнолыжного комплекса «Карусель» и «Сочи Гольф и СПА курорт» в Краснодарском крае; за два года увеличила оборот гостиницы «Москва» в Сочи с $1 млн до $3,7 млн. Эталонным проектом «Юмако» является «Катерина-Сити» в Москве (средняя загрузка в 2006 году – 77,6%).
Новые цели: создать национальную сеть трех-четырехзвездных бизнес-отелей в городах-миллионникахы. В частности, компания намерена участвовать в реализации планов правительства Москвы. Правда, для этого ей придется выступить в роли инвестора.

*По экспертным оценкам

Дмитрий Крюков

Вот это номер