Как за год заработать $9 млрд для своего работодателя

Он сказал: «зовите меня Лёней». Менеджеры переглянулись — в их чопорной компании фамильярность не приветствовалась. А новый начальник продолжал удивлять. «Я ничего не понимаю в телекоме, — говорил он, — я медик, занимался страхованием. Я буду задавать вопросы, а вы отвечайте. Если что-нибудь интересует вас, спрашивайте, я отвечу». Свидетель, присутствовавший на первой встрече коллектива с руководителем в апреле 2006 года, описывает реакцию аудитории так: «Народ присел и вопросов не задавал».

Было отчего разволноваться. Речь ведь идет не о фирме средней руки. Доктор медицинских наук Леонид Меламед принимал в управление ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС), крупнейшего оператора сотовой связи в Восточной Европе с выручкой $5 млрд. Компанию следовало не просто вывести из намечавшегося кризиса — владельцы требовали в сжатые сроки увеличить капитализацию МТС более чем в полтора раза.

«Почему я согласился взяться за это? — говорил Леонид Меламед в интервью Forbes. — Это большое приключение».

Но перенесемся на несколько недель назад. В один из дней марта 2006 года тогдашний президент компании МТС Василий Сидоров приехал в офис холдинга «Система», специально выбрав момент, когда глава холдинга Владимир Евтушенков был в отъезде; несколько страниц текста с разъяснениями, почему он хочет уйти из МТС, Сидоров оставил у охранника. «Система» владеет 53% акций МТС, а у Евтушенкова 62% акций «Системы» — так что его мнение было определяющим.

«Владимир Петрович очень занятой человек, и его время дефицитно, — рассказывает экс-президент МТС в интервью Forbes. — При этом читает документы он очень внимательно. Я хотел, чтобы он сначала прочитал мое письмо, а потом мы бы встретились. Так и случилось». Люди, работавшие тогда в МТС, объясняют конкретнее: к тому моменту глава и хозяин компании уже так раздражали друг друга, что нормальной беседы, без подготовительных писем, и не получилось бы. Разговоры Евтушенкова с Сидоровым нередко заканчивались криком.

Компания МТС была основана в 1993 году; она первой в Москве получила лицензию на работу в стандарте GSM, что обеспечило компании лидерство на столичном рынке. Благодаря агрессивной скупке региональных операторов к началу нового десятилетия МТС стала крупнейшей сотовой компанией страны. Многими удачными слияниями и поглощениями руководил первый вице-президент АО «Система Телеком» (холдинг, в который собраны телекоммуникационные активы АФК «Система») Василий Сидоров.

К 2003 году «Мобильные ТелеСистемы» были рыхлым объединением полусотни независимых операторов: у каждого — свои тарифы, поставщики, правила внутреннего распорядка, компьютерные системы. Нередко компании даже работали под собственным брендом. Эту систему надо было привести к одному знаменателю. Летом 2003-го тогдашний президент МТС, профессиональный связист Михаил Смирнов был переведен в МГТС. Василия Сидорова вызвали на совещание высшего руководства «Системы» и благословили — на царство и на реформы. Особо оговорили: в процессе реструктуризации МТС должна была сохранить лидерство по числу абонентов, доходам и прибыли. С перестройкой МТС новый президент вполне справился — теперь это, по словам самого Сидорова, «единая компания с едиными стандартами обслуживания абонентов и новой корпоративной культурой». Но особое поручение провалил.

За 2005 год, к примеру, количество абонентов сотовой связи в России выросло на 68%. Капитализация основного конкурента — компании «ВымпелКом» (сотовые сети «Билайн») — поднялась на 50%. А капитализация МТС лишь на 5%. Еще в начале 2005 года МТС опережала «Билайн» по числу абонентов в России на 700 000 душ, а к середине года соперники почти сравнялись. Средняя ежемесячная плата одного абонента (ARPU, ключевой показатель) уменьшилась за год с $11,2 до $7,3. Страшно сказать: при общем росте рынка у МТС снижалась выручка.

Власть в компании была предельно сконцентрирована. Топ-менеджеры составляли управляющий комитет, совещательный орган при президенте — окончательные решения должен был принимать президент единолично. Но президент пользовался этим правом неохотно. Как вспоминают менеджеры МТС, маркетинговые решения в этот период принимали после долгих обсуждений и с большим опозданием. Об изменении тарифных планов могли говорить месяцами, и в результате решение все равно повисало в воздухе. «Сидоров — перфекционист, — вспоминает бывший работник компании. — Мы шли по всем направлениям сразу и не могли выбрать приоритеты».

«В октябре 2003 года «ВымпелКом» возглавил пришедший из Mars Александр Изосимов, — рассказывает в интервью Forbes Михаил Сусов, бывший вице-президент МТС, отвечавший за маркетинг. — Я был уверен: прежде всего он займется ребрендингом своей компании». Сусов просил Сидорова ускорить ребрендинг МТС, тем более что прежний корпоративный стиль уже давно смотрелся архаично и все изменения были подготовлены. Но в компании продолжались долгие обсуждения… В итоге Сусов ушел с должности, а МТС получила новый стиль только в 2006 году.

Тем временем прежняя практика пополнения абонентской базы путем скупки региональных операторов начала давать сбои. Туркменского оператора BCTI местные связисты отключили от телефонных сетей страны на следующий день после его перехода в руки МТС. Сидорову пришлось лететь в Ашхабад и лично договариваться с Туркменбаши о принципах работы в республике («А нельзя было обойтись без скандала?» — спрашивали недовольные акционеры). В Киргизии с чиновниками договориться не удалось. Местную компанию Bitel у МТС просто отобрали — потраченные $150 млн пришлось списать.

На рынке вполголоса говорили, что МТС прибегает к припискам. Вместо того чтобы отключить абонента, давно не пополнявшего свой счет, компания начисляла ему «бонусные минуты». Как шутит один из прежних топ-менеджеров МТС, «главным генератором абонентской базы в компании был IT-отдел». Рассказывают, что в руководстве компании зимой 2005–2006 годов царили пораженческие настроения. В дела сотового оператора все активнее вмешивались руководители «Системы», что накаляло обстановку. «Из холдинга звонили с прямыми указаниями по людям, по тарифам», — говорит источник Forbes в МТС.

«Работа была очень сложная и часто очень нервозная. Накопилось определенное раздражение с обеих сторон», — подтверждает Сидоров. Он говорит, что начались расхождения во взглядах на разделение обязанностей между компанией и холдингом, в том числе на личном уровне. «И я принял решение прекратить противостояние…» Что было дальше, вы знаете.

Леонид Меламед должен был стать врачом, как и его отец. Мальчик из патриархальной еврейской семьи (в рабочем кабинете Меламеда — Тора и семисвечник) просто не мог ослушаться родителей. Существует семейная легенда: мать будущего президента МТС (к слову, инженер-строитель) по дороге в операционную на роды указала на белоснежный халат врача — хочу, чтобы мой сын носил такой же.

Сын окончил Московскую медицинскую академию им. И.М. Сеченова, получил квалификацию хирурга-ортопеда, но белоснежный халат повесил в шкаф. С 1991 года Леонид Меламед трудился в сфере медицинского страхования; в 2003 году он возглавил СК «РОСНО», принадлежавшую «Системе» (49%) и немецкому страховому гиганту Allianz (47%). В апреле 2006-го Меламед заехал к Евтушенкову поговорить о своем будущем: в сентябре заканчивался трехлетний контракт. Глава РОСНО рассчитывал на продление полномочий, но вместо этого услышал просьбу «в сжатые сроки подумать» о высшем посте в МТС.

Отказаться было невозможно, да и зачем? Это явное продвижение по карьерной лестнице, да и деньги неплохие. Какая зарплата положена президенту МТС, в компании не говорят. Даниил Рыбак, партнер кадрового агентства Pynes & Moerner, полагает, что менеджер такого уровня вправе рассчитывать на годовую компенсацию в $2–3,5 млн (не считая опционов на акции компании). В РОСНО доходы Меламеда были как минимум вдвое ниже.

«Система» поставила новой команде четкое задание: безусловно выполнять финансовые планы даже в условиях перестройки, улучшить корпоративное управление, вернуть компании доверие клиентов и сотрудников, повысить капитализацию хотя бы до $20 млрд (на момент назначения Меламеда было $13 млрд). Но для начала следовало разобраться, как работает машина МТС. «Меламед» на иврите означает «учитель», — сообщил новый президент при знакомстве с подчиненными. И призвал учиться друг у друга.

«Он на полную катушку использовал преимущества новичка, — рассказывает вице-президент МТС по корпоративным коммуникациям Андрей Теребенин. — Он задавал миллионы вопросов. И всем, кто должен был отвечать, пришлось заново думать: а действительно, почему все устроено именно так? Есть отклонение от лучших международных показателей — объясни, почему? Иногда проще потратить дополнительные усилия и сделать, чем объяснить, почему есть такое отклонение». Свежий взгляд — отличный инструмент менеджмента. Сотрудники, например, вспоминают такой разговор с новым шефом. Меламед как-то спросил: почему мы не проводим road show для инвесторов в России? Ему ответили: здесь обращается только 7% акций МТС. Он сказал: «Семь процентов от $20 млрд — это полтора миллиарда. Для вас это не деньги? Для меня деньги». Сейчас компания планирует первое за многие годы российское road show.

Для начала следовало разобраться с внутренним устройством корпорации. МТС делит Россию на 10 макрорегионов, руководитель каждого такого подразделения отвечает за бизнес на определенной территории: в Москве или Поволжье, на юге или Дальнем Востоке. Так вот, выяснилось, что в ходе реформ 2003–2005 годов прежняя команда немного перестаралась с централизацией. «Компанию жестко выстроили по функциональным вертикалям. В итоге, к примеру, директор по маркетингу макрорегиона не подчинялся главе этого макрорегиона. Его начальником был только главный маркетолог всей компании. В таких условиях требовать от местных отделений эффективной работы было трудно», — рассказывает Forbes вице-президент компании, директор бизнес-единицы Россия Михаил Шамолин. Теперь полномочия местных боссов расширены, сотрудники региональных подразделений подчиняются им напрямую.

В рамках программы сокращения издержек было уволено около 4000 сотрудников (16,5% штатного состава). Все стороны корпоративной жизни в МТС привели к единым стандартам, все процедуры теперь жестко регламентированы, все ответственные лица пишут отчеты и докладные записки. «Стало неинтересно работать, — утверждает один из менеджеров, недавно покинувших компанию. — Слишком много инструкций, нет свободной творческой атмосферы». «Все логично, — говорит бывший директор по корпоративному развитию Юлия Соловьева (сегодня она первый заместитель гендиректора холдинга «Проф-Медиа»). — Был этап роста рынка, сейчас время сокращения издержек, жестких регламентов и процедур. Компания стала авторитарнее, но это соответствует новым задачам».

Бумаг в компании действительно больше, чем в британских сотовых фирмах, отмечает новый вице-президент по маркетингу Синтия Гордон, до перехода в МТС занимавшая аналогичный пост в компании Orange, сотового оператора №3 в Европе. Синтия считает это проявлением российского бюрократического менталитета. Скорее, немецкого, поправляет ее Андрей Теребенин. Опыт работы в РОСНО под началом немецких акционеров не прошел даром: Меламед любит четкую документацию и детальную отчетность.

При нем в МТС был создан Департамент контроля, который занимается в том числе проверкой исполнения поручений президента. «Когда я пришел в компанию, поручения президента не всегда выполнялись в срок, это было больное место. Сейчас с этим очень четко. Это задало новый уровень управляемости. Люди стали работать быстрее, эффективнее», — говорит директор МТС по правовым вопросам Руслан Ибрагимов. С советами по текущей работе из «Системы» президенту МТС больше не звонят. Но Меламед не стал тянуть всю власть на себя. Он образовал правление компании, в составе которого топ-менеджеры МТС принимают важные решения большинством голосов. «Решения быстро принимаются и быстро выполняются», — рассказывает Синтия Гордон.

Какие решения? «Поставив себя на место акционера, мы определили, что доходность первостепенна», — объясняет Меламед. В компании разобрались, наконец, с тарифами. До 2006 года, как признает вице-президент Михаил Шамолин, тарифы МТС были выше, чем у конкурентов, — процентов на 15–20. Считалось, что это соответствует «солидному имиджу фирмы». В начале пути у МТС было много богатых клиентов, которым все равно, сколько платить, — важнее хорошее покрытие, уровень обслуживания. Потом поток массовой аудитории размыл этот контингент, но инерция в определении тарифов осталась.

Разговоры о снижении расценок велись, но без конкретных результатов. В итоге местные отделения МТС, чтобы вовсе не оказаться вне рынка, вводили многочисленные временные скидки и бонусы. Это работало, но не так, как надо. Льготами с удовольствием пользовались существующие абоненты компании. А новых абонентов временные преимущества не очень привлекали. Теперь, утверждает Шамолин, цена услуг компании находится на уровне рынка. Эффект ожидаем: число абонентов стало расти быстрее, а старые стали говорить больше.

Самая, может быть, важная часть внутрикорпоративных реформ Меламеда — доходы своих работников он поставил в жесткую зависимость от результатов работы. Сейчас почти 100% доходов главы макрорегиона МТС — бонусы по итогам работы. Плохо сработаешь — получишь крохи. У главы областного отделения эта доля равна 70%. У менеджеров уровня начальников отдела и выше — около 50%. Бонусы начисляются на основании КПЭ (ключевые показатели эффективности), которые в МТС рассчитывают для каждого значимого руководителя. Большинство КПЭ автоматически вытекают из отчетности, а неформальные показатели (вроде удовлетворенности клиентов или привлекательности бренда) определяет Департамент контроля.

К новому 2007 году в «Системе» сняли видеоклипы о руководителях разных компаний холдинга, положив «картинку» на музыку популярных песен. Ролик о Меламеде — на грустную мелодию из сериала «Бандитский Петербург».

«Ночь и тишина. В офисе темно. Но одно горит наверху окно», — поет романтический голос. На экране — кабинет президента МТС. Поздний вечер. Леонид Меламед стоит у окна и, глядя на заснувший город, о чем-то мечтает — надо полагать, о капитализации в $20 млрд. «Как эти двадцать сделать, как? До двадцати всего лишь шаг, но этот шаг длиннее жизни…» — надрывается певица.

Строго говоря, ролик запоздал — планка в $20 млрд была взята уже 5 декабря 2006 года. Выручка корпорации за год выросла на 27%, чистая прибыль — на 11%, абонентская база — на 25%. По словам вице-президента Михаила Шамолина, материально заинтересованные и наделенные полномочиями региональные менеджеры напряглись и сделали деньги на чем только смогли. К моменту сдачи этого номера в печать МТС стоила уже $21,6 млрд. Таким образом, за год правления Меламеда компания подорожала почти на $9 млрд.

Можно ли утверждать, что это личная заслуга нового президента? Аналитики указывают, что в 2006 году ситуация в отрасли складывалась благоприятно для новой команды МТС. К примеру, в начале этого года российских сотовых операторов обязали перейти на рублевые тарифы; операторы единодушно установили комфортный для себя завышенный курс рубля (МТС, например, зафиксировала у. е. на уровне 28,7 руб.). Общий обязательный переход связистов на принцип «платит входящий» дал сотовым фирмам еще один повод «подкорректировать» тарифы.

«Я абсолютно убежден в том, что позитивная динамика 2006 года — это в том числе итог двух-трех лет предыдущей работы. Такой огромный корабль, как МТС, сложно повернуть быстро как в позитивную, так и в негативную сторону», — утверждает Василий Сидоров. Экс-президент МТС явно обижен. Рынок не запомнил первых побед Сидорова и его команды, но запомнил последние поражения.

За год МТС покинула почти половина управленцев высшего звена (около 50 человек) — столь масштабного исхода компания еще не видела. Бывшие и нынешние МТСовцы, члены команды Сидорова, до сих пор интенсивно общаются. «Клуб выпускников МТС» уже провел несколько полномасштабных съездов в питейных заведениях Москвы, до 100 участников. «Это такая тусовка. Говорим не о работе, просто общаемся, — объясняет Василий Сидоров. — У нас была отличная команда, и нас многое связывало, кроме работы».

Бывших сотрудников Василия Сидорова можно встретить во многих российских компаниях. А что делает сам Сидоров? «Я сейчас занимаюсь прямыми и венчурными инвестициями в телекоммуникации и недвижимость. В разных проектах у меня разный состав партнеров», — отвечает экс-президент. Люди, знакомые с ситуацией, добавляют: Сидоров отсиживается в тени, дожидаясь, когда рынок забудет о его неудачах.

Стоит ли винить одного только Василия Сидорова в слабых показателях МТС 2005 года? Аналитики считают так: за тем, чтобы каждому этапу в развитии компании соответствовал свой специалист, должен следить хозяин. Вначале, когда МТС осваивала технологии и ставила базовые станции, компанией руководил профессиональный связист Михаил Смирнов. Затем, когда возникла необходимость отстроить компанию, пригласили талантливого инвестиционного банкира Сидорова — и он справился с задачей. Но вот момент, когда финансиста должен был сменить сильный операционный менеджер, специалист в маркетинге, руководство «Системы» пропустило — Василию Сидорову следовало предложить другую работу еще в начале 2005 года.

Как комментирует ситуацию глава «Системы» Владимир Евтушенков? «Мы вовремя заметили, как опасна для нас эта проблема, — говорит Евтушенков в интервью Forbes. — Взялись за ее решение. И вернули компанию на лидерские позиции. Бывает все, в том числе и периоды спадов. Но мы способны их преодолеть».

Пока начальство работой Меламеда довольно, хотя и намекает: неплохо бы достичь капитализации в $30 млрд. Когда Меламеда «ставили на царство», «Система» говорила о необходимости не только исправить финансовые показатели МТС, но и продолжить строительство на базе оператора глобальной компании — выйти, наконец, за пределы СНГ. За истекший период никаких шагов в этом направлении сделано не было. Впрочем, время еще есть: трудовой контракт Леонида Меламеда с МТС действителен до весны 2009 года.

Доктор твоего дела