История самого спорного ребрендинга в изложении ключевых участников

Ни одно событие в российском маркетинге не порождало столько критики, как смена бренда МТС (а вместе с ним и других телекоммуникационных компаний, входящих в АФК «Система»). Обсуждались в основном эстетика и техническая сторона — цели, бюджет, рекламная составляющая. Однако в маркетинге есть еще человеческий фактор — амбиции, интересы и мнения лиц, влиявших на принятие решений.

Прошло два года, бренд-яйцо продолжает существовать, к нему привыкли. Многие участники ребрендинга уже не работают в МТС и могут говорить о нем более или менее откровенно. Некоторые из них согласились поделиться с Forbes своими воспоминаниями. По их рассказам видно, как непросто бывает менеджменту найти общий язык с собственником. И как важные решения, способные изменить облик компании, порой принимаются за считаные секунды.

Действующие лица:

Сергей Щебетов — управляющий партнер Trifecta Capital Partners. Гендиректор «Системы Телеком» и председатель совета директоров МТС в 2006–2007 годах.

Василий Сидоров — председатель совета директоров «Телеком Экспресс». Президент МТС в 2003–2006 годах.

Леонид Меламед — президент АФК «Система». Президент МТС в 2006–2008 годах.

Гжегош Эш — Партнер инвестфонда Supernova. Вице-президент МТС по маркетингу в 2005–2006 годах.

Михаил Шамолин — президент МТС. Вице-президент МТС по продажам и директор «МТС Россия» в 2005–2008 годах.

Что было до яйца

Сергей Щебетов: Представьте себе пять-шесть толстенных альбомов с полутора сотнями логотипов. Они накапливались с 2004 года, когда менеджменту МТС поручили провести ребрендинг. Компания проигрывала борьбу за массового потребителя и быстро теряла долю рынка. Ее капитализация два года колебалась в районе $12 млрд, тогда как капитализация «ВымпелКома» неуклонно росла. Нужно было менять многое, прежде всего — бренд, маркетинг и ценовую политику. В МТС с энтузиазмом взялись на дело и наняли агентство, которое подготовило порядка 20–25 логотипов. Их начали согласовывать. Сами понимаете: если показывать много вариантов, кому-то понравится третий, кому-то — двадцать третий. Согласовать ничего не удалось, и тогда менеджменту сказали: продолжайте работать дальше. МТС наняла другую фирму — и все повторилось. Причем неоднократно.

Василий Сидоров: Вообще-то вопрос нового логотипа, при всей его значимости, стоял в нижней части top-10 вопросов, которые требовалось решить. Смена формы и красок должна была увенчать качественные изменения в системе управления, клиентского сервиса, работы сети, биллинга и так далее. Кодовое название проекта было Snow Ball. Не было смысла менять логотип раньше, чем наберется «снежный ком» прочных улучшений по всем направлениям.

С. Щ.: Весной 2005 года «Билайн» провел свой ребрендинг. Уже через пару месяцев стало понятно, что в маркетинге нас снова переиграли. МТС жестко поставили задачу — подготовить все к осени, причем явно лучше, чем у «Билайна». Но когда прошел очередной и опять неудачный раунд согласований, «Система» приняла решение: снять вопрос с уровня компетенции менеджмента МТС ввиду неспособности найти приемлемый вариант.

В. С.: Мы работали с лучшими агентствами, отобранными в результате проведенного нами тендера. По ряду причин (в первую очередь субъективных) ни одно предложение в «Системе» не одобрили.

С. Щ.: В апреле 2005-го я перешел в «Систему Телеком» как первый заместитель гендиректора. А в середине июля мне позвонил Владимир Петрович Евтушенков и попросил очень плотно заняться ребрендингом. Но уже в рамках не МТС, а всей «Системы Телеком». Было ясно, что рано или поздно на рынке начнут выигрывать интегрированные операторы связи. И мы сами шли к такой интеграции. Значит, нужно было придумать что-то такое, что объединяло бы в сознании потребителей все активы и услуги «Системы Телеком».

Как оно появилось

С. Щ.: Маркетингом я никогда не занимался. И единственной брендинговой компанией, которую на тот момент знал, была Wolff Olins. В 2003 году она предлагала «Системе» сделать сквозной бренд для всей корпорации. То, что Wolff Olins стояла за ребрендингом «Билайна», я узнал буквально перед самым звонком в Англию. Я связался с Чарльзом Райтом, директором Wolff Olins, и его партнером Джоном Вильямсоном и рассказал, что мне нужно: групповой бренд, простой, но яркий, запоминающийся, вызывающий сильную эмоциональную реакцию. И лучше, чем у «Билайна». И не позже, чем через три месяца. Мне ответили, что это невозможно и что за такой срок можно сделать пять-семь «рутов» (вариантов логотипа) без глубокой доработки.

В. С.: Wolff Olins непременно была бы в списке компаний, которые мы приглашали к тендеру, если бы не одно препятствие. Эта компания не могла работать с прямым конкурентом своего клиента. А за сквозной бренд она взяться согласилась.

С. Щ.: Англичане поставили условие — общение только на уровне «Системы Телеком» и никаких контактов с МТС. Во избежание конфликта интересов. На проект была собрана команда молодых дизайнеров и креативщиков, не работавших ни с «Билайном», ни в России вообще. Пока мы общались, в МТС продолжали «тасовать» агентства, которые продолжали производить варианты. Почему? Мы же искали то, что преобразит компанию надолго, если не навсегда. Вдруг в МТС найдут лучшее решение? Когда возникла такая конкурентная ситуация, у них будто новые силы появились!

В. С.: Любое удачное решение, предложенное нанятыми нами агентствами, тоже могло стать сквозным брендом — мы добавили к своему брифу аспект сквозного решения (бриф — техническое задание, в котором указываются цели и основные параметры работ. — Forbes). Фактически мы и «Система Телеком» шли к решению проблемы с разных концов. Что касается соперничества… Поверьте, у нас в МТС одновременно происходило столько стратегически важных процессов, что мы не жили категориями «чья возьмет?».

С. Щ.: Команда Wolff Olins провела в Москве несколько дней с менеджментом «Системы Телеком», изучая нашу стратегию и конкурентную среду: рекламу, витрины, журналы и так далее. В сентябре нам предложили первые «руты» — некий молекулообразный знак, яйцо и какие-то другие варианты. Яйцо выделялось среди них своей простотой и, я бы сказал, силой. Понятный, простой, стопроцентно узнаваемый символ с множеством положительных и глубоких ассоциаций во многих культурах и религиях, включая христианство. Ну и что, что без каких-либо намеков на связь? Немногие корпоративные логотипы прямо указывают на специфику бизнеса.

Как яйцо обсуждали

С. Щ.: Первым делом я показал логотип-яйцо менеджменту МТС. Реакция была, мягко говоря, неоднозначной. Хотя я показал не просто логотип, а еще и возможные способы его применения (и все смотрелось весьма неплохо), корпоративная «честь мундира» возобладала. «За» высказались только Михаил Шамолин и Гжегош Эш.

В. С.: Я был не столько противником яйца, сколько сторонником других вариантов. Вариант «яйцо» на тестировании показал себя не лучшим образом. Многим внутри компании он казался слишком революционным. Но мы его не отвергали и рассматривали в числе финальных вариантов. Понимаете, тем, кто непосредственно в МТС отвечал за маркетинг и продажи, важно было почувствовать, что лучше им удастся продвигать. Поэтому люди некоторое время сомневались, выбирая варианты, но внутреннего конфликта у нас не было.

Михаил Шамолин: На мой взгляд, ни один из вариантов, накопленных в МТС, не был достаточно «розничным». Все они представляли по-разному интерпретированные буквы МТС, к которым приделывался некий абстрактный значок. И когда появилась идея яйца, она понравилась мне своей оригинальностью. Идея не бесспорная, но способная привлечь внимание потребителя, задеть его эмоционально. Ничего более подходящего для достижения этой цели у нас на тот момент не было. Это я говорил и Сидорову, и всем своим коллегам.

С. Щ.: Несмотря на разницу мнений, в МТС не сидели сложа руки — закупали рекламное пространство, прорабатывали дизайн «сувенирки» и так далее. То есть готовилась вся инфраструктура, в которую оставалось только внедрить логотип. Вопрос какой?

Гжегош Эш: У нас имелись два решения от агентства Brand Instinct — вариации со шрифтами и цветными полосами. Думаю, не меньше половины сотрудников моего департамента поддерживали это предложение. Лично мне нравилось яйцо — необычное и графически простое решение, очень подходящее для зонтичного бренда. На тестировании логотипов мнения потребителей особенно разделились по поводу яйца. Кому-то оно понравилось, кого-то сильно смутило использование такого символа для мобильной связи.

С. Щ.: Дальше начинается самый драматичный период. Я взял вариант с яйцом и стал ходить по всем ключевым людям «Системы». Я решил не повторять ошибку МТС и вместо какого-либо выбора предлагал лишь один вариант. И вопрос ставил только один: нравится или не нравится? Сказали «да» только двое — Васадзе и Лейвиман (на тот момент один из вице-президентов «Системы» и гендиректор «Системы Масс-Медиа». — Forbes). Все остальные отвечали «надо обсудить» либо «не пойдет». И, как я позже узнал, едва ли не каждый после этого бежал к Евтушенкову и говорил, что Щебетов сошел с ума. Я же собирался встретиться с Владимиром Петровичем напоследок. И вот на выездной сессии «Системы» в Египте, в перерыве между сессиями, в окружении других менеджеров я наконец-то раскрываю перед ним свой ноутбук. Нажимаю клавишу, появляется логотип, и я слышу заранее заготовленное: «Это что за х…ня?!» Всем в тот момент показалось, что яйцо похоронено окончательно и бесповоротно. Менеджмент МТС получил очередной шанс на свой вариант. Но сила этого логотипа как раз заключалась в том, что люди к нему возвращались снова и снова. Он будто захватывал воображение и не отпускал его. И Владимир Петрович передумал.

Почему его приняли

Г. Э.: Яркие, революционные решения всегда смущают топ-менеджмент. Сергею Щебетову и мне поручили подготовить стратегию внедрения — чтобы посмотреть, сможем ли мы объяснить, почему такой символ (яйцо) способен стать сквозным брендом. Конечно, сложно найти прямую связь между коммуникационными сервисами и знаком яйца. Зато в нем есть такие смыслы, как «начало» (новизна), «золотое сечение» (совершенство), «сюрприз» (внутри всегда есть что-то хорошее). И «простота» — очень важная для нас ценность, поскольку потребители ожидают от коммуникаций простоты. Мы таким способом могли заявить, что делаем сложные вещи простыми.

С. Щ.: Проходит октябрь, и становится ясно, что в 2005 году сделать ребрендинг никак не получится. Комитет по стратегии «Системы» собирается на очередное заседание. Главный вопрос — новый бренд МТС и всей «Системы Телеком». Сначала выступает Сидоров, затем я. Единственное, в чем мы совпали, — что цвет логотипа должен быть красным.

В. С.: Мы предложили стильное, лаконичное, но довольно консервативное решение, учитывая авторитетность компании на рынке, наличие большого числа консервативных, лояльных, высокодоходных абонентов. Для МТС такой логотип был хорош. Как сквозной бренд — наверное, не очень.

С. Щ.: Вопрос ставится на голосование. Результат: 7: 6 в пользу яйца. Причем весь топ-менеджмент, кроме Васадзе, голосовал против, а миддл-менеджмент — за. (По сведениям Forbes, «против» были председатель совета директоров АФК «Система» Евгений Новицкий и президент «Ситроникс» Александр Гончарук). Владимир Петрович сказал, что воздерживается, и объявил: «Итак, считаем, рабочий вариант — яйцо, цвет — красный».

Г. Э.: В ситуации, когда МТС теряла долю рынка, надо было принимать жесткое и стратегически верное решение, и оно было принято. Думаю, Владимир Петрович убедился в потенциале нового бренда-яйца и в успешной и долгосрочной перспективе данного решения.

С. Щ.: Если бы на этом все закончилось! Менеджмент собирался и голосовал еще два раза — перед самым Новым годом и в середине января 2006-го. Оба раза яйцо побеждало с минимальным перевесом. Причем некоторые требовали записать в протокол, что голосовали против. Говорили, что случится катастрофа: «Мы должны рисковать, но этот вариант — слишком рискованный»; «После такого ребрендинга у нас разбегутся все клиенты, и я подписываться под этим не хочу». Сидоров, кстати, на последнем заседании высказался за яйцо — видимо, все-таки пришел к выводу, что оно объективно сильнее и никакой другой вариант не пройдет. Спустя несколько дней меня назначили генеральным директором «Системы Телеком». Я получил все полномочия (включая кадровые) по выводу МТС из кризиса, а ребрендинг стал частью масштабной программы по повышению капитализации компании, которая была подготовлена к марту 2006-го. Поскольку я стал ответственным за реализацию решения, все как-то успокоились. Если бы ничего не получилось, на меня просто повесили бы всех собак и моя карьера в «Системе» была бы закончена, что многих очень даже устраивало.

В. С.: Яйцо, конечно, было провокационным решением. У таких решений есть плюс — они подчас воспринимаются потребителями лучше, чем консервативные. Яйцо больше подходило под универсальный логотип, и я его поддержал. Если я вижу, что есть более удачный вариант, зачем мне обманывать себя и, тем более, акционеров?

Как яйцо продвигали

Г. Э.: Когда решение принято, надо браться за работу. В «Системе Телеком» была создана группа из представителей компаний холдинга для координации запуска сквозного бренда. Маркетологи думали над тем, как максимально успешно внедрить внешне спорное решение. Каждый отдавал все силы работе, и по ходу дела сомнения переросли в уверенность.

В. С.: Без той работы, которую проделала моя команда, ребрендинг либо был бы невозможен, либо получился поверхностным. Когда я уходил из компании (в апреле 2006 года), не менее трех четвертей работы непосредственно по запуску уже было сделано.

Леонид Меламед: Я возглавил МТС за месяц до старта ребрендинга. Всё уже решили к тому моменту, когда я пришел. Поэтому рассуждать о целесообразности выбранного варианта смысла не было — надо было работать с тем, что есть. Не буду скрывать, сначала я отнесся к новому логотипу настороженно. Но вместе с тем хорошо понимал логику выбора — взять такой символ, который никого не оставит равнодушным, и достаточно многозначительный. Символ, который можно бесконечно развивать и «эксплуатировать».

С. Щ.: 10 мая открывается «Связь-Экспокомм», мы презентуем новый бренд — групповой и МТС. Что тут началось! Газеты писали: «Гора родила мышь», «День позора для «Системы» и так далее. Самым нейтральным был заголовок: «Ребрендинг МТС — либо очень гениальный, либо совсем идиотский маркетинговый ход». В интернете поднялась небывалая шумиха — по замерам, в несколько сотен раз больше, чем при ребрендинге «Билайна». Лично я собрал коллекцию из 500 карикатур про «яйца «Системы». Едва ли не все ведущие маркетологи заявили, что «такое» ни за что не пройдет. Где сейчас эти критики? Кто из них сделал бренд, первым из российских вошедший в сотню самых дорогих брендов мира?

М. Ш.: Мы прекрасно понимали, что поначалу будет отторжение и больше усмешек, чем одобрения. Но мы осознанно шли на это, были к этому готовы и даже запускали в компании — в порядке самоиронии — собственные шутки про новый логотип.

С. Щ.: Дней через десять мы провели замеры — 90% населения России знало, как выглядит новый бренд МТС. Фантастический результат! Восприятие, сначала скорее негативное, с июня начало смещаться в сторону «нравится» достаточно быстро и уверенно — именно то, чего мы и ожидали. Все это было подкреплено поистине героическими усилиями нового президента МТС Леонида Меламеда, главного маркетолога Гжегоша Эша и главного продавца Михаила Шамолина.

Л. М.: Чего нам не хватало — так это привязки бренда к стратегии компании. Мы предъявили рынку новый бренд за три месяца до утверждения новой стратегии, поэтому первоначально продвигали не идею, не имидж, а отдельные продукты под новым логотипом. Продукты оказались удачными, но они были как-то сами по себе, а бренд — сам по себе. Конечно, он быстро набрал узнаваемость, но не хватало доверия и понимания его ценностей со стороны потребителей. В июле совет директоров МТС утвердил стратегию «3+1». Мы также определились с желаемыми операционными показателями и в виде отдельного документа оформили «Ценности бренда», согласовав их со стратегией. После этого рекламные кампании и брендинг стали более адекватными — целеполагание стало определять, что, как, где и для кого мы продвигаем. Я сам плотно интересовался креативом, все ролики и наружку в ходе подготовки просматривал в обязательном порядке. Но реклама — это только «наконечник стрелы». Бренд действительно начал жить, когда идея обновления охватила всех сотрудников, от финансистов до технического персонала: люди встряхнулись, заулыбались и засучили рукава. (В МТС показатели «здоровья бренда» — восприятие качества, доверие, инновационность и т. д. — входят в число показателей, по которым рассчитывают ежеквартальные бонусы менеджеров. — Forbes.) Я доволен результатом. Вместе с тем наш логотип, думаю, будет продолжать насыщаться новыми идеями в соответствии с новыми целями компании. Завтра вы увидите то же изображение, но оно будет вам давать другие эмоции.

В. С.: Насколько ребрендинг был успешным? Самый простой показатель — динамика доли рынка компании по абонентам и выручке. Эти данные публичны.

P. S. В I квартале 2008 года у МТС насчитывалось 59,9 млн абонентов  в России, тогда как двумя годами ранее — 45,8 млн (36% и 35% рынка). Выручка компании за это время выросла с $929 млн до $1,798 млрд. Число абонентов «ВымпелКома» в России за тот же период снизилось с 44,8 млн до 42 млн (33,9% и 25% рынка), а выручка увеличилась с $871 млн до $1,797 млрд. По данным TNS, в мае этого года лидирующим брендом мобильной связи 40% россиян считали МТС, 38% — «Билайн». При этом доверяли МТС «больше, чем другим» 32% — столько же, сколько и два года назад.

Как в «Системе» логотип выбирали