Президент компании Cirque du Soleil Даниэль Ламар рассказал "Секрету фирмы", как он отражает "атаку клонов".

Франкоканадец Даниэль Ламар — президент сумасшедшего дома. Во всяком случае, говоря о сотрудниках возглавляемой им компании Cirque du Soleil, он любит употреблять прилагательное crazy. Такая организация досталась ему в управление от основателя Cirque du Soleil Ги Лалиберте. По мнению У. Чан Кима и Рене Моборна, авторов книги "Стратегия голубого океана", бывший уличный огнеглотатель Лалиберте в свое время совершил бизнес-чудо: нашел свободную от конкуренции нишу на стагнирующем и давно поделенном цирковом рынке. Чтобы сделать это, ему действительно пришлось совершить пару сумасшедших поступков. В частности, Лалиберте отказался позиционировать цирк как детское развлечение и убрал оттуда животных. В результате в Cirque du Soleil потянулась не цирковая публика, а люди, не удовлетворенные другими видами досуга, например аудитория ночных клубов и мюзиклов. Их оказалось достаточно, чтобы оборот компании превысил $600 млн. Даниэль Ламар рассказал СФ, как он защищает этот "голубой океан" от хищников — клонов компании.

"СЕКРЕТ ФИРМЫ": Считается, что причина успехов Cirque du Soleil — в ставке на "стратегию голубого океана". Вы сами это признаете?

ДАНИЭЛЬ ЛАМАР: Хотел бы отметить, что мы не просили авторов книги писать о Cirque du Soleil, и сделанные ими выводы стали для нас неожиданностью. Но нам, конечно же, здорово польстило, что опыт труппы уличных исполнителей стал материалом для важного исследования, проведенного в INSEAD. Авторы очень хорошо проанализировали наш бизнес, и мы согласились с их результатами.

СФ: Теперь вам, наверное, легко управлять компанией — вы знаете, что уже попали в "голубой океан". Он неисчерпаем, конкурентов в нем нет, значит, можно расслабиться. Чем вы вообще занимаетесь?

ДЛ: Лучше всего у меня получается открывать новые проекты, что я и делаю в Cirque du Soleil. Я стремлюсь максимально диверсифицировать наш бизнес географически — мы постоянно выходим в новые страны. Например, в прошлом году появились в Китае. В этом наконец добрались до России, и я просто счастлив — русские очень любят международные шоу, в вашей стране у нас отличные перспективы. Кроме того, я стараюсь максимально расширить портфель наших шоу, сохранив уникальность каждого из них. Они не должны повторяться. Например, несколько лет назад мы получили право использовать в шоу музыку The Beatles, чего до нас не удавалось никому,— помогла дружба Ги Лалиберте с Джорджем Харрисоном. Но звучит она только в одном нашем представлении.

СФ: Почему вам нужна широкая линейка не похожих друг на друга шоу? Стараетесь переиграть имитаторов, которые, по крайней мере в США, у вас уже появились?

ДЛ: Скорее, стремимся не стать имитаторами самих себя. Сейчас главная задача для нас — не начать клонировать успешные шоу. Мы не хотим по примеру Бродвея "прикармливать" зрителей к своим представлениям, чтобы они раз за разом ходили на одно и то же. Нам не нужен "Призрак оперы". Мы хотим вечно играть в своей собственной лиге, а для этого нужно раз за разом удивлять зрителя чем-то новым. Поэтому каждое из наших представлений существует в единственном варианте. Не бывает такого, чтобы в двух точках Земли одновременно шло одно и то же шоу, или чтобы мы несколько раз подряд приезжали в одну страну с одинаковым репертуаром. Например, посмотрите, как мы работаем в Испании. Мы возвращаемся туда каждые два года с новой программой. Два года назад привозили Alegria, в этом году — Varekai. Наверное, именно поэтому мы так популярны в этой стране: каждый раз посещаем не менее пяти городов и продаем более миллиона билетов в год.

СФ: С другой стороны, пока хит не успел надоесть, он стабильно приносит деньги. Зачем от него отказываться?

ДЛ: Я уважаю стратегию других компаний, но у нас свой путь. Шоу "O", которое мы регулярно ставим в Лас-Вегасе, уже более десяти лет — самое популярное представление в мире. Ежегодно мы продаем на него в среднем по 700 тыс. билетов. Люди очень часто просят нас привезти "О" в их страну. Но мы, несмотря на сумасшедшую популярность шоу, не будем этого делать.

СФ: Подождите, вы же только что говорили, что каждый раз приходите в страну с новым шоу. На Лас-Вегас действие стратегии "голубого океана" не распространяется?

ДЛ: "О" — это и вправду классический хит. В Лас-Вегасе мы не меняем репертуара, потому что тамошний рынок — особенный. Вегас работает только с большими брэндами, люди едут туда, чтобы прикоснуться к ним. Одним из этих брэндов является наше "O".

СФ: Какие еще средства борьбы с имитаторами есть в арсенале Cirque du Soleil?

ДЛ: Организационная структура. Если конкурент уведет у нас половину сотрудников, то все равно будет выглядеть нашей бледной копией. Понимаете, Cirque du Soleil — это ненормальная компания: несколько парней из бизнеса управляют тысячами сумасшедших людей.

СФ: Как вы ими управляете?

ДЛ: Давайте я расскажу, как мы придумываем шоу. У нас есть отдел R&D, где собраны инженеры, тренеры и артисты. Они разрабатывают новые технологические решения. Кроме того, у нас есть подразделение разведчиков, которые выискивают по всему миру новые идеи,— мы называем этих людей "охотниками за сокровищами". Информация обо всех созданных технологиях и собранных сокровищах поступает в единую базу, где также хранятся профили сотрудников. С точки зрения своего устройства бизнес Cirque du Soleil представляет собой набор автономных креативных клеток — руководитель любого регионального офиса может самостоятельно выбрать из этой базы все, что ему понадобится. Моя задача — следить, чтобы эти "клетки" не конфликтовали друг с другом.

книжка

"Cirque du Soleil преуспела потому, что поняла: для того чтобы побеждать в будущем, компаниям следует прекратить конкурировать между собой. Единственный способ победить конкуренцию — это перестать пытаться победить. Чтобы понять, чего достигла Cirque du Soleil, представьте себе рыночную вселенную, состоящую из двух океанов: алых и голубых. Алые океаны символизируют все существующие на данный момент отрасли. Это известная нам часть рынка. Голубые океаны обозначают все отрасли, которые на сегодняшний день еще не существуют".

У. Чан Ким, Рене Моборн

Стратегия голубого океана

М.: Гиппо, 2005

"Несколько парней из бизнеса управляют тысячами сумасшедших людей"