Дмитрий Поляков, «Поляков и партнеры»: «Деньги никого, никогда и ни к чему не мотивировали» (полная версия)
Накачать можно любые показатели * Не научились обходить, но научатся * Подстава руководству будет организована * За что платишь, то и делают * Тотальная обратная связь * Когда бонусы помогают спасению
Накачать можн
о любые показатели– Какие схемы выплаты бонусов топ-менеджерам сейчас существуют, в чем их плюсы и минусы?
– Для начала вместо термина «бонусы» мне бы хотелось употреблять «переменная часть оплаты труда». Если говорить о денежном вознаграждении, которое выплачивается, то мировая тенденция такова: людям хочется все больше видеть именно деньги. То есть я привожу твою компанию к успеху, а ты мне покажи, как это приведение к успеху связано с моими деньгами. Эта сумма может быть фиксированной. Я, как собственник, тебе, генеральному директору, плачу некую сумму на поддержание штанов ежемесячно, ну и по итогам года – дополнительное вознаграждение. Это даже не переменная часть, просто мы согласовали, что если в течение года ты еще работаешь, и я всем доволен, то получаешь такую-то сумму. По своей сути – это та же форма фиксированного вознаграждения, только разбитая на две составляющих: ежемесячное и ежегодное. Когда мы говорим о руководителях высшего звена, то их деятельность рассматривается, или должна рассматриваться, в долгосрочной перспективе. И тут есть проблема, которая называется «агентская». С собственником все понятно, у него вознаграждение носит долгосрочный переменный характер. Все зависит от успеха деятельности компании, поскольку он владелец, и он готов к такому раскладу. Сейчас есть тенденция обязательно назначать переменную часть и сотрудникам. Это такая общепринятая иллюзия, что если нет дополнительной морковки перед осликом, то он бежать не будет. Это заблуждение, но очень распространенное. На самом деле, на уровне специалиста, чем более фиксировано и гарантировано вознаграждение, тем спокойнее он себя чувствует. Он не чувствует угрозы неполучения денег, получения не тех, обещанных, денег и т.д. Специалист находится на полюсе фиксированного, собственник – на полюсе долгосрочного вознаграждения. Руководитель оказывается между этими полюсами. Владелец компании приближает к себе руководителя высшего звена в плане взгляда на компанию как на долгосрочный проект, но делиться собственностью с ним не собирается. Получается проблема: мыслить менеджер должен как собственник, а реально он так мыслить не будет, поскольку на практике им не является, даже если небольшая доля у него и есть. Все равно он будет преследовать свои интересы, а не интересы компании. Эту проблему и пытаются урегулировать за счет системы вознаграждения. Компании в этом случае действуют по различным схемам, завязывая размер вознаграждения наемного руководителя на эффективность его работы с точки зрения компании по таким показателям, как уровень капитализации, прибыльность и объем продаж, текущая результативность. И предпринимались последовательные попытки измерять эффективность руководителей высшего звена по связанным с этими показателям. Сначала объем продаж: руководитель должен вывести на некий заранее запланированный объем продаж, и с него он получит вознаграждение. Это проблему не решает, ведь все равно получается фиктивная работа. Объем накачивается за счет разных схем: скидки, работа с простыми случаями и клиентами. Реально при этом о финансово-экономических показателях и, тем более, об удовлетворенности клиентов и том, придут ли они снова, никто не думает. Следующая попытка была связана с прибыльностью компании. Тоже ни к чему хорошему не привела: прибыльность наращивается как за счет увеличения объема продаж, так и за счет сокращения издержек. То есть я режу все, что могу, быстро и много продаю. И вот она, большая прибыль. Вопрос, что дальше делать с компанией, опять же, не стоит – хоть трава не расти. Третий вариант – капитализация компании, то есть рыночная оценка, выраженная в стоимости акций. Это вроде бы универсальный способ оценки. Тут собственник уже привязывает доход к долгосрочным показателям, потому что для повышения капитализации нужно гораздо больше времени. Сегодня эта схема самая распространенная. Вариантов много: опционы, выделение некоего количества акций и т.д.
Не научились обходить, но научатся
– В чем может быть проблема с этими схемами? – Руководители, тем не менее, могут действовать вопреки интересам собственников. Капитализация точно так же накачивается, например, за счет покупки дополнительных бизнесов. Компания не улучшается реально в качественном отношении, а увеличивается в количественном. Накачали, акции выросли в цене – купили опцион, получили бонус. Все, можно сваливать. Последнее ноу-хау – привязка к EVA [экономическая добавленная стоимость – Slon.ru], то есть к тому, насколько компания выросла без учета дополнительных капиталовложений. Грубо говоря, это обрубило возможность накачивать компанию за счет дополнительных приобретений. И еще один показатель – MVA [рыночная добавленная стоимость – Slon.ru], он уже связан с оценкой рынка, но опять же, без учета стоимости капитала. В любом случае основная проблема – то, что руководитель ориентирован на свои краткосрочные интересы – остается. И то, что новая схема сейчас работает лучше старых, показывает только одно: ее еще не научились обходить, не нашли маршруты. Но обязательно научатся. Найдут способы, как быстро накачать эти показатели. Какую систему показателей ни придумай, руководители всегда найдут возможность ее обдурить в плюс себе и в ущерб компании. Пока мы смотрим на финансово-экономические показатели, нет никакой гарантии повторения достигнутого результата и перспективы дальнейшего развития компании. Причина в том, что мы измеряем то, что легче. Работа с клиентом и его удовлетворенность – это слишком трудно и неточно «считаемая» вещь, слишком сильно связанная с субъективным восприятием. Если думать о долгосрочной перспективе, надо все равно пытаться эти показатели измерять. Я хорошо работаю с клиентом, если удовлетворен качеством продукта, и у меня отлажены бизнес-процессы. А бизнес-процессы исполняют люди, поэтому все равно все завязано на персонал. И для персонала есть два основных критерия: квалификация и вовлеченность. Вовлеченность – это такое состояние, когда человек воспринимает цели и задачи компании как интересные и значимые лично для себя. И хуже всего измеримы именно эти показатели, если относительно компании это еще худо-бедно как-то можно сделать, то относительно каждого конкретного сотрудника это практически невозможно. Не будешь это замерять ежемесячно, от силы ежегодно.
Подстава руководству будет организована
– Так эффективна бонусная система или нет? – Это открытый вопрос. Есть как сторонники, так и противники. Я убежден, что это приводит к краткосрочной эффективности в ущерб долгосрочной. Это приводит к перерасходу корпоративных ресурсов, потере стратегического фокуса в пользу тактического, конфликтам между подразделениями. Продавцов я буду оценивать по объему продаж, производственников – по экономии ресурсов. Цель, в общем-то, одна, но показатели идут вразрез друг с другом. Вот, считайте, они уже и передрались между собой, и я их столкнул лбами сам. Естественно, ни о какой долгосрочной эффективности тут речь уже не идет. В России привязка вознаграждения к результату – это доминирующая система. Правда, она же доминирует и в мировой практике. И когда я разговариваю с руководителями, то они понимают и видят все эти проблемы. И это не потому, что люди такие гады. Компания сама им говорит: единственное, что я могу дать, – это деньги. Раз так, то я и возьму деньги, и побольше. – Что же должна предлагать компания сотруднику? – Если мы говорим о том, что движет людьми, то человек в первую очередь хочет заниматься тем, что ему интересно, хочет видеть смысл в своем существовании на этом конкретном месте, именно в этой компании. Ряд компаний эти факторы игнорируют. Только 3 – 5% людей реагируют на окружающий мир по так называемому люмпенизированному типу. Им по большому счету ничего не интересно, лишь бы поменьше работать и побольше получать. Но традиционный взгляд на человека таков: люди в массе своей безынициативны, несамостоятельны, ответственность на себя брать не любят, ни к чему не стремятся и ничего не хотят. «Еж – птица гордая – пока не пнешь, не полетит». Когда руководители жалуются на лень и безынициативность людей, я всегда им говорю: вы даже представить себе не можете, какими творческими, инициативными, целеустремленными, настойчивыми, ответственными, самостоятельными могут быть ваши сотрудники после окончания рабочего дня. В жизни мы нормальные. Мы стремимся, мы хотим, мы понимаем свои интересы. Они у всех есть. 3 – 5% – это люди, у которых интерес не иметь интересов, у остальных они есть. Конечно, если мой основной интерес и приоритет семья, то пытаться мне сказать, что это неправильно, а правильно интересоваться работой – это совершенно бесперспективное занятие. Поэтому же я не люблю слово «мотивировать» по отношению к сотрудникам. Получается, надо менять их внутренне отношение к чему-либо, убеждения. Дело трудное и бесполезное. Свою мотивацию человек приносит в компанию с собой. Когда исследователи задают вопрос: «Почему вы работаете», – то подавляющее большинство, порядка 80%, отвечает: «Потому что мне за это платят». Работа воспринимается как способ зарабатывания, содержания себя, семьи. И есть плюс-минус 20% фанатиков, которым интересна сама работа в большей степени, чем даже деньги за нее. Но, тем не менее, деньги никто не отменял, и если фанатика не кормить, то он умрет. Денежное и материальное вознаграждение, которое я получаю, должно соответствовать рыночной оценке меня, то есть набора моих знаний и умений. Так вот, если поменять формулировку вопроса на: «Почему вы занимаетесь именно этим? Почему вы журналист, а вы консультант, продавец и т.д.», то ответ «Потому что мне за это платят больше» оказывается на 8 – 9 месте по популярности. Основное будет – потому что мне это интересно, я могу реализовать себя, у меня это хорошо получается, я вижу в этом смысл. Компании забывают: основные движущие силы человека, помимо базовых потребностей, это совсем не деньги. Компания не говорит: я помогу тебе развиваться, я помогу тебе состояться как профессионалу, я дам тебе признание твоей значимости, я предложу тебе лидера, за которым хочется идти. Она говорит: ты есть быдло, тебя ничего, кроме денег, не интересует. И спрашивает сотрудника: ты же быдло? Что он ответит при такой постановке вопроса? Конечно, да. Но и работать он будет именно так, пользуясь любой возможностью просто наказать компанию. И эта возможность обязательно представится. Особенно если учесть, что любой сотрудник является большим профессионалом в своей работе, чем его руководитель. Раз так, то подстава высшему руководству будет обязательно организована. И это правило действует на всех уровнях. Простой пример. Есть у нас суперпродавец. Действительно квалифицированный, профессионал, с именем, с отличной работоспособностью. И тут компания внедряет вознаграждение по результату. То есть делается план, за перевыполнение – премия. Устанавливается максимальный размер премии, скажем, при перевыполнении на 50%. Кто, как не он сам, знает, сколько он может продать. И естественно, что он сознательно процентов на 80 занизит план, чтобы регулярно получать свою максимальную премию. Кстати, ключевые показатели эффективности (KPI) тут тоже не помощник. На самом деле, когда предлагалась сбалансированная система показателей, никто не настаивал на том, чтобы к ней привязывать вознаграждение. Больший идиотизм, чем распределение ключевых показателей в процентных весах, сложно придумать. Когда общая задача – это 100%, вот такой KPI – это 10%, это 30%, а дальше премия рассчитывается исходя из этого. Например, по одному показателю я процент превысил, по другому провалил. За тот, что превысил, я деньги все равно получил, я доволен, а у компании проблемы. Потому что тот показатель, который я недовыполнил, дал системный сбой, потому что компания – это система.
За что платишь, то и делают
– Что может заменить систему оплаты по показателям? – Система оплаты по компетенциям. Здесь два варианта: сдельная оплата или повременка, в зависимости от того, какая работа должна быть выполнена. Если я дал работу, которая интересна, назначил достойное вознаграждение, то у вас возникнет идея работать хуже или стараться побольше урвать? Вряд ли. Проблема, связанная с тем, что если нет бонусной части, то человек будет сидеть на попе ровно, – надуманная, такого нет. Это будет в одном единственном случае: если я знаю, что моему фиксированному вознаграждению совершенно ничего не угрожает. Доминантой должен быть интерес к работе. Для этого, когда мы берем человека, надо действовать по простой трехходовой комбинации. Первое – смотреть: чего, каких личностных качеств, интересов, способностей требует сама работа. Помимо знаний, навыков, умений. Второе – смотреть на человека с точки зрения наличия у него этих личностных особенностей. Третье – создать систему стимулов в компании, которая эти личностные особенности будет поддерживать. Есть такая управленческая максима: за что ты людям платишь, то они и делают. В принципе, я с этим согласен. Если ты платишь за результат, то тебе его и покажут. Вопрос в том, что достичь его можно совершенно разными путями, и далеко не всегда позитивными для компании в целом. Таким образом я отбираю у себя возможность обсуждать с сотрудником способ достижения результата. До тех пор, пока результат есть, я не могу критиковать сотрудника. Если результата нет, то недополученное вознаграждение воспринимается как индульгенция. Он запросто отвечает – а мне хватит. И когда я говорю, что ты должен работать, он резонно возражает: почему я должен? Мы договорились: ты платишь за результат. Я показал столько, ты мне заплатил, а больше мне и не надо. Есть компания, которая торгует технологическим продуктом, сотрудники получают вполне достойное вознаграждение, работают давно хорошие продавцы. Система стандартная: есть фиксированная часть вознаграждения, есть переменная, связанная с индивидуальным объемом продаж. Наступает кризис, и руководитель обращается с вопросом: у меня все работают только с простыми ситуациями. Если чуть более сложная, то есть требует инициативы, творчества, то они ею не занимаются. Логика понятная: я за это время сделаю два простых. Кризис убрал практически все простые ситуации и оставил сплошные сложные. Стали ли более инициативными и творческими продавцы? Нет. У них бонусная часть снизилась, они это воспринимают нормально и с пониманием: естественно, кризис, меньше клиентов, меньше продаж. Только вот собственнику от этого совсем не легче. Это текущая задача, результаты еще рано выдавать, но с учетом того, что сотрудники нормальные и достойные, у меня есть простое видение. Им для начала надо помогать пересмотреть отношение на уровне объяснений. Они привыкли воспринимать работу как привычно текущий процесс. Сейчас до них надо донести, что простые ситуации кончились. Чтобы компания не прекратила свое существование, вам придется повышать отдачу, а не смиряться со снижением продаж и денег. И надо будет переламывать привычку, когда они соразмеряют прилагаемые усилия с получаемым вознаграждением. Выбить из привычной и комфортной ситуации. Чтобы это получилось, нужна для начала пропаганда, причем тут многое зависит от харизмы и лидерских качеств руководителя.
Тотальная обратная связь
– Если платить не за результат, то как оценивать работу? – Главное, что зависит от сотрудника – правильные действия в направлении результата. За это компании отказываются платить, даже наоборот, говорят: вот еще, за действия мы не платим, нам же результат важен. Неправильные действия – да, не результат, тогда компания платит за ерунду. А правильные именно к результату и приведут. Отслеживать это достаточно просто, это и есть работа линейного руководителя. Результат из схемы никуда не исчезает, он остается как лакмусовая бумажка. Если его нет – значит, нужно разобраться с неправильными действиями. То есть мы по-прежнему смотрим на финансово-экономические показатели, но смотрим и на маршрут достижения. И дальше принципиально важны наставническая позиция руководителя и постоянная обратная связь. Не тотальный контроль, а тотальная обратная связь. Если я плачу за действия, у подчиненного нет шанса сказать: не приставай ко мне, мое дело, как я работаю с клиентом, если есть результат. Чем более квалифицирован и вовлечен мой сотрудник, тем меньше я вмешиваюсь. Он корректно исполняет бизнес-процесс, если проблема в бизнес-процессе, он приходит и говорит мне, что надо пересмотреть. Если процесс направлен не на те потребности клиентов, которые надо удовлетворять, опять он мне дает обратную связь. Я превращаю самих сотрудников в контролеров собственной работы. Получается не система контроля сотрудников, а система контроля с их стороны.
Когда бонусы помогают спасению
– Но бонусы все-таки могут быть хорошим мотивирующим фактором? – Да, например, если это используется как краткосрочная мера для вытягивания компании из болота. В такой момент перевод на переменную оплату по результату оправдан и подействует как хороший стимулирующий фактор. То есть, кроме того, что я прихожу и говорю: все, лафа закончилась, начинаем крутиться, бегать и работать, кто не хочет – «до свидания», можно еще и подстегнуть финансово. Как экстренная мера это вполне подойдет. Есть еще одна схема: вознаграждение по исключению. То есть мы рассматриваем случай, когда все процессы отлажены, все работает, есть обратная связь, у всех сотрудников результаты в одном диапазоне. Чуть больше, чуть меньше, но есть некое среднее, нормальное значение. Всех, кто ниже, мы отсеяли. Если приложены серьезные, сильно отличающиеся усилия или если получен выдающийся результат, очевидный для всех, – то правильно часть этого «лишнего» финансового результата отдать тому, кто постарался и это сделал. У остальных тоже будет пример, стимулирующий развитие, усилия, инициативность. И у людей из «нормы» нет сомнений, что результат достигнут при помощи усердия. То есть они понимают: ты постараешься – тоже получишь. Есть три варианта вознаграждения. PRP – performance related payment: вознаграждение зависит от руководителя, он определяет его размер, по сути, выступает в роли проверяющего или «прокурора». Подчиненный чувствует, что его судьба в руках начальника. Это наиболее жесткий вариант. CRP – competences related payment. Это либо сдельная оплата, либо повременка. Вариант более мягкий: более тесное сотрудничество с руководством, хорошо отлаженная обратная связь ERP – exception related payment: если используется предыдущая модель, а сотрудник по своей инициативе находит трудного клиента, или какой-то проект, прилагает массу усилий и выдает результат выше нормы. Это не высчитываемый процент, это разовый бонус с принесенной компании прибыли. И жадничать в этом случае губительно, это отобьет у людей желание что-либо делать, стараться и к чему-то стремиться. Я считаю, что деньги, соответствующие ожиданиям, – это обязательное условие работы, это не мотивация, а отсутствие демотивации. Мотивация – признание, гордость за свою компанию, свое место в ней, позитивная обратная связь, комфортные взаимоотношения на работе. Иначе, если деньги используются как стимул, интерес с работы у людей переносится на интерес к получению денег. Еще один неплохой и достаточно мягкий вариант – вовлечение сотрудников в общее дело, то есть выплата не индивидуального бонуса, а процента от прибыли. Тогда каждый заинтересован в том, чтобы компания работала более эффективно. Переменная часть вознаграждения привязывается к результату работы компании. Это особенно хорошо работает в условиях, когда надо спасать компанию. Все дружно берутся за общее дело и при этом нацелены на долгосрочный результат. Если просто говорить, мотивируют ли бонусы – ответ нет. Деньги никогда, никого и ни к чему не мотивировали. Они сами по себе не могут изменить внутренних убеждений. Большими деньгами можно разве что заставить делать то, что в другом случае человек делать отказался бы. Если же внутреннего стимула к этой конкретной работе у меня нет, то деньги его не привьют. Что касается бонусов руководителям высшего звена, то годовые выплаты – это неправильный подход. Слишком короткий диапазон для того, чтобы можно было увидеть долгосрочный результат. Приведу пример. Компания решила провести масштабную реструктуризацию, увеличить оборот в 10 раз. Нужно нанимать генерального директора, который сможет управлять процессом, но встает вопрос: как ему платить? За первый год, скорее всего, упадет и оборот, и объем продаж, плюс будут огромные траты на саму реструктуризацию. Что я предложил: обозначить срок – три года. Естественно, составляется план, отмечаются контрольные точки, по которым отслеживается работа директора. И по окончании проекта, если все прошло успешно, выплачивается процент с достигнутого оборота. Не частями каждый год, а именно через три. И все, с этим руководителем можно расставаться, потому что для поддержания работы компании нужен человек другого типа.