Доктор Бинг Хянг, ректор Cheung Kong Graduate School of Business, рассказал о том, на каком фундаменте нужно строить современное бизнес-образование, почему один дворец лучше двух линкоров и куда западничество может завести восточную страну.

Павел Равен

Business Guide: Несмотря на сложную экономическую ситуацию, заинтересованность в укреплении деловых связей с Китаем растет. А на область образования этот интерес распространяется?

Бинг Хянг: Сейчас самое время для укрепления интереса к Китаю. На фоне мирового кризиса мы остаемся флагманом экономики, ВВП в этом году продолжает расти. Уже сейчас наша экономика на третьем месте в мире по этому показателю. Может быть, уже через пару лет с теми темпами, какими растет экономика Китая и какими сжимается экономика Японии, мы выйдем на второе место.

Наша бизнес-школа служит хорошим примером растущего интереса к образованию в Китае. Интерес к нам можно объяснить хорошим преподавательским составом и именитыми выпускниками. Несмотря на то, что школа работает менее семи лет, у нас есть очень влиятельные выпускники, работающие в государственных компаниях Китая - они, несомненно, являются составляющей успеха для бизнес-школы.

BG: Ваша школа существует не так долго, но вы стремитесь выйти на мировой уровень. Даже среди сравнительно молодых американских школ есть те, что более трех веков готовят выпускников. Как вы намерены ликвидировать это отставание в опыте?

Б. Х.: Рынок бизнес-образования — высококонкурентный. Cheung Kong GSB открылась только в 2002 году, когда уже было много хорошо известных школ, при этом требовалось конкурировать с ними не только по именитости, но и за фундаментально важный ресурс — преподавательский состав. Это, кстати, источник проблем во многих школах. Мало приглашать специалистов из Гарварда — важно иметь постоянно занятых в штате специалистов. Хорошего преподавательского состава мы добились, но это всего лишь база — сейчас надо идти дальше в развитии.

Наши курсы — не традиционный MBA. Тридцатилетним менеджерам в Китае по-прежнему не хватает знаний и не хватает времени на обучение. Мы, конечно, читаем им базовые курсы по маркетингу, финансам, бухучету и организации снабжения. Но мы также учитываем то, что у нас совсем другая структура экономики, чем на Западе, и при этом она меняется каждые четыре года. Основное отличие в том, что главные игроки на нашем рынке — это не корпорации западного типа, а семейные бизнесы. Они генерируют более 60 процентов ВВП и создают 75 процентов рабочих мест. Есть еще госкорпорации — совершенно непривычные для западной практики ведения бизнеса. Многие школы этого не понимают, тогда как мы эту специфику в своих курсах учитываем.

Чтобы избежать в наших учебных программах копирования западных подходов, школа ведет обширную исследовательскую работу. Мы генерируем наше собственное уникальное знание, основываясь и на глобальном опыте. Наши ученики отправляются изучать развитие китайского бизнеса на 6-7 дней в такие компании, как, к примеру, CNPC (Китайская национальная нефтяная корпорация. — Прим. автора). Мы не просто рассматриваем "кейсы", изучая прошлое, мы смотрим в будущее. И так мы работаем на каждом из уровней — на уровне мультинациональных корпораций, частного бизнеса и госкорпораций.

BG: В момент, который многие называют переломным для мировой экономики, сложно строить планы даже на ближайшее время. Ваша школа дает знания, которые должны приносить пользу ученикам если не всю жизнь, то достаточно долго. Какие тренды будут определять наше будущее в ближайшее десятилетие?

Б. Х.: Во-первых, это, конечно, будет массовый выход китайских компаний на глобальный уровень. Этот процесс уже идет: Lenovo купила часть бизнеса IBM, Huawei Technologies поставляет свои решения для более чем 300 телекоммуникационных операторов по всему миру, China Investment Corporation, суверенный фонд Китая, приобрел долю в Morgan Stanley. Китайские компании будут конкурировать за глобальные ресурсы, и это один из основных факторов, который окажет влияние на мировую экономику. Ближайшее время покажет, чем станет Китай для мира — рынком сбыта или центром производства.

Сумма этих факторов уже достаточна для того, чтобы в течение десяти ближайших лет в нашей школе учились уже не только главы китайских компаний, но и топ-менеджеры мультинациональных корпораций.

BG: То есть вы ставите на продолжение глобализации. А как вы будете учить думать в мировом масштабе?

Б. Х.: Наша школа старается давать глобальный взгляд на мир. Мы не ограничиваем наших учеников китайской, американской или российской перспективой, хотя, конечно, все они важны. Как пример, в Штатах во главу угла ставится акционерная стоимость компании, центральная роль отводится акционерам, а в Японии главным является работник. Работник, поставщик, клиент — все они могут быть центральными в системе ценностей разных компаний. Мы стремимся к тому, чтобы наши ученики могли оценить весь спектр ценностей и возможностей, формируемых на их основе, и при этом стараемся не ограничивать их в выборе.

Например, у вас есть $100 — как вы их разделите между трудом, который связан с работниками и капиталом, который представлен акционерами? Карл Маркс хотел, чтобы $100 уходили к работнику, а в экстремальной версии капитализма вся сумма уходит к акционерам. Это две крайние точки зрения — они как раз подчеркивают тот спектр возможностей выбора, который есть у наших учеников. С тем уровнем глобализации экономики, которого мы достигли, важно сохранять разнообразие культур, ценностей, мнений. Мы ориентируемся не только на деньги и рост ВВП — это всего лишь одно из измерений жизни, часть большой картины мира. Для развития талантливых людей необходимо разнообразие.

Кризис дает возможность остановиться и подумать, посмотреть на мир без предрассудков. Все чаще идут обсуждения модели посткризисного капитализма. Если смотреть на историческую перспективу, каждое поколение имеет свои ограничения. Один из летних императорских дворцов в Китае служит тому хорошим примером. Правитель страны потратил большую часть военного бюджета на строительства дворца в качестве подарка жене. Многие тогда посчитали его сумасшедшим — ведь денег хватило бы на строительство двух линкоров. А сейчас уже ясно, что этот дворец полезнее и послужит многим поколениям. Так что иногда грань между хорошим и плохим неочевидна — часто мы движемся слишком быстро и считаем себя самыми умными. Преследуя цели роста ВВП, мы не знаем, какие варианты развития мы пропускаем. Для того чтобы бороться с этим, мы добавляем в образовательную программу элементы гуманитарного образования — изучаем культуру, религию.

Спрос на образование, формирующее правильное мышление, велик. В этом году, несмотря на кризис, мы подняли стоимость обучения на 30 процентов. При этом у нас множество желающих учится, но в этом году мы ограничимся 240 учениками. Этот год вообще будет удачным для китайских школ. Благодаря кризису многие не поедут учиться за границу, потому что понимают, что будущее за нашей страной.

BG: То есть с ориентацией на Запад покончено?

Б. Х.: После войн, в том числе с участием Британии, общественное сознание очень во многом стало ориентироваться на западные подходы, в том числе и в бизнесе. Это привело к тотальному преклонению перед Западом, а в экономическом плане почему-то привело к тому, что наши компании стали замещать производителей других стран за счет более низких цен. Мне очень бы хотелось, чтобы этот процесс пошел по другому пути. Хороший пример — кофейное зерно: его можно выращивать и жарить дешевле, чем делают другие, и зарабатывать центы, а можно организовать Starbucks и зарабатывать доллары. Так же и Microsoft, Google, MySpace. C таким обилием возможностей нам нужен новый подход к мышлению, и тогда через 30 лет у нас будут свои Google и Microsoft.

"Образование". Приложение №159/П от 31.08.2009, стр. 8

"У нас есть очень влиятельные выпускники"