Клаус Кобьелл, владелец успешного отеля «Шиндлерхоф» в Германии, делится своим опытом

Весь мой бизнес-опыт доказывает, что долгосрочный успех становится возможным благодаря реализации всех необходимых для этого предпосылок. Лишь тогда, когда все акценты расставлены профессионально, можно побудить людей покупать ваши продукты или воспользоваться вашими услугами, и только тогда они станут постоянными клиентами компании. Что делаем для этого мы в «Шиндлерхофе»?

Концепция «Всеобщего управления качеством»

В основе «карты, ведущей к успеху в бизнесе» лежат девять критериев Европейского фонда управления качеством, из которых складывается общее представление о компании. В их числе:

1. Руководство / лидерство

2. Стратегия и планирование

3. Ориентация на нужды сотрудников

4. Ресурсы

5. Развитие

6. Удовлетворенность клиента

7. Удовлетворенность сотрудника

8. Влияние со стороны общества

9. Итоги хозяйственной деятельности

Стратегия и планирование

Тот, кто хочет добиться продолжительного успеха в своем деле, должен следовать тем же правилам, что и во время дальнего похода, потому что профессиональное планирование для достижения цели так же важно, как и развитие с точки зрения практики, содержания и товарооборота. Поэтому для того чтобы, во-первых, не навредить конечной цели, а во-вторых, пробудить в людях желание идти общим путем, необходимо прозрачное поэтапное сотрудничество всех сопровождающих или заинтересованных лиц. Только тогда, когда вся «команда экспедиции» четко осознает необходимость планирования и стратегии, можно с надеждой на успех приступать к высоким целям. Однако прежде чем предпринимать какие-либо меры, руководство компании должно сформулировать стратегию и спланировать ее реализацию.

В «Шиндлерхофе» область стратегии и планирования охватывает три уровня, которые, впрочем, распространяются на все отрасли и компании:

«Культура игры» означает долгосрочные, неколичественные цели компании.
План периодических целей характеризует среднесрочные цели компании.
План целей на год характеризует краткосрочные цели, как количественные, так и качественные.

Для всех стратегических и плановых мероприятий определяются конкретные временные рамки для корректировки или контроля их содержания и реализации:

План периодических целей — каждые пять-семь лет
«Культура игры» — каждые три-пять лет
Годовой план целей — ежегодно
Месячный отчет — ежемесячно
Сравнение плановых показателей с фактическими — ежедневно

Отношения между всеми участниками

Годовой план целей в «Шиндлерхофе» является важнейшим стратегическим инструментом. Он был внедрен в 1988 году. С тех пор процесс его составления постоянно подвергается проверке и совершенствованию. Составлению плана целей на год каждый раз предшествует День принятия стратегии. В этот день присутствует внешний консультант по вопросам менеджмента, обсуждается актуальная конъюнктура рынка и наша конкурентоспособность на основе информации о компании и состоянии рынка, полученной за год.

В конце дня принятия стратегии все руководители отделов вместе со своими сотрудниками планируют оборот своего отдела на будущий год. Это происходит в конце месяца на основе информации по выручке текущего года (тщательным образом оцениваются показатели за ноябрь и декабрь) с учетом повышения цен и чистого прироста. Прирост этот должен быть обоснован конкретными действиями, мерами и маркетинговыми инструментами. Дальнейшие обсуждения по отделам происходят с учетом желаемых инвестиций и потенциальных улучшений.

Исходя из упомянутых выше критериев «Европейского фонда управления качеством», несложно догадаться, какую роль в достижении успеха играют, например, внутренние процессы в компании или, что не менее важно, ориентация на сотрудника в сочетании с вытекающей отсюда удовлетворенностью клиента. Оба компонента взаимообусловлены. И для результатов хозяйственной деятельности в конце каждого финансового года, и для контролируемого процесса планирования будущего на пути к успеху существенную роль играет ежедневный контроллинг.

Контроллинг как инструмент управления

Понятие «контроллинг» применительно к предпринимательской сфере происходит от английского слова to control, что означает «управлять», «регулировать». Контроллинг, таким образом, означает концепцию управления и координации со стороны руководства компании и ответственных лиц по целенаправленному воздействию на существующие производственные процессы. Долгосрочная цель при этом — сохранение и увеличение благосостояния компании при одновременной реализации организаторских целей в неэкономической области. Контролеры не только разрабатывают, но и сопровождают как процесс нахождения целей, так и планирование и управление процессами в компании и несут таким образом солидарную ответственность за достижение цели — успех компании. Задача контролера — следить за экономической эффективностью компании, но не гарантировать ее.

Таким образом, контроллинг сочетает в себе установку регулируемых параметров и конечных целевых функций с координацией информационных потоков, ведением анализа и толкованием результатов измерения, а также поддержку процесса принятия решения руководством.

Контроллинг — это сложная область, которая охватывает даже самые дальние уголки предприятия. На практике контроллинг нередко путают с бухгалтерским учетом — абсолютно другой «парой обуви». Впрочем, для профессионального контроллинга глубокое понимание чисел также является обязательной предпосылкой наряду с подробными знаниями в производственно-экономической области, необходимыми для быстрого управления и реагирования даже в неблагополучные времена, а также для сохранения и поддержания уже достигнутых результатов.

Однако при любой стратегии, ориентированной на работу с числами, в интересах сотрудника, клиента и долгосрочного успеха компании ни в коем случае нельзя исключать эмоциональный компонент в ежедневном общении, основанный на доверии, прозрачности, гармонии и энтузиазме. Только так можно вступить на путь к успеху и вкушать его плоды.

27 октября 2010 года Клаус Кобьелл проведет в Москве мастер-класс «Мой путь к мастерству управления. Как я создал успешный бизнес».

Взять успех под контроль