Такая формулировка суперцели возникла в результате одного из проектов в рамках программы обучения руководителей высшего и среднего звена «ДНК лидерства МТС», проведенной совместно с Московской школой управления «Сколково», рассказал Михаил Шамолин, президент МТС.

«Мы знали, – говорит он, – что сотрудникам помимо чисто материальных стимулов нужна еще какая-то сверхидея, цель, к которой можно стремиться в течение нескольких лет, но до недавнего времени такой идеи не было». Подобная идея, по словам Шамолина, есть например, у «Мегафона»: компания не раз заявляла, что стремится стать № 1 по выручке в России. Но МТС и так находится на 1-м месте в стране. Цель – сохранение статус-кво – в компании посчитали недостаточно амбициозной. Подумать над возможными вариантами корпоративной идеи поручили команде проекта «Сколково». Его участники пошли дальше и декомпозировали эту цель на финансовые показатели и показатели рекомендуемости бренда МТС (проводятся независимые измерения того, как часто покупатели услуг МТС готовы рекомендовать их своим друзьям и знакомым), рассказывает Шамолин. Обе цели будут отражены в стратегии и бизнес-плане компании, войдут в ключевые показатели эффективности сотрудников.

На Западе компаний, ставящих перед сотрудниками сверхамбициозные задачи, много: так поступали и Virgin, и Microsoft, и Apple, и Toyota, говорит Николай Верховский, директор по проектной работе «Сколково». В России аналогичный опыт у «Тройки диалог», утверждает он. В 2002 г. компания поставила перед сотрудниками три цели на 2007 г. Во-первых, добиться роста капитализации как минимум до $1 млрд. Во-вторых, стать работодателем № 1 в России, и в-третьих создать работающую структуру партнерства. К 2007 г. все три цели были успешно достигнуты, рассказал управляющий директор «Тройки диалог» Гор Нахапетян.

Научить вольнодумству

Программа обучения «ДНК лидерства МТС» состояла из пяти модулей и длилась восемь месяцев, говорят в МТС. Каждый модуль позволял получить знания по конкретной сфере менеджмента – финансам, маркетингу, корпоративной культуре и применить их в проекте. Всего таких проектов в рамках обучения было семь. Их финальная защита состоялась в сентябре 2010 г. Экзаменаторами выступали президент и члены правления МТС.

Четыре из семи проектов получили однозначное одобрение (развитие корпоративной культуры, управление клиентским опытом, проект территориальных стратегий, новая модель бизнеса), три были направлены на доработку. Выпускниками программы стали 50 менеджеров МТС – в основном директора макрорегионов и директора департаментов, но был среди них и один начальник отдела.

«Мы хотели довольно широкому кругу менеджеров дать возможность посмотреть на процессы глазами высшего руководства», – говорит Шамолин. По его словам, учебные работы не могли быть проработаны с той степенью детализации, как регулярные проекты МТС, требующие инвестиций. «Мы хотели спровоцировать менеджеров на выдвижение нестандартных идей, – утверждает он. – В регулярных проектах степень вольнодумства и риска намного меньше».

Считать ответственных

Суперцель войти в тридцатку лучших брендов не вызывает особых вопросов, говорит Константин Коротов, профессор берлинской бизнес-школы ESMT: она конкретна, измерима, руководство считает ее достижимой. Но если задачей учебного проекта было придумывание такой цели, то возникает вопрос, чем же тогда занимается регулярный топ-менеджмент. Ведь, по словам профессора, в рамках учебного проекта трудно выстроить механизмы персональной идентификации менеджеров с суперцелью и личной ответственности за ее достижение. А лидерство предполагает ответственность. Если суперцель не будет вскоре забыта, а у менеджеров МТС появится ответственность за ее выполнение, то проект можно считать успешным, говорит он.

В мировой практике обычный временной горизонт подобных целей – 10–15 лет. В МТС обсуждались сопоставимые сроки, но в итоге остановились на 2015 г., говорит Верховский. То, что средний срок работы российского менеджера у одного работодателя заметно короче, Верховского не пугает: сотрудники работают на одном месте по два-три года ровно потому, что перед ними более долгосрочных целей никто не ставит.

Чем мотивировать

В теории долгосрочной мотивации различают два разных типа целей, говорит Коротов. Один тип по-английски называется outcome goals, т. е. те результаты, которых хочет достичь компания. Они зависят, с одной стороны, от ее усилий, а с другой – от неподконтрольных компании внешних условий. Другой – performance goals: они измеряют необходимые, но недостаточные условия достижения желаемого результата (т. е. то, без чего даже при самых лучших внешних условиях результата не достичь). Для мотивации использовать лучше цели второго типа, поясняет профессор. Ведь никто не может предугадать ни сами результаты, ни те факторы, которые смогут повлиять на их достижение. Да и не у каждого сотрудника, например из департамента IT или из бухгалтерии, есть возможность соотнести свой труд со стоимостью бренда. К тому же стоимость брендов может изменяться быстро и сильно. Бренд Walkman компании Sony еще совсем недавно гремел на весь мир. Если 10 лет назад каждый фотолюбитель знал бренд Agfa, то теперь о нем помнят только специалисты.

МТС собирается войти в число 30 самых ценных мировых брендов