Как Zara совершенствует работу магазинов

В 2009 году Пабло Исла, гендиректор испанской корпорации Inditex (Zara и еще семь модных брендов), принялся реформировать работу магазинов Zara, бизнес-модель которых и так считалась успешной. На январь 2009 года сеть насчитывала 1520 магазинов, генерировала в год $6,8 млрд выручки, но рост в кризис замедлился.

Исла, ранее сопрезидент компании Altadis, вступил в должность в 2005 году. Основатель Zara Амансио Ортега, открывший первый магазин модной одежды по доступным ценам в 1975 году, напутствовал его: «Хотя бы раз в месяц думай, что мы в шаге от банкротства. Ты сразу увидишь, как много вещей можно улучшить». Исла совету последовал.

Именно магазины являются ключевым звеном в концепции «быстрой моды», пионером которой стала Zara (ей следуют также шведская H&M и японская Uniqlo). Суть ее в гибком реагировании на веяния моды и запросы покупателей. Процесс производства и доставки в магазины новинок занимает всего три недели (у люксовых марок — по полгода). В сезон Zara выпускает около 11 000 моделей. Все продукты доставляют самолетами (на авиаперевозку приходится 1% розничной цены). Но в конечном счете именно от магазина зависит, как быстро покупатели увидят новинки.

Дважды в неделю магазин обновляет ассортимент. Раньше 5% рабочего времени продавцов уходило на выгрузку товаров из грузовиков — Исла отдал этот процесс на аутсорсинг. Zara ввела автоматическое пополнение базового ассортимента (10–15%), что позволило менеджерам больше внимания уделять заказам модной одежды. Директора магазинов теперь сами заинтересованы в повышении производительности труда — их бонус привязали и к этому показателю.

Владелец результатами доволен — в июле 2011 года он планирует передать Исле все свои полномочия.

— По материалам кейса Зейнеп Тон, Елены Корси, Гарвард

Быстрая мода