Менеджеры, занимающиеся региональным развитием, об особенностях российских регионов.

Принимая решение о том, где открыть представительство, крупные компании составляют свой рейтинг регионов. На какие показатели они обращают внимание? Насколько реальное положение дел отличается от маркетинговых стратегий? Надо ли менять для региона бизнес-процессы? Об этом Forbes рассказали менеджеры семи федеральных компаний, отвечающие за региональную экспансию.

АМИР ФЕЙЗУЛИН, первый заместитель исполнительного  вице-президента по переработке  и торговле ТНК-BP:

Мы присутствуем в 12 регионах. Есть стратегия, в какие регионы мы хотим попасть в первую очередь. Рассматриваем несколько важных для нас показателей: численность населения и его доходы, структура автопарка, уровень потребления, какие конкуренты там присутствуют, как строится логистика до наших заводов.

Нам важен охват; если видим, что не получим 15–20% рынка, то нет смысла идти в регион. В прошлом году мы оценили практически всю Россию по этим параметрам. Раньше в приоритете были Москва и область, Санкт-Петербург, Ростов и Краснодар. Сейчас к ним добавились Челябинск, Екатеринбург, Нижний Новгород, Воронеж, Псков и Белгород.

Для каждого нового региона мы определяем приоритетные места исходя из потока машин, наличия конкурентов, покупательной способности. А потом думаем, как именно зайти: купить чью-то сеть или построить ее самостоятельно. Строить проще, но в ряде регионов трудно найти место — земельные спекулянты все скупили, держат высокие цены.

БУЛАД СУБАНОВ, заместитель председателя правления ОТП Банка:

В каждом регионе изучаем рыночную ситуацию, количество банков, численность городского и сельского населения, каков уровень торговли, как ведут себя конкуренты. Например, в Ростовской области один банк открывает офисы рядом с магазинами сети «у дома». Покупателям удобно зайти и в магазин, и в банк. Эту тактику и мы можем взять на вооружение.

Наше ноу-хау — линия потребительского кредитования по всей России. Открывая в городе операционный офис, мы уже знаем предпочтения его жителей и их привычки. Например, когда мы пришли в Курган, у нас уже было там более 50 000 заемщиков. Мы выдаем кредиты в сетях, торгующих электроникой, бытовыми товарами, мебелью, одеждой, обувью. Тот, кто успешно погасил этот кредит, получает по почте нашу кредитную карту. После ее активации мы начинаем понимать поведение клиента: какой бензин покупает, как расплачивается за покупки.

Регионы отличаются средней суммой кредита. Например, в Омске средняя сумма нецелевого кредита составляет около 60 000 рублей, на Урале — около 90 000 рублей. Это зависит от средней зарплаты и покупательских предпочтений. Есть отличия и в скорости закрытия сделки. На юге бизнесмены средней руки проходят по нескольку этапов переговоров: есть такая особенность — надо поговорить. А для сотрудников лучшей мотивацией является свободное время летом: у всех сады, родственники в станицах.

Уровень закредитованности городов тоже разный, он зависит от активности банков. Самара — пример закредитованного города. Мы заходили туда в кризис, наши коллеги из риск-менеджмента предупреждали, что могут быть проблемы. Но оказалось, что в кризис многие банки перестали выдавать кредиты вообще, а потребности населения остались.

Приняли решение открывать офис на Дальнем Востоке. Если в Москве отделения банка стоят через каждые 500 м, то там конкуренция ниже. Семь часов разницы во времени накладывают отпечаток на коммуникацию со штаб-квартирой — проблема может быть решена в Москве только через сутки. Бизнес на Дальнем Востоке ориентирован больше на страны Тихоокеанского региона. А местные клиенты private banking предпочитают держать деньги не в Швейцарии, а в Гонконге и Сингапуре.

Внимательно смотрим на Казань и Уфу. В Калуге тоже открываться надо — это русский Детройт. Хотелось бы присутствовать на Кавказе, но должна быть реализована государственная система регулирования рисков. Руководителям филиалов некоторых компаний в Чечне обязательно покупали бронированный «гелендваген», а не обычный корпоративный «форд».

СЕРГЕЙ ВЯТЧЕНКОВ, директор  по развитию дилера «Автомир»:

В конце 2005 года Московский регион и Петербург были перенасыщены дилерскими сетями. Если компания хотела развиваться, надо было двигаться в регионы, и мы решили рискнуть.

Смотрели, какая инфраструктура, какая промышленность, чем богат регион. База Росстата в интернете доступна — мы ею пользовались. Основным критерием был состав парка. Большинство автомобилей в регионах было российского производства, старше 10 лет. За Уралом доминировал правый руль. Пытались оценивать и какие-то показатели макроэкономики региона, уровень доходов, но этот рейтинг был очевиден: более богаты уральские (Екатеринбург, Челябинск) и южные города (Краснодар, Ставрополь, Ростов), но там было много местных дилеров.

Логика выбора региона диктуется еще и автопроизводителями — они тоже рейтингуют регионы, отводят дилерские квоты. Как правило, до кризиса производители старались взаимодействовать с местными партнерами, предполагая, что они лучше знают регион, ментальность, рынок, имеют административный ресурс. Нам пришлось ломать эту традицию: доказывать, что мы тоже сможем вовремя все построить без каких-либо препон.

Зачастую те марки, которые мы не смогли получить в Москве, мы получали через регионы. Так мы получили франшизу на Toyota в Брянске — это единственный дилерский центр марки в городе. Это город с низкими доходами, даже кризис не особо был заметен — уровень развития был так низок, что падение не имело значения. Но наше предприятие там прибыльно (в Брянске у нас есть еще GM и Nissan). Этот регион является для нас некой точкой отсчета, базовой финансовой моделью для многих марок, на основе которой мы можем легко посчитать любой регион.

Когда наступил кризис, мы заморозили порядка 20 строек по регионам. Кризис уничтожил часть игроков, произошла серьезная передислокация. Нам удалось использовать эту ситуацию. В Саратове, например, мы арендовали у банка объект, доставшийся ему от должника, и подписали дилерский договор с компанией Nissan.

АМИРАН МУЦОЕВ, директор  по развитию компании  «Регионы-Девелопмент»:

Я все делаю сам: покупаю участки, разбираюсь с кредитами, достраиваю объект, ввожу в эксплуатацию. Какой бы хороший маркетинговый анализ ни сделали специалисты, пока сам не приеду в город и не проведу там 3–4 дня, я не принимаю решения о строительстве. Хожу по магазинам, смотрю, что люди покупают, как они живут, насколько город коррумпированный.

Меня численность населения вообще не интересует. В Череповце мы открыли комплекс на 46 000 кв. м, он единственный и однозначно будет лучше работать, чем двадцатый в Казани. У нас есть торговый комплекс на 15 000 кв. м и в Железногорске в Красноярском крае с населением 90 000 жителей. Работает замечательно — весь город ходит туда, а средняя зарплата там нормальная.

Прежде чем купить площадку, я рассылаю письма потенциальным арендаторам. Был случай, когда никто не заинтересовался предложением. Посчитав все показатели, я решил, что строить надо. Через полгода арендаторы прибежали сами.

В каждом регионе есть мини-олигархи, которые владеют рынками и небольшими торговыми комплексами. Когда начинает строиться что-то более современное, их торговля вымирает, потому что федеральные операторы продают товары дешевле. Они стараются вставлять палки в колеса: натравливают пожарных и всех остальных. Но это просто решается — руководители регионов и городов сейчас лояльны к инвесторам. Если руководитель города неадекватный, мы в этот регион не идем. Но такого почти не бывает.

ГИДО ОБЕРВАЛЬД, директор  по операционной деятельности  Media-Markt-SaturnRus:

Начиная российскую экспансию, мы, разумеется, смотрели на города-миллионники и города с высокими доходами населения. В Германии у нас есть аналитический департамент, который оценивает потенциал регионов, сами тоже активно изучаем перспективные рынки. Я живу в России около 10 лет и побывал почти во всех крупных городах. Оцениваем, сколько новых объектов строится, насколько конкурентный рынок, какие автомобили покупают и пр. Смотрим, что девелоперы и риелторы могут предложить в аренду.

Директор любого магазина, будь то в Омске или Воронеже, вправе самостоятельно решать вопросы, связанные с ассортиментом, персоналом, маркетингом и ценообразованием. Это дает нам большие возможности реагировать на потребности местного рынка. В Москве, например, продается намного больше компьютеров, чем в регионах, а в Ростове-на-Дону продают в четыре раза больше климатического оборудования, чем в столице.

Думаю, что в ближайшие пять лет наиболее активное развитие будет идти в больших городах, особенно в южных. Дальний Восток — это как другая страна. Там нужно иначе выстраивать логистическую цепочку, подписывать новые контракты с поставщиками. Нет никакого смысла покупать технику в Азии, везти ее в Москву, а потом — во Владивосток. Там гораздо сложнее открыть магазины, но мы все равно об этом думаем.

АННА БУРОВА, директор по обучению и развитию компании «Связной»:

У нашей компании около 2400 точек продаж по всей России, в компании 18 000 сотрудников, из них в точках продаж — 13 000. В этом году мы должны принять на работу еще почти столько же. В рознице нормой является текучесть кадров 100–200% в год, у нас — 50%. Даже при таких показателях это потеря 6000 человек ежегодно только из-за текучести, не считая роста числа магазинов. Многие уходят, потому что работать нелегко.

Любая продажа — это драйв, эмоциональное состояние. Представьте себе город Долинск Сахалинской области с 20 000 жителей. У нас там две точки, работает пять человек. Мимо проходят суровые люди с рыбозавода. А ты стоишь в цветной рубашечке, предлагаешь «классные мобильные телефоны». Они смотрят на тебя как на чудака, а ты должен себя изнутри себя постоянно подпитывать: «Сейчас он купит, купит».

Или вот в якутском городе Мирный у нас пять человек. До них можно добраться только на самолете. Важно, чтобы они не чувствовали себя оторванными от остальной компании. У нас есть внутренний портал, где сотрудники могут написать все что угодно. Мы этому не препятствуем, потому что понимаем: люди должны бурлить.

Казань бьет все рекорды по откликам на вакансии, текучести кадров почти нет. Сложнее всего найти людей в Екатеринбурге и Питере. Мы в семь раз увеличили там количество объявлений о вакансиях, а откликов стало больше всего в полтора раза. Есть города, где проблема с кадрами сезонна. На Дальнем Востоке пошел нерест рыбы или в Сочи начался курортный сезон — и с нами могут попрощаться.

В южных регионах есть специфика. Много семейных связей — люди сразу подтягивают родственников. Это не всегда эффективно. Решение по всем этим регионам всегда одно: увеличить поток кандидатов, чтобы была возможность отбора.

Бренд и миссия компании могут остаться лишь громкими словами. Всех больше интересует вопрос, сколько денег получает в том или ином городе конкретный Петя. А зарплата Пети зависит только от него. У нас есть базовый оклад, который мало отличается от региона к региону, остальное человек зарабатывает на продажах. Надо быть активным. Не во всех регионах это понимают.

СЕРГЕЙ БЕШЕВ, президент компании «Росинтер» (сети ресторанов «Иль Патио», «Планета суши», «Фрайдис»):

В этом году будем входить в Хабаровск, Владивосток и Челябинск по франшизе. У нас есть департамент аналитического маркетинга, который изучает потребности в регионах: отслеживает динамику экономического развития, накладывает на нее конкурентную матрицу — какие бренды присутствуют.

В ноябре прошлого года вышел доклад ЕБРР о том, как разные регионы выходят из кризиса. Его данные мы тоже используем. Когда отранжировали регионы по ключевым для себя показателям, на первом месте оказался Сургут. По платежеспособности там ситуация даже лучше, чем в Москве, а ресторанов практически нет.

Компания известна, давно работает на региональных рынках и имеет хорошие рекомендации. Но сложности все равно бывают: в одном городе местные депутаты поменяли законы, касающиеся дистанции до учебных заведений и пожарной безопасности. Открытие ресторана пришлось отложить на несколько месяцев.

За две недели до открытия в город прилетает команда опытных сотрудников, которая работает там около месяца. Официанты, повара, бармены, кладовщик приезжают и показывают новым людям на месте, как все работает.

Инвестиции в открытие ресторана составляют примерно $1200–1300 за метр, окупаемость в среднем шесть месяцев. Меню в регионах одинаково, но есть особенности потребления. В Сургуте, например, выше выручка от алкоголя — люди согреваются.

Как завоевать Россию