Бизнесмены Евгений Демин и Вадим Мещеряков о том, зачем предпринимателям нужен драйв, откуда он берется и как поддерживать его в команде.

Как рождаются бизнесидеи? Как поддерживать драйв в себе и сотрудниках своей фирмы? Когда основателю компании стоит отойти от оперативного управления, доверив дело профессиональному менеджеру? На эти и другие вопросы Forbes отвечали два очень разных человека и предпринимателя. Вадим Мещеряков, начинавший как юрист и дослужившийся до вице-президента Росбанка, основал «Издательский дом Мещерякова», печатающий в основном детские книжки. Евгений Демин сразу занялся собственным делом, основав вместе с женой фирму «Сплат-Косметика»: сейчас средства по уходу за полостью рта под маркой Splat продаются в 35 000 торговых точек и экспортируются в 19 стран.

Forbes (F.). Такое ощущение, что ярких предпринимателей в последние пять лет не появилось. Где новые Чичваркины, Тиньковы, Дымовы? С чем, на ваш взгляд, связано их отсутствие?

Евгений Демин (Е. Д.). Стало меньше возможностей, да и меньше драйва у людей. Могу поделиться своими впечатлениями от разговоров с начинающими предпринимателями: есть достаточное количество людей, которые хотят что-то делать, но они не готовы к сверхусилиям. Масштаб амбиций стал меньше. Может быть, нет таких свободных ниш, как раньше, и все распределено… Интересные компании есть и сегодня, но чаще в регионах, а не в столицах.

Вадим Мещеряков (В. М.). Бренд быстро создается только с голодухи — когда вокруг ничего нет. Что такого нового тот же Тиньков придумал, или Дымов, или Чичваркин? Меньше умных не стало. Просто раньше даже небольшой креатив мог дать взрывной эффект, а сейчас чудес не бывает.

F. Насколько наличие драйва, увлеченности основателя идеей критично при создании бизнеса?

В. М. Я могу точно сказать, что у меня драйв появился уже после того, как я занялся книгами. Начинал я собственный бизнес почти случайно и точно без драйва — слишком был занят другими вопросами и не понимал еще всей прелести того дела, которое выбрал.

А потом появилось желание двигаться вперед, развиваться, я начал получать удовольствие от того, чем занимаюсь. Недавно наткнулся на исследование, согласно которому дети, которые читают книги в возрасте 12–16 лет, в полтора раза успешнее в бизнесе, чем те, кто не читал и играл в компьютерные игры, — они меньше утомляются, у них шире кругозор, лучше развито воображение. Моя цель — воспитать интерес к книгам.

У нас в стране бизнес понимают исключительно как дело, которое приносит деньги. А драйв — если его понимать как увлеченность, вкладывание души в то, чем занимаешься, — чаще дает обратный эффект. С холодным разумом можно просчитать свой бизнес не хуже, чем с горячим сердцем, и заработать гораздо больше. Я сам потерял очень много денег в конечном итоге из-за того, что выбирал того или иного автора, произведение на основе эмоций.

Е. Д. Не согласен. Большинство бизнес-решений и идей приходят на каком-то эмоциональном уровне. Иначе хороший штат аналитиков легко мог бы заменить владельца.

Если ты не отдаешься своему делу полностью, не отождествляешь его с собой, трудно рассчитывать на прибыль в широком смысле. Я имею в виду не только материальную прибыль, но и добавленную стоимость для компании, новые знания для себя лично, личную капитализацию.

Ставка «все или ничего» работает. Только тогда есть глубокий фокус на предмете, сильная вовлеченность и критическая заинтересованность в том, чтобы дело было успешным. И люди вокруг — сотрудники, партнеры, потребители — чувствуют, что для того, кто бизнес инициировал, его дело важно, это не вопрос собственных амбиций, а желание что-то изменить в своей жизни, в пространстве, в окружающем мире. Ради этого изменения человек готов вкладывать дикую энергию в то, что он делает.

F. Для вас важно, что думают по поводу вашей успешности окружающие?

Е. Д. Какое-то время было интересно количество очков на табло — объем продаж, доля рынка. Важно было самому себе доказать, что ты можешь сделать, что команда может. А когда убеждаешься, что вы это можете, нет смысла просто удваивать или утраивать показатели. Плюс пришло еще личное понимание, что в этом много гордыни и эгоистических соображений. Сейчас для меня стало менее важно, какое у нас место на рынке.

F. Вадим, вы в Росбанке с Михаилом Прохоровым работали, вам важно, что думает о вас миллиардер?

В. М. Конечно. Когда меня третий раз номинировали на премию «Лучший издатель года», я звонил Прохорову погордиться. Он сказал, что всегда знал, что я многое могу. Человек, который говорит, что пишет в стол и не хочет, чтоб его книги читали, врет. Так же врет и человек, который увлечен собственным бизнесом и говорит, что ему неинтересно мнение окружающих.

Тут нечего скрывать, это нормальная реакция человека, не самолюбование. Без амбиций предприниматель не интересен.

F. Где вы черпаете новые идеи для развития бизнеса?

В. М. Где угодно. Увидел на выставке или в магазине книгу с необычной вырубкой. Или еду и слышу программу по радио про то, что Олимпиада в Сочи будет в 2014 году. Потом про то, что хотят снять тренера по хоккею. 10 раз мне об этом из разных источников за день прозвучало фоном — не замечаю. Еду дальше, и вдруг приходит мысль: так ведь, чтобы выигрывали наши спортсмены, надо готовить их с детства, а чтобы детей спортом заинтересовать, надо сделать хорошую книгу о спорте. Так родилась идея серии книг по олимпийским видам спорта. Не буклетов, а именно интересной для детей, живой информации. Например, Третьяк мог бы рассказать, как в первый раз травму получил или как на тренировку опоздал, потому что у него собака заболела, — такие истории школьникам близки. Сейчас идет работа по сбору материала.

Е. Д. Идеи возникают от нереализованных потребностей — надо здесь и сейчас, а нет под рукой. Из коллективного творчества можно извлечь большую пользу. Впервые мы это осознали, анализируя запросы покупателей: когда в десятке писем повторяется, например, что хотелось бы пасту такого-то вкуса, до тебя доходит, что есть еще большое количество людей, которые хотят того же, но не написали. Это хорошая фокус-группа, причем бесплатная.

Появился микс внутреннего и внешнего креатива. Покупатели спрашивают, почему не делаем маленькие пасты и щетки. Один из сотрудников, прочитав это письмо, предлагает узнать у знакомого в РЖД, нужны ли такие наборы. Берет на себя ответственность за проект — и процесс пошел. Мы даже не думали, что выйдем с дорожными наборами на такой уровень — полугодовой план продали за два месяца.

F. Предлагают ли идеи ваши сотрудники?

В. М. У меня все сотрудники предлагают идеи. Последний раз курьер разговор завел: давайте купим радиоволну и сделаем хорошее радио. И, как ни странно, сейчас я начинаю делать интернет-радио по детским книгам, где будут и разговоры с писателями, и обзоры книг. Он, конечно, имел в виду немного другое, но мысль заронил.

В течение года я открыл издательство в Австрии, а в России — агентство по авторским правам. И даже курьер понимает, что надо в топку дрова подбрасывать, чтобы я еще что-нибудь сделал, он хочет, чтобы бизнес рос. И не из-за того, что он хочет больше денег получать, а из-за того, что ему здорово, когда новые проекты и новые люди появляются.

Е. Д. Наша задача — создать максимальный интерактив и дать людям возможность влиять на бизнес. Поняв, что и внутри компании зреют интересные идеи, мы в конце прошлого года запустили проект «Ваши идеи»: любой может прислать на специальный почтовый ящик свою идею. Есть модератор — его выбрали сами сотрудники, это не топ-менеджер. Он группирует идеи, рассылает руководителям, потом на общем собрании мы их все вместе обсуждаем и принимаем решение — принять, отклонить или доработать. За неполных полгода мы приняли уже 26 разноплановых идей только от команды московского офиса. Например, кто-то хорошо разбирается в Excel и изъявил готовность провести тренинг для тех, кому разные полезные функции могут пригодиться в работе. Другой предложил наклеить рекламные стикеры на борта автомобилей, до этого у нас автопарк был небрендированный.

F. Получается, ваши сотрудники ведут себя так, как будто это их бизнес. Вы как-то особым образом набираете людей, разделяющих вашу идеологию? Задаете секретный вопрос?

Е. Д. Я спрашиваю, чему человек сможет нас научить, если мы договоримся. Это может быть все что угодно, хоть блины печь новым способом.

В. М. Мне нужно почувствовать, что человек со мной на одной волне. Никогда в жизни не посмотрел ни диплома, ни резюме, ни рекомендаций — меня это в принципе никогда не интересовало, и вряд ли когда-то будет интересовать. Я всегда спрашиваю: «А почему вы нервничаете? Почему вы зажаты?» И мне очень интересна реакция.

F. Чем мотивируете сотрудников?

В. М. Точно не деньгами. Я плачу серьезно выше рынка, но не говорю об этом до того, как человек примет решение, — не это мотиватор. У меня работают люди, любящие детей, книги. По-другому нельзя. Даже в коммерческой службе все сотрудники читают детские книги и стремятся участвовать в их создании.

Е. Д. У нас в компании один из сильнейших источников энергии — связь с покупателями, их письма, которые приходят напрямую на мой электронный ящик. Раз в неделю я их собираю и рассылаю по всей компании. На производстве, где компьютерами сотрудники не пользуются, руководители распечатывают письма и вывешивают на доску со стенгазетой. Получая рассылку, все 625 сотрудников четко понимают, что их конкретная работа — часть чего-то большего. Любой сотрудник чувствует этот диалог: за неделю нам 50 человек сказали спасибо, двое что-то спросили, а трое попросили что-то улучшить. Второй момент: они понимают, что если по их вине что-то не так с продуктом — брак в упаковке, например, — об этом быстро будут знать покупатели, руководство и вообще все коллеги. Я в рассылку ставлю все письма, у нас нет цензуры.

F. Насколько важно, чтобы сотрудники были вовлечены? Может быть, пусть лучше свой участок работы делают профессионально?

Е. Д. Когда команда небольшая, а рынок конкурентный, каждый должен быть автономным бойцом, предпринимателем, который не ждет указаний, а думает, что он сам может сделать.

Проактивность возникает, когда человек понимает, что его слышат, он нужен и его мнение важно. На каждом общем собрании раз в месяц мы говорим, что у нас гибкая среда, мы предпринимательская компания и все зависит от нас самих: если есть какая-то бюрократическая процедура и она мешает, давайте ее переделаем, предложите лучшую идею и становитесь менеджером проекта. Эта практика появилась не сразу и только в прошлом году стала регулярной.

Проекты могут быть и не связаны с бизнесом — например, были предложения создать волейбольную команду или приглашать интересных лекторов после работы в офис. По каждому проекту люди сами объединяются в рабочие группы, лидерами которых могут стать сотрудники любого уровня. Возникают кросс-функциональные и кросс-уровневые взаимодействия, крепкие неформальные отношения потом хорошо влияют на формальные.

F. А кто подобные практики придумывает и внедряет?

Е. Д. У нас до сих пор нет директора по персоналу, так что все инициативы по корпоративной культуре идут в большей степени от команды. Очень многое придумывает моя жена Елена Белоус, она директор по развитию и исторически за кадры отвечает. Мы действительно по-человечески относимся к людям. Когда сотрудники завода на Валдае спрашивают, можно ли им после работы остаться чай попить в столовой, потому что там уютнее, чем дома, мы рассматриваем это как комплимент.

F. Есть ли какая-то закономерность в возникновении ситуаций, когда у команды снижается драйв?

Е. Д. Обычно такие ситуации случаются при переходе компании на следующий уровень, появлении новых людей, внедрении новой системы — все это создает неопределенность. А неопределенность — состояние, когда люди могут закрыться, не понимая, что происходит. Спиной чувствуешь, что не так свободно все улыбаются, как неделю назад, появляются слухи — это все признаки, что людям не хватает прямой информации, они не понимают, почему Иванова уволили, а Петрова повысили в должности, как дела у компании и какие планы.

F. Как сделать так, чтобы изменения не отражались на атмосфере?

Е. Д. Важно всем вместе проходить через эту неопределенность, объясняя, почему этот ушел, а тот пришел, почему кого-то поругали, а кого-то наградили. Когда люди понимают, для чего нужны изменения и как они на каждом конкретном человеке отразятся, ситуация для них становится безопасной. Они перестают заниматься защитой собственной территории, спокойно делая общее дело.

Сейчас в московском офисе 110 человек, всех знаю по именам. Люди общаются друг с другом. Во-первых, у нас open air, все друг друга видят. Во-вторых, в центре офиса (Splat сидит в одном бизнес-центре с российским офисом Google. — Forbes) сад с деревьями, там же стоят лавочки и столы, где у нас проходят общие кофе-брейки, чтобы каждый не сам по себе чай пил на рабочем месте. Поначалу, когда мы вводили кофе-брейки, все ворчали. Сейчас привыкли, стекаются в кафе, общаются неформально. Ощущение как в студенчестве, когда ты многих знаешь и видишь в живой обстановке. Опять же это здорово для поддержания драйва.

F. А у вас самих, когда вы занимаетесь бизнесом больше пяти лет, драйв не пропадает?

В. М. Всплески и спады эмоциональные бывают просто в течение дня. Выплеск энергии приводит к усталости, что естественно для здоровой психики. Потом снова наступает подъем.

Восстанавливает чувство ответственности за людей, которые мне поверили. От них не все зависит, как от меня. И это стимул найти в себе еще энергию. И, как ни странно, я чувствую эмоциональный заряд от 5 млн человек, которые прочитали книги «Издательского дома Мещерякова» со своими детьми. Хотя бы 10% сказали: «Молодцы, ребята».

Е. Д. Наверное, такое ощущение возникает, когда компания уже не способна управляться в ручном режиме. Возникают какие-то механизмы, системы, и все это отдаляет тебя от того места, где кипит жизнь. Понимаешь, что просматриваешь 57-ю таблицу вместо того, чтобы участвовать в мозговом штурме на придумывание нового названия.

Можно набирать в команду сильных людей, которые закрывают твои слабые стороны. Либо на каком-то этапе находить себе преемника, который может заниматься оперативным управлением лучше, чем ты. Оба варианта, я считаю, абсолютно правильные. Пока мы стараемся обходиться правильным подбором команды, а через какое-то время, возможно, встанет вопрос о более грамотном операционном менеджере.

В. М. Я вообще никогда не скрывал, что стартап могу создавать на уровне идеи, а потом все отдаю команде. Оперативной деятельностью я точно никогда заниматься не буду, это не мое. Я выгоняю людей, когда ко мне приходят с таблицами или операционными вопросами, — идите к финдиректору, главному редактору.

F. А что будет делать сам предприниматель, передав управление?

Е. Д. Сам предприниматель может определять стратегию развития или инициировать новые проекты, запускать их как стартапы.

В. М. Что я и делаю уже. Мы создали креативное агентство, сейчас я открываю новое подразделение по электронным книгам — совместный проект с одной из крупных технологичных компаний. Но все новые проекты вырастают из основного направления «детские книги», я не собираюсь строить яхты, к примеру.

F. Нет опасения, что заниматься бизнесом наскучит?

Е. Д. У нас цель такая, что можно найти себе дел еще на 2000 лет— помогать людям быть здоровыми, красивыми и счастливыми. Масштаб задачи придает энергии.

В. М. Если я перестану чувствовать себя человеком, который пытается преобразовать действительность внутри себя и вокруг, бизнес мне точно будет не нужен. Денег мне хватит, чтоб дожить до конца и увлечься, скажем, воспитанием внуков. Но я уверен, что умру быстрее, чем у меня прекратится драйв.