Сети инновационного развития

Мы публикуем материалы экспертного семинара Российской венчурной компании, состоявшегося 13 октября 2011 г. в центре «Цифровой Октябрь». На семинаре было представлено исследование сетей инновационного развития, проведенное Всемирным банком по заказу РВК. Докладчики – руководитель исследовательской группы Жан-Луи Расин и участник исследования Алистер Бретт. Ведущий семинара — один из крупнейших российских специалистов в области технологического бизнеса и стратегического управления современными компаниями, генеральный директор ОАО «РВК» Игорь Рубенович Агамирзян. Семинар стал первым в серии экспертных семинаров, посвященных проблемам венчурного технологического бизнеса, инновационной экономики, процессам развития и модернизации.

Игорь Агамирзян: У нас сегодня будет 2 рабочих языка – русский и английский.

Хотел сказать перед началом несколько слов о том, что, собственно, мы затеяли, почему пригласили вас.

У нас давно есть такое ощущение, что надо более или менее регулярно собираться такой, не слишком широкой аудиторией. Не рассматриваю это как маркетинговое мероприятие, а скорее для того, чтобы поговорить и обсудить всякие интересные темы, которые время от времени появляются в поле зрения в результате тех работ, которые проводим либо мы, либо наши партнеры.

Игорь Агамирзян

Поэтому мы решили, что пришло время сделать такой более или менее регулярный семинар, - я не подпишусь, что он будет еженедельный или ежемесячный. Скажем, на первых порах - раз в 2 месяца собирать в аудитории тех, для кого тематика, связанная с экосистемой инновационно технологического предпринимательства, вообще интересна; тех, кто может дать полезные вводные, так сказать, помочь вам в анализе тех направлений, по которым мы как институт развития можем и должны работать.

Вот сегодня мы пригласили коллег из Всемирного банка – они после целого ряда обсуждений с нами провели исследование, которое нам кажется чрезвычайно интересным и полезным.

Исследование о программах и структурах, практиках в мире построения структур, организаций, предназначенных для ускоренного экономического развития в области технологического предпринимательства. Это, в общем-то, громоздкий термин. Для упрощения можно назвать это сетями инновационного предпринимательства, сетями инновацинного развития. Фактически это вопрос о том, как структурируются экосистемы, взаимоотношения между разными участниками инновационно технологического рынка в разных странах.

Насколько я понимаю, исследования такого масштаба, как то, что было сделано коллегами из Всемирного банка, - это, в общем, одна из первых попыток в мире систематически подойти к этому. Охвачены практически все интересные рынки и разные модели: государственные, частные, частно-государственные, и, соответственно, получен ряд любопытных выводов, которые, как нам представляется, могут иметь ценность и в наших условиях - при том, что в РФ экосистема технологического предпринимательства сейчас находится на этапе формирования, причем, честно говоря, на этапе довольно раннем, несмотря на то, что тема стала популярной. Об этом много говорят и пишут, но на сегодняшний день есть определенная свобода выбора в том, по каким направлениям можно двигаться.

И в этом смысле мировой опыт, несомненно, должен нам помочь сделать разумный выбор. Ну, соответственно, я не буду много у вас отнимать времени. Предложение о формате нашего сегодняшнего семинара такое, что мы заслушаем доклад коллег из Всемирного банка, после чего мы почти не ограничены в ресурсах времени в плане свободного общения. Каждый сможет высказаться, прокомментировать, внести предложения, а мы обещаем, что будем учитывать этот результат обсуждения в своей дальнейшей работе. Спасибо. Я предоставляю слово Жану-Луи Расину.

Жан-Луи Расин: Спасибо большое, господин Агамирзян.

Приятно выступать здесь перед вами. Хочу поблагодарить сразу Российскую венчурную компанию за прекрасную возможность участвовать в этом проекте. Действительно верно было сказано, что это беспрецедентное исследование. Хочется поблагодарить Маслюка за его поддержку в этом процессе. Мы с вами будем говорить о развитии венчурных компаний. Мы на самом деле много бились над терминологией, потому что программа, по сути, достаточно новая, и многие их тех программ, которые мы исследовали в рамках недавно проведенной работы, еще недавно не существовали - лет 5 назад.

Вот как договоримся – сначала я выступлю, потом мой коллега Алистер Бред закончит презентацию. Итак:

Что это за сети, и зачем они нужны?

Во-первых, эти программы нужны для развития социального капитала. Под этим мы понимаем некую сеть взаимоотношений, участники которой доверяют друг другу. То, что невозможно купить за деньги; то, что формируется только с опытом. Во-вторых, подобные сети позволяют вам продвигать и реализовывать хорошие идеи. На самом деле это очень важный водораздел именно по этому параметру - способность выделять хорошие идеи и помогать им развиваться, а с другой стороны, избавляться, как от плевел, от плохих идей. Именно по нему различаются хорошие и плохие программы сильнее всего.

Здесь я кратко представлю содержание презентации. Мы сначала поговорим о проверке инноваций в реальных условиях. Немножко поговорим о резонах, которые подталкивают компании и государства к созданию подобных сетей. Потом на нескольких примерах мы сами опишем те 15 программ, которые мы изучали. Даже поговорим о более широкой выборке, взятой в 43 странах. Дальше поговорим о том, как создавать иные сети, мощные сети, которые хорошо будут поддерживать предпринимателей и предпринимательство. Потом поговорим о том, как отбирать венчурные компании, кого звать, кого не звать под свой грибок. Дальше поговорим о вопросах финансирования программы. Это очень важная проблематика. Какие организационные структуры, тем более, что структур на самом деле бывает очень много. Ну и, наконец, поговорим об адаптации такой программы в инновационной экосистеме.

В нашей достаточно большой выборке мы просмотрели то, как самые разные структуры удавалось - или не удавалось адаптировать к конкретным инновационным моделям. Давайте сначала немножко поговорим о том, что собой представляет такая инновационная работа, каковы мифы в этой области.

На самом деле, научные исследования и разработки, несмотря на то, что ни них обращено внимание большинства программных директоров, являются лишь крупным, но далеко не единственным компонентом этой инновационной головоломки. Анализ 500 быстро растущих компаний показал, что только 8% идей для стартапов родились в лабораториях, а все остальные взялись отнюдь не оттуда. Лишь небольшая часть стартапов сразу добились венчурного финансирования, Те 95% как-то выживали, стартапы не могут позволить себе взять в качестве своих стратегических консультантов Маккинзи, Мировой банк или Делойт. Им приходиться на уровне стратегии много импровизировать. Очень хорошую цитату здесь привожу, которую слышал от одного бизнес-ангела, - что, мол, сама бизнес-идея меня мало интересует. Самое главное, чтобы хорошей была команда. На самом деле это фактически переформулировка закона Дарвина, что выживают те бизнес-команды, которые лучше импровизируют. Здесь еще есть хорошая цитата, что важно то, что вы можете сделать с какой-то идеей, а не то как она звучит исходно. Это цитата из Дэвида Ригли.

Жан-Луи Расин

И еще цитата одного сильного предпринимателя, с которым я встречался в Силиконовой долине в марте месяце. Он говорил: секрет Силиконовой долины состоит в том, что вы можете выйти на связь с любым важным вам человеком, и он вам поможет, и сделает это бесплатно, и не будет рассчитывать на то, что вы ему как-то отплатите. Потому что главная валюта, в которой идет расчет в таких отношениях, - это ваша карма, ваша репутация. Здесь показано, сколько нужно сгенерировать идей для того, чтобы добиться коммерческого успеха. Данные взяты из большого количества опросов; исследования проводились лабораториями и венчурными компаниями, может быть, не шибко научные. Кривая получилась, но основную идею она передает достаточно хорошо. Понятное дело, что по ходу многие идеи заканчивают свою жизнь там, где им не положено быть, - на кладбище прототипов. Многие идеи приводят исключительно к трате денег. Мы сталкиваемся с очень важным вопросом – как же нам с вами минимизировать затраты, если 299 из 300 идей, хоть как проработанных, уже даже какого-то финансирования потребовавших, заканчивают свою жизнь на кладбище прототипов?! Последнюю цитату приведу: что, мол, большинство компаний и стартапов терпят неудачу из-за того, что производят не тот продукт, который нужен, делают это слишком медленно, тратят слишком много денег - и потом еще пытаются этот продукт выдвигать.

Итак - зачем нужны сети ускорения венчурных компаний? Да для того, чтобы как можно скорее отсеивать нежизнеспособные компании. Здесь показаны те сети, которые мы изучили. Каждая кнопочка здесь соответствует конкретной сети, некоторые из них совпадают по цвету, поскольку есть несколько программ, которые готовы действовать в разных странах и в разных кластерах. Несколько наиболее интересных программ мы с вами обсудим подробно.

Начнем с программы Carbon Trust. Мы взялись за изучение Carbon Trust постольку, поскольку Carbon Trust напоминает нам несколько российских организаций, в частности - Роснано и РВК: они инвестируют в инновационную работу, также у них есть дополнительные социальные обязательства по поддержке инноваций. Соответственно, там есть и консалтинговая и такая менторская наставническая программа, призванная продвигать технологии из области альтернативной энергетики - низкоуглеродной энергетики и т.д. В частности - эффективного транспорта. Технологии в первую очередь из области топливной эффективности. Сначала они отсматривают идеи и бизнес-планы. Потом предоставляют какое-то первичное финансирование - и дальше они знакомят свои стартапы с несколькими заранее отобранными консультантами. Таким образом, услуги профессиональных уважаемых консалтинговых компаний становятся доступны стартапам в режиме такого ресурса общего пользования. На самом деле, результаты работ такой программы совершенно очевидно хороши: трудно работать брокером (собственно, работать брокером пытается компания Carbon Trust), если вы не имеете подобного предыдущего опыта. Больше того, молодым стартапам нужен не просто консалтинг, им нужно реальное наставничество

Чуть позже я еще вернусь к обсуждению Carbon Trust. Пока хочу с вами обсудить программу IC2. Очень интересная программа. Наверное, технически наиболее сложная из всех, что мы видели. Институт IC2 расположен в Техасе, но у них основная программа проходит в Индии, и там она финансируется, видимо, местным правительством, частными компаниями, местной торгово-промышленной палатой. Они не ставят перед собой задачу доводить хорошие идеи до коммерциализации. В начале воронки они проводят большое количество, скажем так, интервью. Приводят, скажем, 60 предпринимателей – генераторов идей сначала на тренинг, где их учат в наиболее выгодном свете доносить свои идеи. Дальше они выступают со своей маркетинговой идеей. Из 60 остается 30, и их отправляют на недельную программу, своеобразную мини-MBA. За это время специалисты IC2 оценивают технический потенциал идей. Прошу прощения – за 2 недели мини-MBA из 30 отбирается половина – ну, и дальше им помогают. Им помогают консультанты, фрилансеры. Ну и также IC2 берет на себя брокерские функции. Т.е. фактически помогает ребятам найти первых клиентов и партнеров в США. Бюджет программы около 3 млн. долларов в год. Программа существует 4 года, и за это время они сделали оборот в 7 млн. Т.е. пока оборот явно меньше бюджета. И, с другой стороны, немножко рано судить об эффективности программы.

Еще одна программа из того же региона. До того, как привлекать наставников, консалтинг, они первым делом создают сеть технологических бизнес-партнерских знакомств. Все началось с того, что местные индийские предприниматели решили создать клуб, в котором можно было бы обсуждать проблемы бизнеса, ну а заодно - позвать молодых предпринимателей и венчурных капиталистов. Клуб существует уже 20 лет. Клуб закрытый, как у масонов. Туда можно попасть, если вас туда отдельно лично пригласили. Есть определенный элитарный статус этого клуба, который сам по себе привлекает. И вот за эти 20 лет они разработали ряд менторских программ, Раз есть большое количество опытных предпринимателей, собственно, есть и ресурсы на проведение подобных менторских программ. Дальше каждому стартапу подбирается ментор, больше того, у стартапов есть возможность поэкспериментировать с разными менторами - в течение месяца с каждым. Т.е. вместо того, чтобы назначать административно ментора, они дают возможность ребятам самостоятельно подобрать себе ментора. Есть химия - нету химии, складываются отношения или нет. Дальше, конечно, ментор входит в капитал стартапа, обычно на величину от 1 до 5%. Сначала программа работала очень хорошо. Есть ощущение, что на данный момент они лучшие компании уже создали, хорошие идеи уже пошли в коммерциализацию. Лучшие менторы уже разобраны, а с другой стороны, менторы с предпринимателями не могут договориться об оптимальном размере доли в компании. Не удивительно - поскольку оценить коммерческую стоимость менторства достаточно трудно.

Еще одна программа - Smart. Курируется Массачусетским технологическим институтом, но при этом полностью финансируется Сингапурским правительством. На самом деле это точный слепок с программы Deshpande, которая ведется как раз в MIT. Берутся интересные исследовательские проекты сингапурских институтов и университетов. Между ними устраиваются соревнования, лучшие получают гранты.

Дальше в рамках программы Smart профессорам помогают создать команду, которая хорошо понимает, что это, в общем-то, - лабораторные работники, и самостоятельного успеха в бизнесе они добиться не смогут. Т.е. фактически здесь они сводят предпринимателей и изобретателей. У них есть энное количество прикомандированных менторов. Каждой команде назначают ментора, который работает в среднем около 6 месяцев с командой. Есть у них менторы в Сингапуре и в самом Массачусетском технологическом институте. Большинство программ еще очень молоды, и очень трудно оценивать их эффективность. Программа MIT чрезвычайно успешна, но это не должно никого удивлять - поскольку здесь достаточно самой репутации для того, чтобы выстроились в очередь инвесторы, желающие вложить свои деньги в какой-нибудь стартап.

В Японии инновации курируются государственным фондом. Она немножко отличается от РВК, строго говоря, он не является фондом фондов, поскольку сам занимается активным инвестированием, но не все у них хорошо. С одной стороны, инновации ведутся в Японии, причем в основном маленькими компаниями, а вот с предпринимательством там плоховато. Нет там людей, готовых стать японским Гуглом. Гораздо чаще бывает так, что проходит встреча менеджеров среднего уровня достаточно крупных корпораций с различными экспертами на тему того, как можно, найдя хорошую идею в маленькой компании, взять ее и раскрутить, потому что большие компании фактически не интересуются тем, что изобретают маленькие. Эффективность этой программы очень велика. Интересно, что очень много конфликтов в этой корпорации, поскольку инвесторы недовольны тем, что госкорпорации занимаются чем-то помимо инвестиций.

Это еще один слепок с программы Массачусетского технологического института. Не удивительно, что все их копируют, было любопытно посмотреть, как еще можно скопировать эту программу. Программа идет в Сент-Луисе. Это, сразу скажем, не самый инновационный регион США. В общем-то, такой промышленный регион. Промышленность там тихо загибается в последние годы. Там редкие успехи есть в этой программе. Похвастаться какими-то высококачественными звездными проектами они не могут.

Как работает программа. Они привлекают большое количество предпринимателей, никого всерьез не отбирают. Есть какая-то программа наставничества, но связей, наработанных с университетами, у них нету. А это, понятное дело, глупо. Потому что в университетах вы можете найти хорошие новые идеи и хороших наставников - как из числа преподавателей, так и из числа выпускников, ставших с тех пор уже предпринимателями. Т.е. это пример неудачного слепка программы MIT. Что касается Mars. Представьте себе Роллс-Ройс, который переформатировали в грузовик. 29-миллионный у них годовой бюджет, 51 человек в штате. Кстати, много денег платят, откуда я знаю? – поскольку это публичная организация. В общем, есть сомнения в их эффективности.

Ну и фактически Mars себя позиционирует как служба одного окна для стартапов. Т.е. они предоставят услуги в области обучения и консалтинга, сведут с инвесторами. Mars явно не хочет, чтобы фирмы наугад шарили в потемках. Но рынки венчурного капитала настаивают на том, чтобы все участники проходили сначала программу наставничества. На первой же встрече они очень жестко обходятся с молодыми предпринимателями. Говорят, что у вас бизнес-план никуда не годится; это все ерунда, несерьезно, детский сад, приходи через 2 недели с отлаженным бизнес-планом. Если придешь, мы посмотрим, может быть, тебе поможем. Это очень хороший способ оценить боевой дух команды. А заодно – посмотреть, может ли команда собраться и разработать другой бизнес-план за ограниченный промежуток времени. Таким образом, благодаря вот этой жесткой первичной процедуре Mars быстро избавляется от откровенных лузеров. Ну, и есть какая-то достаточно большая команда менторов, которая работает на платной - кто-то на бесплатной основе, кто-то постоянно - кто-то частично занят.

Еще одна программа MIT - ВМС. Как раз та самая программа для молодых предпринимателей, вроде как все хотят в этой программе участвовать. Потому что здорово себе в резюме записать, что ты как-то был связан с MIT, и все венчурные компании туда приходят. В общем, у них, конечно, прекрасный результаты, они нам будут показывать поразительные цифры, поразительные кривые по эффективности. Но здесь очень трудно отделить репутационный эффект от эффекта, связанного с качеством работы. Судя по всему, у них очень простые критерии отбора. Мол, до тех пор, пока ваша идея законна и не противоречит откровенно законам физики, мы ее примем. Большое количество людей, которые работают наставниками в рамках этой программы, работают бесплатно - по той же причине, о которой я уже упомянул. Потому что здорово у себя в резюме записать, что «я работал в MIT». Кто-то добивается успеха, кто-то - нет. Но не очень понятно, какие здесь на самом деле можно сделать выводы из их работы, учитывая ту нестандартную среду, в которой они существуют.

VBDC – совершенно другая модель. Это инкубатор, существующий в основном на государственные деньги. И у них обсуждения в основном проходит в форме консультативных советов. Причем подбираются советы по принципу комплиментарности навыков. И всегда выбирается в качестве председателя совета человек, который не разбирается в той отрасли, в которой занимается компания. Ну, скажем, для биотехнологической компании намеренно выберут айтишника - так, чтобы он задавал много проверочных вопросов. В нестандартном месте они расположены. Там не так много университетов поблизости. Соответственно, для того чтобы наставники и менторы не расстраивались, и у них было достаточно много дел, параллельно фонду приходится решать задачи социальной жизни и развлечения менторов. Приходится постоянно придумывать какие-то скорее культурные увеселения.

И, наконец, - еще 2 программы из Южной Америки. Одна называется Octantis. Ничего особенного в этой программе нет, поэтому я капитально расписывать ее не буду. Хотя тоже она построена по принципу воронки. Приходят на раннем этапе генераторы идей. Им оказывается какая-то помощь. Но серьезная помощь оказывается только лучшим.

Endeavour работает по-другому. Работает в своеобразной франчайзинговой модели. Штаб-квартира Endeavour располагается в США. У них есть офисы в 11 странах. Они платят роялти штаб-квартире за использование методологии и за использование глобальной сети наставников. Соответственно, в каждом Endeavour работает от 5 до 30 чел. в зависимости от числа стартапов. В основном, они вкладываются уже на достаточно поздней стадии - когда у компании есть выручка в районе, как минимум, 1 млн долларов.

Сейчас я более подробно расскажу вам о 4 программах, которые нам кажутся наиболее интересными, и приведу несколько примеров из их жизни. Программа Stars, наверное, - лучший пример программы, которая добивается успеха в непростом деле, а именно помогает идеям проваливаться как можно быстрее. Программа действует в 4 городах. Первая была открыта в Колорадо.

Обычно выбирается 10 стартапов. С ними ведется работа в течение 3-х месяцев. Обучающие программы для этих стартапов в прямом смысле эфемерные, потому что люди, в них работающие, имеют на самом деле другую совершенно работу в венчурных фирмах или где-то еще. Они получают огромное количество заявок. Около 2000 заявок. И каждый год проходит через эту обучающую программу от силы 40 компаний

Сначала они отбирают компании, просто анализируя онлайн заявки. Но сами понимаете, что по одной только заявке много умных выводов не сделаешь. Дальше нужно оценивать команду. Именно поэтому после этого шортлистинга тех, кто прошел, зовут в штаб-квартиру в Болдури, где их сводят с менторами. И, в общем, никакой формальной процедуры собеседования там нету. Они все неформально общаются и с представителями TechStars, и с менторами. Менторы дают им какие-то советы и внимательно считывают их реакцию. И пытаются понять на этом этапе, есть блеск в глазах у будущих предпринимателей, или нету. Соответственно, те предприниматели, которые производят хорошее впечатление на TechStars, получают следующие приглашения, ой…. До этого они получают какие-то письма, какие-то рекомендации от TechStars, и если ребята хорошо реагируют, конструктивно реагируют на эту информацию, TechStars приходит к выводу, что – да, действительно, с ними можно работать, и их тогда уже приглашают к какому-то более активному сотрудничеству. Дальше, собственно, начинается та программа, которую я упоминал, - 3-месячная.

В первый месяц 3 раза в день, каждый день, они тренируются выступать и презентовать свою идею. На второй месяц они учатся работать с менторами. Работать с разными менторами для того, чтобы понять, какой ментор им подходит по психологическому складу. Они должны найти такого ментора. Параллельно ведется большое количество пристрелочных встреч с Гуглом, Майкрософтом и др. компаниями. Это умеренно структурированная работа. Дальше, когда презентация отточена, с менторами разобрались, они приступают к изготовлению прототипов. И в 3-ий месяц они снова возвращаются к тренировке собственных презентаций. Опять же по несколько раз в день. Каждый день, в течение месяца. По окончанию этого 3-его месяца они, уже потренировавшись на кошках, начинают тренироваться на инвесторах. Очень сильно локализована программа. В каждом городе около 50 наставников. И программа входит в капитал каждой компании. Правда, на небольшой процент, примерно на 6%. Они дают компаниям немного денег - просто чтобы компания выживала, они дают на нос не больше 6 000 долларов. Людям дают из каждой компании. Если они будут давать много денег, инвесторы могут налететь, привлеченные запахом денег. Приведу коротенький пример.

Компания под названием Next Big Sound, пока работающая чрезвычайно успешно, выпустила онлайновую платформу, которая отслеживает популярность различных музыкальных композиций в соц. cетях. Т.е., видимо, они разработали какие-то роботы, которые мониторят соц. сети, смотрят, какая музыка упоминается. И таким образом все данные агрегируются - и вы можете в любой момент увидеть, кто популярен, а кто нет. И эти данные чрезвычайно интересны звукозаписывающим компаниям, которые готовы платить деньги за подписку на подобные сервисы. Сервис был придуман молодыми выпускниками. Ребята буквально вчера окончили университет, кстати говоря, программировать вообще не умели. Что еще раз будет доказательством того, что главное - не наличие технических навыков, а наличие предпринимательского блеска в глазах. До прихода в программу TechStars они пытались все запустить в инкубаторе, но ничего не получилось. Просто потому что им не хватало дисциплины. А TechStars их поставил в очень жесткие условия, постоянно требуя от них отчета, посылая на новые программы, заставляя встречаться дополнительно с наставниками. Одним из главных наставников стал бывший музыкант, который поработал в звукозаписывающей компании, потом стал юристом. И создал 6 собственных стартапов. Или помогал в запуске 6. Это, кстати говоря, хороший пример таких менторов, с которыми работает TechStars.

Не в том смысле, что все они музыканты, а в том смысле, что у них очень нестандартный жизненный опыт, и они успели поработать в разных отраслях. Через несколько недель после начала программы компания полностью изменила свою бизнес-модель. В большинстве программ вы подаете заявку, приложив какой-то бизнес-план. И если через несколько недель вы подумали – у вас другой будет бизнес-план, - у вас, скорее всего, деньги отнимут и из программы вас выкинут.

В TechStars поступают совершенно по-другому. Компания оказалась достаточно успешной. Соответственно, через 3 месяца после начала программы они подписали первый терм-шит с какой-то венчурной фирмой.

И уже 3 млн. долларов подняли.

Программа Larta, работающая на другой модели. Это некоммерческая организация, но при этом она работает по контрактам с несколькими правительствами. В том числе - с правительством США. Ведет работу в основном в США, но не только там. 4 года назад они запустили маааленькую программу в России. Мы, собственно, провели собеседование с несколькими предпринимателями, которые в ней участвовали.

Еще у них, видимо, есть представительства в Новой Зеландии и Малайзии. Они отсматривают многие сотни компаний каждый год. Какие-то интересные, видимо, алгоритмы у них разработаны. Есть собственная менторская программа, в которой участвуют как американцы, так и представители других стран. Очевидно, что эти наставники в основном работают где-то еще. Программа большая, поэтому наставникам приходится платить. В TechStars большинство наставников работают бесплатно - при том, что программа носит региональный характер. А здесь приходиться зачастую работать с людьми из других регионов. Поэтому приходится как-то компенсировать затраты наставников.

Обычно проводятся несколько личных встреч между ментором и его командой, ну а дальше их общение в основном протекает в виртуальном режиме, поскольку их часто разделяет тысячи километров. Конкретно какая-то московская компания разработала микродатчик для распознавания ДНК. На момент прихода в программу они привлекли около 1 млн. долларов.

Какие-то стартовые деньги туда внес один из исследователей из МГУ. Дальше уже в рамках программы Larta создатели микродатчика получили необходимое обучение в области поиска инвесторов и ведения переговоров, Потом они сказали, что это им сильно пригодилось. Ну и дальше они дошли до стандартной для предпринимателя развилки и, выбирая между богатством и самовластием, они выбрали самовластие. Что совершенно резонно - так тоже бывает.

Другая модель, причем интересно, что здесь основой метод работы – консалтинговый. Доступ к этой программе имеют любые малые и средние предприятия в Европе. Никакой процедуры предквалификации нету. Любая компания может подать заявку. У программы есть достаточно большая база консультантов, которые имеют соответствующие навыки в области совершенствования инновационной деятельности. Интересно, что Improve также предоставляет услуги в сертификации консультантов - тех, кто не имеет соответствующего опыта. Но вот почему-то этот вид услуг такой популярностью не пользуется. У них есть достаточно большой портал, на котором они сводят данные по эффективности компаний, с которыми они работают. Ну и дальше консультант, пользуясь этим веб-инструментом, сравнивает компанию, скажем так, с отраслевыми бенчмарками, почерпнутыми из той же самой базы. Ну и дальше уже с этого начинается следующая консалтинговая работа.

Improve оплачивает первую встречу консультанта, чтобы консультанту было интересно. А дальше, если начинается уже работа у консультанта в компании, предполагается, что компания уже будет сама нести все сопутствующие расходы. Вот небольшой пример.

Инжиниринговая компания вошла в Improve 4 года назад. Им очень понравилась их методология, поскольку оказалось, что она позволяет достаточно хорошо диагностировать возникающие проблемы в области как раз инновационного процесса. 6 компаний стали их клиентами. Вроде как немного. С другой стороны, привлечение этих клиентов им фактически ничего не стоило. При этом нам достаточно часто говорили, что недостаточно узнаваем бренд Improve. И вот маркетинговая польза – скажем, для консультантов. Например – я работаю в Improve. Это совершенно никак не прозвучит. И, соответственно, из этого проистекает низкое качество услуг консультантов, которое вредит работе некоторых компаний.

Наконец, последний пример - американская программа, нацеленная на то, чтобы найти хорошую идею еще на стадии лаборатории - т.е. до того, как где-то там в лаборатории родится предприниматель, - и свести эту идею с хорошим предпринимателем. Все началось со штата Мичиган. Причем работает программа совершенно по-другому. Они не ждут прихода заявок. Они скорее сами ищут хорошую идею. Кроме Мичигана, программа еще работает и в Сингапуре. Дальше уже к профессорам и их командам, прикомиссаровывается ментор, который работает с ними около полугода и помогает сделать первые шаги. Ну - и программа зарабатывает деньги уже на последующем лицензировании интеллектуальной собственности. Приведем пример – компания Life Magnetics, достаточно успешно работающая.

Вот видите - такой крупный мужчина слева, предприниматель, гендиректор компании. Программа, во-первых, помогла ему оценить маркетинговый потенциал технологии, помогла ему сформировать и подать заявку на гранты. Самое главное, что в программе помогли найти ему вот этого главного персонажа, потому что ни один нормальный инвестор не захочет вкладывать деньги в компанию, созданную профессором, который при этом держится за свое преподавательское место. Нужен человек, которого нужно будет показывать инвесторам, и убеждать их в том, что вот этот человек будет заниматься непосредственным ежедневным управлением. Вкладывать деньги в компании, генеральными директорами которых являются действующие профессора университетов, действительно глупо.

Обычно ставятся 3 глобальных задачи: ускорение и коммерциализация разработок, т.е. ускорение их выхода из лаборатории на рынок в виде уже готового продукта. Ускорение предпринимательского цикла, ну и, наконец, ускорение развития самой компании. Обычно, как я уже говорил, - это на малых или средних предприятиях. Здесь я покажу типичную структуру - есть венчурная компания, которую окружают большое количество готовых менторов, за ментором могут стоять и инвесторы, и клиенты, и эксперты. Есть консультативный совет, который тоже встречается со стартапом, не очень часто, но, с другой стороны, через этот консультативный совет можно выйти на массу других важных компаний. Ну а также программа помогает им набирать необходимые связи, набирать необходимые навыки. И также сводит их с адвокатами дьявола для валидации их бизнес-идей. Часто компании, участвовавшие в программе TechStars, говорили, что для того, чтобы встретиться со всеми этими компаниями самостоятельно, им пришлось бы потратить 3 года и огромную кучу денег. А так они успели это сделать за несколько месяцев.

Здесь мы рассказываем о том, как использовались сети для поддержки предпринимательства. Наши наблюдения показали, что существует 4 разных роли. Во-первых, есть брокеры, которым интересно, которые зарабатывают деньги. Во-вторых, есть референтные группы. Что это за роли – такие люди обычно не очень много времени проводят со стартапом, но им нравится работа в консультативном совете. Они могут сразу подсказать стартапу – хороша ли с маркетинговой точки зрения их идея, или нет. Обычно они это делают не за деньги. Им это интересно с точки зрения того, что они первыми узнают о новых технологических разработках. Ну и где-то они считают, что могут найти хорошую цель для собственных инвестиций.

На пересечении этих двух категорий будут менторы, которые будут оказывать поддержку в разных технологических областях. Ну и, наконец, четвертая роль – это поставщики бизнес-услуг, которые хотят на этих стартапах заработать. Мы очень быстро пришли к выводу, что абсолютно необходимо вот эти 2 последние категории очень жестко развести по углам. Потому что с поставщиками бизнес-услуг вы обычно устраиваете договорные, контрактные отношения, в то время как с менторами отношения должны быть очень доверительными, личными. Отношения с наставником не заработают, если у вас есть ощущение, что ментор на вас просто хочет нагреть руки, - именно поэтому во многих программах запрещают инвестировать менторам в стартап, который они консультируют.

Интересно, что многие программы скрывают данные по своей эффективности. То ли потому, что плохо работают, - то ли потому, что не считают необходимым их вообще собирать. Вот есть данные, например, по TechStars.

Как вы видите их результаты (показаны синим), терпят неудачу приблизительно одинаковые доли компаний. Тут мы сравниваем TechStars с бизнес-ангелами вообще.

Что касается 2-ого столбика. Не совсем ясно, с чем связана разница в параметрах. То ли с тем, что у них хорошая процедура селекции и отбора, то ли выборка не репрезентативная. Длинные синие столбики показывают, что программа действительно эффективно сводит стартапы с партнерами. И програма зачастую оказывается достаточно полезной в плане привлечения дополнительных средств. Именно на этом фронте возникает очень много компаний и стартапов. Как мы знаем по американскому рынку, по рынку Западной Европы, вероятность успеха любой отдельно взятой встречи стартапа с бизнес-ангелом – 5%, с венчурной фирмой – 2%. У тех, кто проходит подобные программы, эта вероятность заметно подрастает.

Здесь мы приводим данные по исследованиям менторства в США. Что же они показывают – что бизнес-ангелы встречаются со стартапами несколько раз в год, ну и доходность их инвестиций чуть превышает 1. Понятно, что это средние данные. Температура по больнице. Небольшая часть зарабатывает огромные деньги. А большинство деньги теряют. В то время как в рамках программы зачастую встреча проходит несколько раз в месяц. Это позволяет гораздо больше денег инвесторам зарабатывать. Здесь я передам слово коллеге Алистеру, который вам расскажет о создании эффективных сетей.

Алистер Бретт: Здравствуйте, я Алистер Бретт. Хочу со своей стороны также поблагодарить РВК за организацию этой встречи, а самое главное - за предоставленную возможность провести это действительно интересное исследование. Я не так много собираюсь вам рассказать. Буквально самые важные моменты выделю. Вот видите - так бывает, когда стареешь, начинаешь уже скукоживаться с годами. Свой доклад я построю, скажем так, с позиции клиентской компании, не с позиции руководства программы, а с позиции стартапа. Я расскажу вам, какую пользу может такая программа принести стартапам.

Алистер Бретт

Вот одна компания, с которой я общался, мне рассказала… знаете так здорово, что мы можем с кем-то неформально доверительно обсудить проблемы с собственном бизнесе! Это же так здорово - когда есть, с кем поговорить. У многих компаний реально есть потребность в таком, вообще-то, несложном наставничестве. С другой стороны, конечно, есть компании, которые получают средства инвесторов, выходя на новые рынки, и во всей этой работе большую пользу им приносят те же самые, казалось бы, наставники. Очевидно, что очень сильно могут различаться и наставники, и те преимущества, которые они предоставляют, скажем так, компаниям. Есть компании, которые практически не нуждаются во внешней помощи. А есть те, кто без внешней системы жизнеобеспечения в лице ментора далеко не проплывут.

Кто-то уже говорил: если вы хотите привлечь хороших наставников, полезно помнить о следующих аспектах. Во-первых, здорово работать ментором в Массачусетском технологическом инстиуте: другим важна репутация института. Важен город. Потому что в некоторых городах есть экономический рост, есть хороший рынок труда, есть хорошие институты, университеты, есть развитый рынок капитала. Опять же здесь полезно помнить про специализацию отдельных институтов, отдельных городов. Где-то у нас есть, скажем, IT- или фармацевтические кластеры, где-то их нету, на самом деле успех города зависит от двух параметров – от денег и ботаников.

В то же время есть города, которые, казалось бы, обладают и деньгами, и ботаниками, - но, видимо, в недостаточных объемах. Знаете, для успеха города необходимо большое количество кофеен, потому что именно в них заключаются самые важные сделки.

Мы все стремимся к тому, чтобы успешных компаний было больше. Именно такие задачи ставятся перед теми ситами, которые мы разрабатываем для своих программ. И, как хорошо уже говорил мой коллега, очень важно уже на первом этапе как можно более жестко строить отношения со стартапами - для того, чтобы как можно быстрее избавиться от плевел. Переход с 3 на 5. Может, это современные технологии сыграли с нами злую шутку. Мы говорили о важности жесткого подхода, как в школе, знаете. Не сделал домашнюю работу – отстанешь от класса. Есть достаточно большое количество хороших известных систем отсева идей. Некоторые из них используются крупными компаниями при разработке новых продуктов. Есть, например, хорошо известная гейтовая модель - что вы подходите в очередному гейту, а там вам задают жесткие вопросы, к которым вы должны быть готовы. Хороша ли концепция, прошла ли она валидацию, есть ли готовый рынок? Вот, скажем, вы удовлетворили гейткипера, и вас пропускают на следующий этап, где вы получаете еще какой-то небольшой бюджет и дополнительно прорабатываете свою идею. И многие программы часто используют похожую воронку.

Давайте немножко поговорим о деньгах и финансировании подобных программ. Очень много здесь будет зависеть от выбранной модели. Если хотите, задавайте вопросы, я на них потом отвечу. Здесь мы просто приводим диапазон возможных затрат. Очевидно, что выбор конкретной величины зависит от того, на каком этапе вы входите в компанию. От того, в какой форме требуется поддержка и тд. Действительно, на раннем этапе требуется зачастую достаточно простой консалтинг.

И лучше перегружать стартап информацией и советами, знаниями и навыками, чем, наоборот, недодавать их. Действительно, нам достаточно часто жаловались предприниматели на то, что они в рамках той или иной программы не получали достаточной квалифицированной поддержки и рассчитывали на что-то более технически сложное и достойное, чем то, что они реально получали.

Я снова нарушаю старательно подобранный жанровый порядок слайдов. Есть несколько программ, в которых используются модели членских взносов. Скажем в программе Octantis они существуют, вот та самая южноамериканская программа, которую мы упоминали. Другое дело, что, заплатив членский взнос, компания получает ускоренный доступ к госфинансированию. В общем и целом, практика членских взносов нам кажется неэффективной; я так понимаю - она не применяется в России. Очень редко с ней кто-то экспериментирует в других странах.

Так что здесь нужно ответить для себя на вопрос о том, какие, собственно, вы ставите перед собой задачи.

То ли ментор должен помочь в привлечении денег, то ли в решении технических задач. Зачастую эти цели легко могут противоречить друг другу. Финансовая устойчивость достаточно трудно достижима, если ставить задачу коммерциализации результатов. Пока программа может войти в капитал стартапа и, таким образом, рассчитывать на достаточно хорошую отдачу, я думаю, что на начальном этапе риски чрезвычайно велики. Если ставить другие задачи - нижние этого списка. В принципе, финансовая самодостаточность вашей программы не имеет большого значения, т.е. если вы не просто венчурная компания, а институт развития – Бог с ней, с доходностью. Но, опять же, есть какие-то отрасли, которые просто требуют огромных вливаний, и в них, конечно, молодым маленьким компаниям очень тяжело выживать. Они просто не имеют того финансового плеча, той финансовой массы, которая необходима для успешного развития. Коллега уже упоминал компанию из Сент-Луиса - что Сент-Луис всегда был промышленным центром, сейчас он идет на спад. Интересно, что очень многие приложения в Сент-Луисе связаны с софтом, с приложениями веб 2.0, но при этом мы хорошо понимаем, что он не способен выживать на одном только софте, поэтому подобные программы ускоренного развития инноваций должны способствовать ускоренному развитию проектов, в том числе. Зачастую штат программы может быть достаточно небольшим, хотя многое будет зависеть от масштабов программы и сложности отрасли. Здесь минимальные цифры соответствуют Мичиганской программе, в то время как более высокие соответствуют программе Mars. Что же касается 2-ого показателя – наименьшие цифры соответствуют Octantis’у, в то время как 283 соответствует программе Improve.

Бог с ними, с конкретным цифрами - важнее тот диапазон, который они задают. Программ много самых разных. Они, конечно же, отражают особенности среды, в которой они работают. Отражают репутацию организаций и институтов. И во многом зависят от тех отраслей, которые призваны поддерживать. Здесь можно проследить взаимосвязи между двумя моделями, скажем так, - но они будут достаточно сложными. Нелинейными, скажем так. Обе программы - TechStars и TechSmart - уже упоминались. Скажу лишь, что последний параметр и последний пункт здесь очень важны. Если есть хороший лидер, человек, изо всех сил поддерживающий работу программы, уделяющий массу своего внимания, это может сослужить программе очень хорошую службу. С другой стороны, излишняя зависимость программы от конкретного человека может быть опасна сама по себе. Особенно в случае его ухода. Британский Carbon Trust уже упоминался.

Чуть позже, с вашего позволения, я вернусь к истории с Carbon Trust - для того, чтобы проиллюстрировать конкретные проблемы. Есть случаи, когда бывает полезно экспериментировать. Экспериментировать лучше в небольших масштабах. Экспериментировать правильно и здорово с небольшими программами менторства. Начиная с малого, вы получаете возможность быстро проверить правильность собственной методологии, внести необходимые коррективы и не потратить слишком много денег. Слишком большой замах потопил слишком много маленьких компаний.

Отдельно хочу отметить, что менторы, представляющие частный сектор, привлекательны, поскольку они обладают огромным опытом работы в частном секторе. И мы знаем очень небольшое количество случаев, когда университетский профессор справлялся с управлением компанией. Кесарю - кесарево. Для руководства компанией нужен предприниматель. Помните, пожалуйста, что выпускники университетов, ставшие успешными предпринимателями, могут быть очень хорошими наставниками. Тем более что во многих странах есть достаточно мощные когорты этих выпускников, которые хотят как-то отблагодарить свою альма-матер. Эта модель достаточно эффективна во многих странах

Много успешных бизнесменов рады такой возможности сказать спасибо университету - не деньгами, а собственным опытом. Такие программы поддаются легкому масштабированию, хотя есть энное количество программ, которые были изначально заточены под конкретные институты, - и они масштабируются с гораздо большим трудом.

Экстремальный случай рассмотрим - в районе, характеризующемся бурной предпринимательской культурой, высоким уровнем взаимного доверия и доступностью очень важных ресурсов. Мы с вами уже говорили о необходимости выбрать правильный город. Не удивительно, что многие компании добиваются успеха в таких условиях. С другой стороны, однозначной формулы успеха пока еще никто не разработал. И гораздо важнее не столько найти эту среду, а уметь адаптироваться к существующей. Я, с вашего позволения, никаких выводов из этих графиков делать не буду. Вы их сами, пожалуйста, сделайте.

Были уже вопросы насчет того, как данные собирались, как их нужно интерпретировать, но в любом случае исследование вот это бенчмаркинговое мне кажется очень интересным и достойным более дотошного анализа.

Отмечу пару моментов. Вот, например, №2, я уже говорил о важности тренировки на кошках. Старайтесь привлекать хороших менторов

Действительно - если вы начнете работу с менторами с лучших умов, скажем так, то вам будет проще потом найти других менторов. Им будет приятна компания. Для России, мне кажется, особенно важным будет последний пункт. Это какая-то культурная особенность: россияне почему-то не любят рассказывать о собственных успехах. И у кого-то может сложиться неверное впечатление, что успеха в России нету. Для привлечения инвестиций, особенно иностранных инвестиций, для выхода на иностранные рынки, для получения помощи в выходе на эти рынки - чрезвычайно важно уметь выставлять товар лицом. Коллеги, инвесторы не дадут соврать. Каждый раз, как вы общаетесь с инвесторами, они, конечно же, хотят услышать от вас историю успеха. Поэтому я вас настоятельно прошу - коллекционируйте эти истории и по собственному бизнесу, и по собственной сети стимулирования развития инноваций. Буквально несколько моментов хочу здесь показать. Про важность тренировки на кошках. О начинании с малого я уже говорил. Мы спрашивали предпринимателей, понравились ли им программы менторства, чем не понравились. Очень часто мы слышали такую позицию - что у предпринимателей должна быть возможность выбрать себе подходящего ментора. Нельзя его просто административно назначать. Опять же - мы выстраиваем отношения между людьми, не между компаниями. Для успешной работы с компанией нужно выстроить личные отношения. Программы, которые ставят своей целью свести вместе компании, добиваются гораздо более скромных успехов по сравнению с теми, кто ставит своей задачей выстраивание отношений между людьми. Памятуя опыт программы MIT, мы должны признать важность больших соц. сетей, стоящих за вашими менторами.

Действительно; если вы в работе своей сети привлекаете людей, имеющих огромный опыт в той или иной отрасли, но и имеющих толстую записную книжку, то вы избегаете массы дополнительных проблем. Часто задается вопрос – нужно ли ментору со стартапом подписывать соглашение о конфиденциальности, соглашение о неразглашении информации? Хотя подобные соглашения совершенно законные, с правоприменением возникают обычно серьезные трудности, поскольку технической пользы от них очень мало. Очень важно помнить о том, что когда вы поднимаете этот вопрос, вы можете сильно обидеть ментора, а толку будет достаточно мало. Зачастую вам какая-нибудь венчурная компания может сказать: вы знаете, мы каждый день отсматриваем сотни предложений. Мы не помним, какая компания какую идею предлагает. Нам очень трудно обеспечить полное выполнение подобных соглашений.

Неправильная практика, когда менторы входят в капитал стартапа. В некоторых программах это разрешается. Но там, где разрешается, это обычно приводит к конфликту интересов. Делайте выводы самостоятельно. Я же по пока сосредоточу свое внимание на буллетпойнтах слева. Мы тоже много говорили о важности выстраивания мостков, выстраивания сетей личных связей. Это самое главное.

Попробую привести вам свое резюме. Во-первых, очень важно выстраивать максимально широкие развернутые сети личных связей и отношений. Если вы привлекаете экспертов по каким-то технологическим вопросам, с которыми не знаком ментор, – возможно использование параллельно нескольких разных моделей. Ментор, работающий за идею, и технический эксперт, работающий уже на контрактной основе. Здесь я, пожалуй, передам слово Жану.

Жан-Луи Расин: Давайте зададимся вопросом – а важно ли это все для российского госсектора? Мы знаем, что в России бывали случаи запуска таких менторских программ, спонсируемых частным сектором. В основном - в области IT. Постольку, поскольку там обычно очень быстрые циклы разработки новых продуктов, капитальные требования минимальны. С другой стороны, само наличие подобных частных программ не означает, что государству не нужно подобными вещами заниматься. Во-первых, далеко не везде инвесторы получают возможность заработать на какой-то подобной программе. Вы можете много времени потратить на какой-то стартап, а потом он в итоге привлечет финансирование другого инвестора - и вы на этом не заработаете. Одно европейское исследование показало, что компании с минимальным уровнем доверия относятся к консультантам по управлению инновациями. Хотя есть и хорошие консультанты, но, видимо, плохие настолько плохие, что портят репутацию всему рынку. Это реально неоптимальная ситуация, потому что потребности в этих консультантах мало кто испытывает. Больше того, здесь очень важно набрать критическую массу. Когда вы перейдете определенный порог, сеть уже будет существовать и развиваться сама. Но до этого порога нужно дойти. Недостаточно просто работать сводней….. Недостаточно просто найти ментора для компании и надеяться, что все у ментора с стартапом заладится. Нужно следить за тем, чтобы ментору нравилась эта работа. А это требует и развлечения менторов. Я уже говорил о важности культурной программы для менторов. Нужно отдельно следить за тем, чтобы люди в этой системе друг другу доверяли. Деньгами этого не добиться. Нужно найти людей, которые будут рады вести эту работу бесплатно. То ли из филантропических соображений, то ли потому, что они потом хотят на чем-нибудь заработать. Только потому, что у них есть планы, скажем, потом войти в Совет директоров. Нужно иметь смелость отказываться как можно быстрее от слабых игроков. И здесь можно пользоваться той же самой гейтовой методологией. Оставляйте тех, кто готов учиться и учиться. И кто от гейта к гейту становится сильнее, а всех остальных гоните. Даже в госпрограммах, которые мы изучали, мы всегда наблюдали, что в ядре этой программы есть человек, который работает своеобразным магнитом. Притягивает к себе всех остальных, считается чрезвычайно успешным человеком и обладает большим социальным капиталом. И многие приходят именно к нему. Они приходят не в программы, а приходят под руководителя. Недостаточно просто найти хорошие технические идеи. Нужно, чтобы был рынок, готовый эти идеи поглотить.

Вот, скажем, в России достаточно много IT-шных стартапов. Это объясняется тем, что есть огромный международный рынок на все эти веб-приложения. В то время, как во многих других отраслях мы видим, что реально подобные рынки существуют только в некоторых странах – США, Японии и т.д. Поэтому программы, работающие в этих отраслях, должны, вынуждены иметь не локальную специализацию, вынуждены работать на разных рынках и сводить разработчиков с компаниями, инвесторами, менторами из других стран. Мы здесь попробовали выделить 3 типологии подобных сетевых программ. Если ставится задача как можно более быстрой коммерциализации результатов, вам нужна достаточно мощная программа, достаточно большой штат. И вы работаете в службе одного окна. Вы помогаете компании получать патенты, лицензии. Много брокерских функций вы на себя берете. Зачастую вы должны сами уже отбирать идею. Опять же, на очень раннем этапе достаточно многим участникам программы приходится платить, хотя, опять же, многих менторов удается привлечь бесплатно. Если ставится задача развития рынков, развития инвест-консультирования, особенно в сегменте MSP, другая модель представляется наиболее привлекательной. Хорошим примером будет программа Евросоюза, которая стоила 5 млн. евро - и методология, и база данных. И на поддержание всего этого хозяйства у них уходит около 1 млн. евро в год. Нужно постараться избежать европейских ошибок в области сертификации и консультантов. Они решили с самого начала, что нужно привлечь как можно больше консультантов, чтобы сеть была большой. Они предъявляли мизерные требования к консультантам на входе, таким образом, дискредитировали всю идею. Ну и, наконец, если ставится задача выстраивания инновационной экосистемы в долгосрочной перспективе, т.е. не стоит задача за деньги как можно быстрее все это создать, - гораздо важнее здесь, используя уже, наоборот, нематериальные рычаги найти людей, готовых работать за идею на большие перспективы. Короче говоря – приступая к созданию подобной программы, можно воспользоваться вот этой вот методологией. Не буду с выражением вам зачитывать – сами прочитаете.

Полезно для себя ответить на вопрос – какие цели вы ставите? Каков ваш горизонт инвестирования? Каков ваш бюджет? Какие ставятся задачи в области управления инновационным процессом? - и т.д. Очень важно найти на самом раннем этапе людей, обладающих определенным социальным магнетизмом, и строить вашу программу вокруг них. Здесь перечислены многие из тех рисков, с которыми вы столкнетесь при создании подобных программ. Вот эту карту мы составили по результатам анализа реальных проблем, реальных сетей. Так что если перед вами стоит задача создания подобной сетевой структуры, полезно будет проанализировать потом эту карту. Многие программы - будь то программы грантов или инкубаторов - пытаются поддерживать идею, даже если идеи откровенно тонут. Хорошие сети ускорения инновационного развития такую задачу перед собой не ставят. Они не мешают тонуть. У меня все. Спасибо.

Игорь Агамирзян. Спасибо за такую интересную и увлекательную презентацию. Сейчас у нас начинается дискуссионная часть. Напоминаю, что рабочими языками у нас будут и русский, и английский, - поэтому, если вам так будет комфортнее, задавайте вопросы по-русски.

Давайте начнем с конкретных вопросов о том что было рассказано.

Реплика из зала. Хочу вернуться к теме финансирования катализаторных систем. Анализируя события в США за последние 20 лет, мы можем вспомнить, что Колорадский университет первым создал такие центры Proof of concept. Т.е. центры тестирования каких-то интересных идей на достаточно раннем этапе, еще до того, как привлекаются бизнес-ангелы. С тех пор, конечно, системы, подобные этой, много развивались. Буквально в прошлом году читал бумагу Колорадского университета, в которой говорилось, что федеральное правительство выделило какие-то средства на создание целой сети подобных организаций по всей стране. И вот к вам вопрос – такой план администрации Обамы, на ваш взгляд, будет ли применим в России? Потому что в России есть проблема, связанная с нехваткой и бизнес-ангелов, и наставников. Если такая сеть будет создана в разных регионах, это же, наверное, пойдет на пользу? Но как ее создать? Вот вам второй вопрос, наверное, сразу.

Жан-Луи Расин. Спасибо большое. Интересный вопрос. Мне кажется, что наставники есть. Они просто не выполняют свои функции пока. Главная польза подобной программы состоит в том, чтобы их взять за шкирку и привлечь к работе. Вот в чилийской программе мы обратили внимание на огромную стратификацию общества. С одной стороны, есть элита, есть успешные предприниматели (олигархи) - и есть с другой стороны предприниматели, но от силы средний бизнес. И это просто две вселенные, и они друг с другом не встречались ни разу в жизни. И в рамках этой чилийской программы их попытались познакомить. Мне кажется, и в России есть тоже хорошие потенциальные наставники. Есть и серийные предприниматели. Просто нужно познакомить их со стартапами. Чего может не быть – так это ментора со знанием именно вашего рынка. Безусловно, так бывает. Конечно, многие стартапы создаются с прицелом на рынок, который, скажем, в России вообще не существует. При всем при том, что на ваш продукт может быть огромный спрос в той же Силиконовой долине. Соответственно, вам нужен ментор, представляющий интересующий вас рынок. Это может быть человек, который вернулся в Россию из Силиконовой долины, или человек находящийся в Силиконовой долине. Не обязательно, чтобы наставник был обязательно россиянин. У нас есть опыт работы с программами, в которых достаточно активно привлекаются иностранные наставники, которые работают за идею, которым это интересно, И если они получают деньги, то какие-то совсем смешные. Хотя важно, конечно, понимание культуры, но гораздо важнее - понимание рынка. Если мы говорим, например, об IT-шных стартапах, - в них нет большой нужды привлекать наставников из другой страны. Если у вас фармацевтический стартап, и на ваш продукт будет большой спрос в США, но не в России, вам нужен в качестве наставника человек, разбирающийся в работе американских регулирующих органов, понимающий, как нужно строить отношения с американскими фармацевтическими компаниями. Человек который станет фактически мостиком между Россией и Штатами. Что касается Proof of concept – я понимаю так: и в России, и в ряде других стран, безусловно, компаниям нужна поддержка именно на этом этапе - на этапе доказательства состоятельности концепции. На этапе опытно-экспериментальных прототипов и установок, как бы мы с вами сказали. Сейчас я уже лично от себя это прокомментирую - не как представитель Всемирного банка. Мне кажется, что это частично наша вина, потому что лет 10-20 назад мы столько сюда консультантов присылали, которые требовали разработки бизнес-плана первым делом. По-хорошему, нужно все начинать с разработки бизнес-модели. Очень важно сводить предпринимателей с теми, кто может им дать совет, будь то консультанты или наставники, на очень раннем этапе. Консультирование на уровне разработки прототипов или опытно-экспериментальных установок, конечно, важно. Но много прототипов до сих пор пылятся на полках, поскольку они либо опережают рынок, либо созданы для несуществующего рынка, либо созданы для рынка, на котором уже есть хороший субститут. Знаю конкретный случай, когда российский исследовательский институт большие деньги закачал в разработку продукта. Разработал большой интересный бизнес-план. И при этом абсолютно не была учтена регуляторная сторона стран Евросоюза, из-за которой и возникли проблемы.

Игорь Агамирзян. Что было сказано. Во-первых, я совершенно согласен. Очень четкое замечание, на мой взгляд, относительно IT. То, что в IT достигнуто в нашей стране, критическая масса людей компетентных, в том как работают рынки, как делается бизнес и т.д.

Но мне самому довелось 20 с лишним лет назад принять участие в зарождении этого рынка. Я должен сказать, что тогда, в начале 90-х годов, все сегодняшние маркет-лидеры проходили через совершенно конкретную Mentorship Program у совершенно конкретного ментора, у Эстер Дайсон, которую здесь, наверное, многие знают. Она вот тогда выступила в роли такого ментора для примерно 10 людей, которые сегодня стали лидерами IT рынка в России и фактически его сформировали. Причем она сама через свои социальные сети, через networking осуществляла и отбор тех, с кем она хочет работать. И выбрала, скажем, Воложа и Карачинского. Яндекс и IBS - в очень значительной мере это дело ее если не рук? то ее головы, опыта и тех связей ее социального капитала, персонала network на Западе, которые помогли эти компании научить, как делать бизнес. Поэтому у меня все время ощущение дежавю. Сейчас проходим во всем технологическом бизнесе - том что сейчас принято называть инновацией, - в точности то же самое, что происходило 20 лет назад в IT, в котором зарождался from scratch. Без какого-либо советского наследия, абсолютно по зарубежным моделям и с огромным участия международных связей и конкретных людей. Естественно, Эстер была не одна. Она просто была наиболее заметна на этом рынке и сыграла, может быть, наибольшую роль. Это первое. Второе – относительно центров прототипирования - я прекрасно понимаю и вопросы, и интерес. Хочу, однако, сказать, что здесь, как мне представляется, очень важно не путать жесткую и мягкую инфраструктуру. Потому что, к сожалению - и это прекрасно показывает вся история с технопарками, например, у нас в стране, - у нас слишком часто то, что подразумевают оказание услуг - или консультации или менторской помощи, которую, естественно, надо производить в каком-то менторском окружении, не на улице, - у нас климат не совсем такой. А сводится в результате к зданиям, или, в лучшем случае, - к станкам, или какому-то оборудованию, которое потом простаивает, потому что нет никого, кто умел бы его использовать, этому учить и т.д. Поэтому вот это предосторежение, Бога ради, не надо увлекаться железом. Потому что реально железо, особенно сложное железо ничего не стоит без людей, которые способны им эффективно управлять. Поэтому, на мой взгляд, сегодня гораздо актуальнее, например, программа фаблабов и кружков технического творчества для молодежи, которая позволила бы подготовить тех, кто сможет на этой современном оборудовании в дальнейшем помогать прототипировать, хотя понятно, что прототипирование далеко не всегда сводится к физическому образцу. Прототипировать нужно и мягкий продукт, и уж, тем более, бизнес-модель. Как было правильно замечено Алистером. Я, извините, слишком много внимания на себя перетянул. Я видел, что еще есть вопросы. Пожалуйста.

Михаил Горский: Добрый день. Михаил Горский, РВК. Три вопроса. От совсем мелких до более значительных. В начале презентации был слайд, вы говорили, что только 8 процентов стартапов происходит в лабораториях. Где происходят остальные - у вас не было данных? Потому что очень интересная статистика.

Жан-Луи Расин. Там было сказано «формальный НИОКР». Т.е. из этих 92% многое, конечно, связано с неформальными НИОКРами. С копированием идей из предыдущих компаний, копированием идей у конкурентов и оптимизацией, усовершенствованием этих идей. Некоторые идеи рождаются вообще на ровном месте. Вообще, наши исследования показывают, что копирования достаточно много. Многие стартапы реально не создаются на базе какой-то ультрамодной, ультраинновационной идеи.

Михаил Горский: Очень похожая тема. Довольно смешной разговор был с Саидом Амини, с конкретным примером компании Drop Boxster, которая, как известно, прошла через Plug-and-Play. Drop Boxster был имитационным проектом, к моменту его начала был с 5- или 6-тилетней историей. И он оказался, тем не менее, самым первым успешным проектом на эту тему в мире. Я, честно говоря, сейчас уже даже не помню, но первый проект, который ну ничем не отличался от Drop Boxster по функционалу, увидел в 2000 году. И это на самом деле подтверждает то, что очень редко бывает, когда самый первый вошедший на какой-то новый формирующийся рынок проект оказывается успешным. Как правило, выигрываешь, зная предысторию этих ошибок. А второе – очень значительную эту часть инноваций занимает имитация.

Второй вопрос. На 55 слайде у вас - вы его быстро пролистнули - там очень много информации. Там страны, в которых находятся те исследованные вами 15 кейсов, они отранжированы по тому, как предпринимательство там воспринимается. Это очень релевантная для РВК проблематика и область. Поэтому там, по-моему, было больше - если кнопочку нажмете, может, еще вылезет, нет? Вопрос такой. Те страны, которые мало-мальски близки к России в этих рейтингах. Какая специфика есть в соответствующих институтах, там вами выделенных?

Алистер Бретт. Прошу прощения, я сейчас пытаюсь найти английскую версию того же слайда, чтобы с цифрами в руках отвечать на ваши вопросы. Во-первых, как говорил уже мой коллега, воспринимать эти столбики, эти гистограммы можно по-разному. Если они вам не нравятся – можно придраться. Поэтому, с вашего позволения, мы их защищать не будем. Мы вам про другое расскажем. Я вам могу сказать, например, что там, где столбики повыше, обычно есть образцы для подражания в рамках этой программы. Очень хорошо строится работа по маркетингу презентаций - их успехов и успехов самой программы. Еще на пользу таким программам идут успехи в деле создания вот этой атмосферы взаимного доверия. Зачастую это опять же связано с наличием какого-то лидера, обладающего личным магнетизмом. Человека с большим социальным капиталом в ядре подобной программы. Что касается непосредственных соседей России по этому рейтингу, могу сказать, что детальной информации, которая позволила бы с точностью хирургической провести диагностику, у нас маловато.

Михаил Горский: Конечно, не столь широкий философский замах. Те институты, которые находятся в странах-соседях России по этим рейтингам, - в их поведении какие специфические особенности вы выделили бы? Т.е. речь идет об институтах, которые исследованы в тех странах, которые соседи.

Алистер Бретт. Я понял ваш вопрос. Вы спрашиваете про публичные государственные программы в странах - российских соседях. Что касается предпринимательской активности - можно поговорить про Индию, Чили, Сербию, основных соседей России по этому рейтингу. Чили - как Россия - ресурсозависимая экономика. Там просто медь - у вас нефть. И это приводит к тому, что большие объемы средств не достаются предпринимателям, а уходят в медь. Чили выбрала очень интересную модель. Очень активно ведется экспериментирование. Много программ ведется в разных районах страны. Очень смело они зарезают бесперспективные проекты. Они привлекают каких-то местных, локальных игроков. Очень широко они забрасывают свою сеть, они привлекают многих участников на первом этапе. Они экспериментируют с разными моделями работы. Пытаются как-то их совершенствовать, пытаются делать какие-то управленческие выводы. Что касается Индии. Там есть два кластера: Бангалор-Чинайский кластер – ITшный - и сельскохозяйственный. Поэтому рассматривать Индию как цельный монолитный кейс трудно. Скорее, Индию можно сравнить с куском сыра с дырками. И в каждой дырке своя жизнь. Что касается индийских госпрограмм. Могу сказать, что 20 лет назад Индия провела реформу большого количества научно-исследовательских институтов с целью повысить их коммерческую активность. И вообще - поставить их на менее академические и более коммерческие рельсы. Что привело к увеличению числа лицензий и патентов, которые они получили. На самом деле, очень большой разброс между успешными и не очень успешными программами. Успешную даже Всемирный банк скопировал в Хорватии. Но при этом было много очень средненьких, мягко сказано, программ. Тут на самом деле трудно что-то обобщать, потому что много было совершенно разнородных примеров. Что касается Сербии, то там, конечно, выжженная пустыня, и научно-исследовательские институты существуют в полной изоляции, ничего не коммерциализируют. Нет никаких программ, которые бы инвестировали средства в инновации. Не построена работа с венчурными фирмами. Вообще тут трудно что-то рассказать о том, что делается в госсекторе для поддержки инновационного предпринимательства. Это Сербия. Мы хорошо понимаем, что положение конкретной страны зависит от массы факторов.

Игорь Агамирзян. Коллеги, еще какие-то вопросы? Можно, я сделаю маленький комментарий перед следующим вопросом? Относительно Индии. Индия - это на самом деле некий уникальный кейс в мировом масштабе, потому что ее очень трудно с чем-то сравнивать. Там кроме такой сильной географической дифференциации есть еще социальная диверсификация. В одном месте можно увидеть совершенно непересекающиеся социальные группы. По моим поездкам в Бангалор – там уровень социальной диверсификации доходит до влияния на генотип. Там можно социальную группу определить по внешнему облику. Не по одежде, а по чертам лица. Это первое. А второе – то, что Индия является уникальным кейсом еще в том смысле, что нигде больше в мире нет такой ситуации с системой образования. Дело в том, что Индия импортировала две независимых разных системы образования. А именно: сначала, в период колониальный, была имплантирована британская образовательная система, а потом - в поствоенный социалистический период – советская, которая, вообще говоря, имеет континентальные корни, но при этом очень значительную свою специфику. И любой индийский вуз, который все-таки является если не инновацией, то кадровой инновацией, - это или университет британского образца, или советский. На самом деле, это совершенно удивительный оказывается синтез. Во-первых, там оказывается реально работающая конкуренция между системами образования. А во-вторых, синергетический эффект, который нигде в мире недостижим, - в частности, именно за счет этого они ухитрились нарастить на очень коротком интервале времени, обеспечить практически свой кадровый спрос на специалистов по IT. Моя лично точка зрения: что-что, а индийский опыт просто неприложим и непереносим никуда и нигде. Абсолютно уникальная ситуация. В этом смысле Чили как раз для нас может быть интереснее. Еще вопросы, пожалуйста.

Игорь Пичугин: Добрый вечер. Игорь Пичугин, РВК. Я тоже помню зарождение рынка IT и прекрасно помню деятельность Эстер Дайсон – и, насколько я помню, она входила в капитал все-таки тех компаний, которые сейчас являются лидерами российского рынка IT, - тех, где она была членом Совета директоров. Да. Вы в своем докладе упоминали механизм, когда ментор получает какой-то опцион в той компании, которой он советует. Но говорили, что к этому нужно относиться с осторожностью. Вот в чем, собственно говоря, эта осторожность, и почему вы вынесли такое мнение из уроков, которые получили в своем исследовании? И сразу же аналогичный вопрос. Вы также говорили о том, что сама сеть, сетевая программа, думая о своей капитализации, тоже может получать какие-то опционы, какие-то небольшие проценты от тех компаний, которые она ускоряет, и тоже говорили, что к этому нужно относиться с осторожностью. В чем здесь могут быть проблемы? Спасибо.

Жан-Луи Расин. Спасибо за ваш хороший вопрос. Что касается первого вопроса, насчет вхождения менторов в капитал стартапа. Есть программы, в которых это даже поощряется - потому что, по мнению руководства программ, это обеспечивает определенную привязку ментора к компании. Гарантирует его вовлеченность. Представьте - вы предприниматель. Вы работаете с наставником, который владеет пакетом ваших акций. У вас заканчиваются деньги, и вы готовы - уже пора привлекать новые средства. И вы понимаете: не все хорошо в вашей бизнес-модели, потому что у вас есть конкурент, чуть-чуть вас обгоняющий и работающий по той же бизнес-модели. Скажете ли вы об этом в этой ситуации ментору? Потому что если вы скажете, у вас будут, возможно, проблемы с привлечением средств. Ментор не захочет давать вам свои деньги во втором раунде финансирования. А если не скажете, он не сможет вам помочь в решении этой проблемы. Нехорошая получается ситуация. Если вы не скажете ментору об этом, привлечете деньги, а конкурент вас, скорее всего, съест, потому что поддержкой и наставничеством вы не воспользовались. А у ментора еще нехороший осадок останется. Или, предположим, ментор вложится в вас. А тут, глядишь, выясняется, что - да, вы можете гарантировать определенный доход через какое-то время. Скажем, через год. А тут появляется бизнес-ангел. И вы спрашиваете у ментора – соглашаться на деньги бизнес-ангела или нет? У ментора уже есть доля в вашей компании. И он еще думает – можно, конечно, привлечь бизнес-ангела. Здорово: еще деньги будут, но это приведет к размытию моей доли. Опять конфликт интересов. С подобными конфликтами интересов сталкиваются и бизнес-ангелы, которые берут на себя те же самые менторские функции. Но все же бизнес-ангел - это в первую очередь инвестор. И у него обычно не возникает проблем с расстановкой приоритетов. Если же вы человека называете ментором, и он называет себя ментором, на мой взгляд, нужно очень четко проводить это разграничение. Если он ментор, он не должен быть инвестором. Действительно, здесь многое можно свести к расстановке приоритетов. Да, Эстер Дайсон была наставником. Вот такой она человек. Если бы могли ее клонировать, я думаю, все было бы в нашей стране намного лучше. С другой стороны – она, конечно, отправилась в Россию в поисках инвестиций. Не мне рассказывать, что ей двигало тогда, но, наверное, поиск хороших целей для инвестирования был для нее, безусловно, важным приоритетом. Выступая наставником компании, вы помогаете, несомненно, и ей, и себе, если владеете в ней акциями. Мне кажется, что хороший ментор очень четко расставляет приоритеты. И он в первую очередь ментор. И лишь во вторую очередь – инвестор. Мы не говорим, что запрещено менторам вкладываться в компанию, но конфликты интересов возможны в этой ситуации, и не каждый человек может в этой ситуации с ними разобраться.

Александр Костинский: Александр Костинский, РВК. Вот в России очень много организаций, которые относят к инфраструктуре. Это при университетах - или подразделения университетов, образовательных учреждений. Они не очень хорошо работают. По результату вашего исследования - что нужно, чтобы работающее с университетами, в рамках университета, инфраструктурное подразделение работало успешно? И почему такие проекты проваливаются? Не только в России.

Жан-Луи Расин. Хороший вопрос. Если вы ничем не заняты в ближайшие три дня, мы на него с удовольствием ответим. Я попробую коротко ответить, конечно.

Попробую привести какие-то примеры из последнего исследования, а также и оперировать. Вот вы говорите о российских НИИ. Они порождают какие-то бизнесы. На самом деле мы знаем очень мало случаев, когда профессора, придумавшие и разработавшие идею, на основе которой создается компания, становятся хорошими управленцами. На самом деле, гениев не так много. Многие люди талантливы только в какой-то одной области. Успех в предпринимательстве требует совершенно других навыков. Профессора готовы броситься сломя голову в предпринимательство - а на поверку оказывается плохими предпринимателями. И - что особенно страшно - не очень хорошими исследователями. Именно поэтому большинство программ настаивает на привлечении профессиональных управленцев. Именно поэтому мы говорим о том, что команда гораздо важнее технологии. Это давным-давно известная истина в венчурном капитализме. Менторство может быть очень полезным, но трудно рассчитывать на то, что хороший наставник превратит профессора в бизнесмена. Я знаю несколько уникальных примеров. И из компаний – например, Oxford Instruments, руководитель которой, действительно, был сначала исследователем, а сейчас стал очень талантливым управленцем. Но это исключение, подтверждающее правило. Знаю ряд российских компаний, которые испытывают очень серьезные трудности именно потому, что не имеют в штате достаточного количества опытных управленцев.

Венчурные капиталисты очень хорошо говорят, что навыкам управления невозможно научиться, сколько бы книжек вы ни прочитали. Если я не смог ответить на ваш вопрос – скажите мне об этом сразу.

Александр Брызгалов: Добрый вечер. Александр Брызгалов. Венчурный партнер РВК. Скажите, коль уж мы под эгидой РВК здесь находимся, и, соответственно, РВК как фонд фондов, инфраструктура, - по вашему опыту, по миру, очевидно, это не уникальная ситуация, когда государство уделяет серьезное внимание - как на уровне организации, также и финансирования, создания инфраструктуры. При этом в разных странах, может быть, даже опыт Израиля, в том числе, вы наверняка изучали, - на ваш взгляд, наиболее успешные государственные программы идут в сторону движения социальных функций, т.е. создания рабочих мест, чтобы люди больше думали о работе, а не о политике и т.д.? Либо же преимущественно в коммерческую сторону? Т.е. в какой стране удалось найти оптимальное соотношение между решением социальных задач и сугубо коммерческих? Спасибо!

Жан-Луи Расин. Здесь всё-таки очень многое зависит от страны. Потому что, скажем, в Силиконовой долине социальную инфраструктуру создавать не нужно: она уже есть. При всём при этом американское правительство уже сыграло огромную роль в деле создания самой венчурной отрасли. Дело было еще 40-50 лет назад, когда была создана корпорация, способствующая инвестициям. И первые годы средства инвестировались в венчурные фирмы, которые их инвестировали в абсолютно провальные проекты, и очень долго они обжигались на них, прежде чем пошли первые успешные проекты, и опять же там применялась упомянутая вами модель фондов. И там, конечно, упор был в первую очередь на коммерческую составляющую. Впрочем, здесь не удивительна важная роль, которую сыграло государство, - все же начиналось, на самом деле, с оборонных проектов на излёте Второй мировой войны, в начале холодной войны. С другой стороны, большой вклад внесли в эту работы инкубаторы и фонды. Действительно, когда эти фонды, инкубаторы прошли приватизацию, стали частными, много изменилось в их работе, и хорошо, что это было запланировано заранее. Наши исследования показывают, что большинство сегодня существующих программ очень дешёвы. Самые мелкие - по $2 000 на компанию; те, что побольше, - по $20 000 на компанию, на $20 000 далеко не уедешь, конечно. Это минимальная затрата, и такая надстройка к существующей среде бизнес-ангелов обойдётся вам недорого, а их миссия достаточно велика. Но вот вы говорили о решении социальных задач и балансировании с коммерческими целями. Очень часто правительство забывает о том, что оно не способно создать рабочие места, что рабочие места создаются в первую очередь частным сектором. Конечно, если вы ставите перед собой цельные задачи, они будут понемножечку как-то решаться: можно платить людям больше денег, они будут жить лучше и платить больше налоги. На самом деле, во всех случаях, где мы видели активную роль государства, в какой бы логике оно бы ни работало – фондов фондов, или в какой-то ещё, важнее гораздо оказывался реальный выхлоп этой программы - создание нового продукта, создание нового рынка само по себе приносит огромный вклад в решение тех самых социальных задач.

Александр Брызгалов. Но, мне кажется, не совсем корректны формулировки. Потому что дело, как мне представляется, на самом деле, не столько в решении социальных задач, хотя правительство любит говорить о создании рабочих мест и так далее. Реально это все сводится к теме экономического роста, экономического развития. Если есть экономическое развитие, то будут и рабочие места, и социальные задачи будут решаться, а вот если есть стагнация или упадок, то никакие методы решения социальных задач сами по себе ничего не решат. Вот. Поэтому реальность - то, что во многих странах называется институт развития, к коим относятся и Российская венчурная компания, и многие из программ, перечисленных здесь, не все, но некоторые. Ну, вот Йозма, например, в Израиле - тоже типичный институт развития. Но в довольно многих странах они несут двойную нагрузку. С одной стороны, роль вот этих самых программ развития - это не только менторство, могут быть другие программы - продвижение историй успеха, обучения, всякого рода маркетинговые программы и так далее, и тому подобное, а с другой стороны - финансово-инвестиционные. Более того, сам Gold Bank является совершенно замечательным примером организации, устроенной именно таким образом. Gold Bank сам по себе - это абсолютно некоммерческий институт развития, но при нём есть инвестиционное подразделение, которое называется IFC - International Financial Corporation. Это 100% дочка World Bank, которая занимается только инвестиционными проектами. Может быть и наоборот, когда инвестиционная компания имеет при себе некоммерческое подразделение, занимающиеся развитием. Вот это та модель, по которой сейчас стало работать РОСНАНО. Из РОСНАНО выделен фонд образовательных инфраструктурных программ, который занимается как раз именно программами развития. Как наверняка вы знаете, РВК делает и то, и другое, хотя у нас тоже это в значительной мере разделено. Так вот, почему, собственно, государство заинтересовано в том, чтобы такие проекты, программы продвигать. И, более того, вся практика - я специально изучал этот вопрос, и не только на наших примерах - даже история того, что в России в течение последних 5 лет делается, чрезвычайно показательна. Государство всегда сначала думает о деньгах. Государство всегда сначала думает, что проблемы решаются выделением денег. На самом деле, только потому, что государственные механизмы - это не только типично для России, это в принципе так государство устроено во всём мире - это механизмы перераспределения финансовых потоков. Взять деньги в одном месте - переложить их в другой карман. И, как правило, люди, которые там много и профессионально этим занимаются, вообще не в состоянии подумать о чём-нибудь другом. Любая проблема решается методом выделения денег. Но на практике этого не хватает. Это не работает в реальном обществе, потому что человек на самом деле живет не только деньгами, у него есть ещё некоторые наборы других интересов. По большому счёту, вообще, мы, привыкнув уже абсолютизировать капитал, регулярно забываем то, что капитал на самом деле является просто инструментом, а ещё точнее, не просто инструментом, а методом измерения несоизмеримых другим образом ценностей. Правильно? Как говорили там еще, в институтах нас учили, - да, универсальный эквивалент. Универсальный эквивалент – это линейка, с её помощью можно сравнить два не сопоставимых другими методами объекта. Но объекты имеют, по сути, другую природу, развитие предпринимательства - это чисто денежной функцией не является, денежными механизмами, денежными инструментами не решается. Оно требует массу всего другого, начиная с просто элементарно культурных вещей: менталитета, индивидуализма, много чего. И кончая профессиональными навыками по работе с теми или другими инструментами. И, в общем, институты развития при своём возникновении все практически проходят через цикл, когда из чисто денежного инструмента превращаются в механизм, оперирующий не денежными ценностями и продвигающий их с целью развития экономики. Развитие экономики, опять-таки, - это не увеличение ВВП в денежном выражении, а это, если угодно, увеличение ВВП в тех единицах, которые с помощью этих денег измеряются. Пожалуйста.

Валерий Кривцов: Спасибо. Валерий Кривцов, Московский физико-технический институт. Я хочу вернуться к теме университетов в подготовке специалистов для инновационной деятельности. Лучшие западные университеты, которые являются, как все считают, центрами развития каких-то инновационных регионов - это Стэнфорд, MIT, - являются университетами, которые готовят исследователей. Т.е. основные программы нацелены на подготовку исследователей, и потом, возможно, некоторые из выпускников этих университетов становятся успешными предпринимателями. А вот известны ли вам какие-нибудь программы в этих университетах, которые сразу нацелены на подготовку предпринимателей, технологических предпринимателей? Я хочу немножко уточнить вопрос, может быть, поставить его в такой более философской парадигме: вообще возможна ли подготовка, обучение предпринимательству, или это вещь в себе, и человек должен родиться с этим даром, и как бы вы его и чему бы ни обучали, он всё равно предпринимателем не станет?

Алистер Бретт. Спасибо за вопрос. Так получилось, что я преподавал какое-то время в Стэнфорде, и могу вам сказать, что предпринимательство было такой популярной заразой там. Я был на техническом факультете, и все люди, меня окружавшие, носились с идеей запуска собственных проектов. Буквально через дорогу от нас основывался тогда Google. Это заразно, правда. Я до прихода в Стэнфорд не чувствовал никакой потребности в предпринимательстве, но пришёл в Стэнфорд - и тут же заразился этой идеей, потому что когда вокруг тебя все занимаются собственными проектами, понимаешь: да, чёрт побери, наверное, это возможно и для меня! Что касается программ, скажу следующее: когда я писал свою кандидатскую, у меня была как раз возможность изучать вопросы управления технологическими инновациями. Это уже, кстати, было в Беркли, не в Стэнфорде. Ещё не закончил ту тему. Многие упомянутые школы вводят короткие программы, посвященные предпринимательству в конкретной области. При всём при этом, обычно считается, что полезно посещать подобные тренинги, но ничто вам не заменит реального практического опыта работы. Именно поэтому не существует более популярной и более полезной менторской программы, которая есть в MIT, да и, собственно, когда студентов учат навыкам предпринимательства, мало кто рассчитывает, что они все добьются успеха. Мы с вами знаем, что обычно первые две компании оказываются провальными, и добиваются успеха люди только с третьей компанией. Это означает, что на первых двух компаниях они учатся и тренируются. Поэтому то, что происходит в институте, важно, но не слишком. Фактически вы закладываете базу, на которой они дальше будут на первых своих двух компаниях тренироваться. Безусловно, университеты могут сыграть достаточно важную роль. Но эта роль не может сводиться исключительно к традиционной форме преподавания. Что же касается вот этого микроклимата, общего поветрия такой инновации, прощу прощения, предпринимательской инфлюэнци, я могу сказать, что это опыт, достойный воспроизведения. Вот, скажем, есть университет штата Мериленд, относительно недалеко от столицы находится, там есть своеобразные соревнования на уровне общежитий в предпринимательстве. И действительно, когда тебя окружают люди, которые создают свои компании, говорят, как здорово быть предпринимателем, заразиться этим достаточно легко. Впрочем, для того чтобы стать предпринимателем, на раннем этапе полезно, чтобы вас окружали люди, излишне оптимистично оценивающие свои шансы на успех. Это требует умения врать самому себе. Почему это так? да потому что исследования показывают, что предприниматели обычно зарабатывают денег меньше, чем наёмные работники. Перефразирую вопрос: можно ли сделать человека хорошим музыкантом? Мы знаем, что некоторые генетически располагают предрасположенностью к музыке. Можно ли человека, терпеть не могущего музыку, обучить так, чтобы он стал хорошим музыкантом? Вряд ли. Не уверен насчёт генетических корней предпринимательства; мне кажется, что, скорее всего, они должны носить культурный характер, или быть связаны с социализацией. Это, скорее, воздействие семьи. Если вам кажется, что предпринимательство - это стыдно, то, в общем, сколько вам тренингов ни проводи на эту тему, не поможет. Больше того, мы с вами знаем, что большое количество исследователей, разработчиков очень любят свою работу, им не хочется заниматься бизнесом. Это на самом деле касается массы профессий. Так что я на ваш философский вопрос постарался ответить философски. Хотя вопрос этот задаётся последние 50 лет.

Игорь Агамирзян. Я всегда был уверен в том, что научить непосредственно человека, который не имеет соответствующего призвания предпринимательству, наверное, всё же, невозможно, как невозможно научить музыке, как было замечательно приведено, того, у кого нет музыкального слуха. Но дать базовый набор, понимание того, как работают рынки, как нужно себя вести, - это примерно то же самое, что научить нотной грамоте человека. Потому что, какой бы у него слух врождённый ни был, он нот изначально не знает, и это можно и нужно сделать для максимального числа людей. Вы знаете, судя по тому, что вопросы стали выходить за пределы темы доклада, у меня впечатление такое, что они, в общем, уже исчерпаны. Я хотел бы предложить тому, кто хочет, выступить. Еще вопрос? Или выступление? Давайте!

Вопрос из зала. Я хотела бы вернуться к теме доклада и того, в общем-то, с чего мы обсуждали наше выступление, - это создание инновационных сетей, в частности - организаций, которые способствуют развитию инновационной культуры, инновационных процессов и так далее, в частности, например, организаций, которые занимаются менторством, брокерством и другими услугами. Я понимаю, что вопрос, в общем-то, неоднозначный. Но в целом, если условно разделить пути образования таких сетей, я бы подразделила их на два пути. Первый вариант - когда элементы сети складываются и образуются естественным образом в разных регионах, имеют разную структуру, различия, и со временем, соответственно, они объединяются в сеть, и институт развития пытается каким-то образом их стандартизировать, сертифицировать и привести под какую-то общую гребёнку, стандарты и так далее. Есть второй вариант - когда мы берём какую-то условно определённую бизнес-модель за определённый стандарт, вводим сертификацию и пытаемся эту бизнес-модель внедрить в разных регионах. Я понимаю, что вопрос, повторюсь, неоднозначный, но всё-таки. Какой путь вам кажется более близким для России, какие могут быть сложности, плюсы и минусы? Спасибо.

Жан-Луи Расин. Что больше подойдёт России? Я не думаю, что Россия в этом отношении сильно уникальная страна. Мы 43 страны отсмотрели и уже чувствуем, что можем делать обобщение - что если этот подход работает в 43 странах, то и в России он тоже будет работать. Из двух подходов, которые вы упомянули, - безусловно, первый. Вот то, что само по себе зародилось, органично появилось, отличается большей жизнестойкостью. То есть всё начинается с каких-то вот этих ячеек, потом появляется внешний игрок какой-то - фонд, инвестор, филантроп, который всё это немножко организует, конечно, но не слишком сильно там светится и не слишком сильно пытается формовать организацию под себя. Обычно подобные организации создаются вокруг конкретных людей или организаций. В случае с MIT-шной программой, в её центре были двое очень уважаемых исследователей и предпринимателей. И в первую очередь они могли задействовать свой социальный капитал. Таким образом, эти сети создаются на основе личных сетей отцов-основателей. Хорошая искусственно создаваемая сеть тоже должна, конечно, формироваться вокруг «людей-магнитов». Первая модель плоха тем, что она обычно требует больше времени на реализацию, чем вторая. С точки зрения правительства, у которого четырехлетний, от силы шестилетний график планирования, горизонт планирования, и постоянно оно живёт от выборов до выборов, - это слишком долго, помимо выборов, есть и другие перипетии политического цикла, поэтому политики, к сожалению, не умеют играть в долгую. Но если есть возможность, постарайтесь убедить правительство в том, что в долгосрочной перспективе первая модель лучше. Вот так отвечу на ваш вопрос. А перипетии политического цикла, ещё раз подчеркну, характерны для всех стран.

Алистер Бретт. Соглашусь с коллегами. Тут ещё полезно помнить и о том, что в любой сети есть сильные и слабые связи, полагаю, есть в аудитории люди, хорошо знающие математическую теорию сетей, и знаете вы наверняка и сеть LinkedIn. Я могу вам сказать, что я многое узнал, пока сидел в LinkedIn, несмотря на то, что большинство людей, от которых я получаю информацию, мне мало известны. И слабые связи, соединяющие меня с этими людьми, зачастую оказываются чрезвычайно важными. Это очень легко доказывается при помощи математического инструментария. Если вы поддерживаете контакт только с теми, кого хорошо знаете, вы с большой вероятностью ничего нового не узнаете. Вы гораздо быстрее учитесь у тех, с кем у вас слабая связь. Кто не входит, другими словами, в круг вашего постоянного общения. Поэтому фонд, затевающий создание подобных сетей должен хорошо понимать логику работы сетей.

Андрей Комолов: Андрей Комолов, Сколково. Я постольку, поскольку с РВК сотрудничал раньше, будучи представителем, работником управляющей кампании ВТБ-Капитал, и достаточно много работал в венчурном бизнесе. Для меня действительно очень интересным был сегодняшний семинар. То, о чем рассказывали уважаемые коллеги из World Bank, – это было достаточно интересно и необычно для той среды, в которой мы привыкли здесь работать. Действительно у нас есть недостаток и предпринимательской культуры и доверия, о котором здесь столько тоже говорилось, - между и предпринимателями, и представителями, инициаторами, скажем так, инновационных бизнесов и сложившимся бизнесом. Этому есть исторические причины - понятно, что Россия находится в стартовом состоянии рыночной экономики, и это было характерно для всех экономик в своё время. На сегодняшний день то, что мы сегодня увидели и услышали, дало достаточно много идей. Для меня, по крайней мере - каким образом можно строить взаимоотношения со стартапами, с начинающими предпринимателями, и какую помощь может оказать такая необычная - опять же, для России - структура, как Сколково. Система менторства и сети, о которых вы сегодня рассказывали, в России, может быть, и существуют, но в зачаточном состоянии и не так очевидно, как в других странах. Я думаю, может, мы, и в том числе с РВК, эту идею обговорим, и обсудим, и поймём, где мы можем найти общие точки соприкосновения - для того, чтобы эту идею развить, учитывая тот опыт, о котором вы нам сегодня рассказали, что-то построить здесь. Спасибо.

Вопрос из зала. Я ещё совсем коротко. Вы проделали колоссальную работу, проговорив с огромным количеством людей. Мы находимся в России, у нас всё растёт достаточно бурно, и у нас есть, с одной стороны, уникальный шанс перескочить некоторые этапы, а не идти эволюционным путём, и это наша желаемая идея. То, что вы рассказали и показали по всему миру, - это то, что у нас в России называется зверинец – есть всё, на самые разные желания и так далее. В настоящее время практикующие венчурный бизнес, самые разные технопарки и бизнес-инкубаторы, акселераторы, и все что угодно, полностью повторяют тот зверинец, который существует в мире. В принципе, вполне естественно, да. Идеальный вариант был бы услышать об оптимальной модели, адаптированной под нашу некую ментальность, вот как с ваших слов я пока не до конца понял, или, может быть, не было такой задачи сказать – ребята, вы в России, у вас оптимальный вариант 1-2-3-5. Вот это был бы идеальный вариант. Игорь Рубенович, наверное, с коллегами низкий поклон бы сделали. Но пока у меня такое ощущение сложилось, что, наверное, этот интересный процесс – выбрать оптимальную модель, и оптимальным образом под наши реалии подстраивать, - наверное, придётся всем нам, практикующим бизнесменам в венчурной отрасли в нашей стране, искать, или всё-таки есть такая вот оптимальная модель для России, которая вам бы виделась. Спасибо.

Игорь Агамирзян. Здесь был вопрос; если вы хотите, вы можете ответить на него, если нет, то я готов сам его прокомментировать, потому что, на мой взгляд, ответ на самом деле совершенно очевидный. Ну, не бывает серебряной пули. В каждой конкретной ситуации всегда и всё строится ситуативно, со своими особенностями, со своими подстройками. Даже в той же Америке разные инновационные зоны сильно друг на друга не похожи. Сравнить MIT и Стэнфорд, сравнить Массачусетс и Силиконовую долину – ну, две большие разницы, и, тем не менее, несмотря на то, что лично у меня к MIT и массачусетскому бизнесу большие исторические претензии, потому что они в своё время полностью прозевали вообще всю компьютерную революцию, лидерами которой сами и являлись в начале её в 70-е годы. MIT был абсолютным лидером в computer science, вообще пропустил - и убил весь бизнес в своём регионе. Тем не менее, там вполне рабочая, вполне работоспособная экосистема, уступающая сегодня, - я узнал пару недель назад из источника, которому вполне можно доверять, - сегодня бостонская зона уступает по объемам венчурному инвестированию и стартапам Нью-Йорку. В этом году Нью-Йорк обошёл Массачусетс по объемам привлеченного венчурного капитала. И, более того, я слышал выступление Майкла Блумберга две недели назад, на котором он сказал, что они поставили задачу за два-три года выйти на первое место, обогнав и Силиконовую долину. Это, мягко говоря, амбициозная задача, но чем чёрт не шутит. Но я вас уверяю при этом, что в Нью-Йорке всё будет устроено совсем иначе, чем в Сан-Франциско. Поэтому этот вопрос, по моему, вообще не стоит. Это только то, что мы с вами можем сделать - и сделать вместе, естественно.

Вопрос из зала. По-моему, всем уже очевидно, что Россия обладает огромным научным потенциалом, хорошими, мощными НИИ, которым при этом не хватает коммерческой составляющей. При всём при этом объем средств, направляемых Россией в НИОКР, всё же очень мал, поэтому я бы рекомендовал задуматься над тем, чтобы создать энное количество таких своеобразных грантовых программ, рассчитанных на российские НИИ. Как вы думаете, сработало бы?

Жан-Луи Расин. Вы, конечно, тему очень важную для меня затронули. Когда я работал по небанковским проектам с российскими НИИ, мы пытались года четыре назад создать нечто похожее на то, о чем вы говорите. Мы общались с иностранными компаниями, которые ведут работу в России. Основным нашим партнером была компания IBM. Интересно, что эти компании зачастую брали на себя функции наставников, они отсматривали идеи, которые рождались в этих институтах на предмет целесообразности создания стартапа. Дальше создавались такие консультативные советы, в которые входили люди, обладающие большим опытом, но в других отраслях, - так, чтобы не было конфликта интересов. При всём при этом программа, к сожалению, не заработала нормально. Мы её начинали с малого, всегда рекомендуем так начинать, но пришлось программу свернуть по нескольким причинам: с одной стороны, видимо, время было выбрано неправильно, четыре-пять лет назад, видимо, рановато было этим заниматься. Сейчас уже университеты и НИИ обладают большим опытом в деле коммерциализации разработок. Дальше мы говорили о важности вот этих звёзд. Человек со стороны IBM, который активно поддерживал этот проект, ушёл из компании - и мы потеряли главную движущую силу. Я буду рад, если у нас будут возможности вернуться к подобной работе и заниматься этим вместе с вами.

Реплика из зала. Я шёл на семинар из уважения к РВК, а получил вполне практическую пользу от сегодняшнего дня. У меня на столе лежит план действий ассоциаций на несколько ближайших месяцев по развитию систем менторства. Я по названию это не уловил, честно говоря. На столе лежит – и, я думаю, надо завтра над этим поработать. Я согласен совершенно с вами, что такие люди как бы в России уже есть, и задача государственных институтов - чтобы они реально начали над этим заниматься. Больше, больше людей, так же, как больше других этих же людей начали инвестировать, а другие люди начинали свой бизнес. Потенциал уже есть. Мы когда проводили опрос, примерно 10% выпускников лучших бизнес-школ мира, русскоговорящих, были готовы часть своего времени тратить бесплатно на поддержку. Ресурс есть, который полезен компаниям, - и компании, которым этот ресурс полезен, тоже есть. Вот это надо активизировать. Мы делаем скорее сейчас Bot’I Map – этот процесс потихонечку развивается среди наших членов и руководителей организаций бизнес-ангелов российских, соответственно - среди сети бизнес-ангелов. Люди туда приходят, в венчурные кампании, и далеко не всегда это заканчивается сделками, но часто возникает доверие, человеческие отношения, и они продолжаются. Это в чистом виде не менторство, это никак не организовано, но вокруг каждого более или менее активного человека может быть несколько таких компаний. Сейчас попытаемся эту деятельность скоординировать, чтобы понять, где это лучше работает, как из этого извлечь пользу для самих организаций, менторов, для предпринимателей, чуть, может быть, большую критическую массу создать - и, опять же, это в круге людей, которые уже доверяют друг другу, и между регионами. Потому что уже возникает ситуация, когда и компании надо двигать, следовательно, некий человек в другом регионе может быть вполне полезен – или, может быть, за границей. Потом, когда эта модель окажется более или менее работоспособной, придём, может быть, к государственному институту. В принципе, всё это вполне движется в России, вполне естественно.

Игорь Агамирзян. Спасибо. Тем более я рад услышать, что это исследование кому-то принесёт какую-то практическую пользу. Кстати говоря, Леонид Иванович, можно маленький вопрос к вам, а у нас - по статусу, связанному с правами, мы можем, вообще, опубликовать в открытом доступе это, и это будет сделано, да?

Леонид Левкович: Уже существует перевод на русский язык, сейчас он, кстати, в стадии финального редактирования, и мы это опубликуем на русском, на английском в виде книг.

Игорь Агамирзян. Так что, соответственно, это будет всем доступно. Я надеюсь, из этого будет извлечён максимум пользы. Я вижу, что Евгений Кузнецов хочет сказать что-то.

Евгений Кузнецов: Да. Добрый день, добрый вечер. Спасибо за доклад. Он, действительно, интересен и полезен, я хотел бы добавить некоторое одно важное суждение, из практического опыта. Скажем так - может быть, имеет смысл его обсудить когда-нибудь в будущем. Одна из основных проблем, с которыми мы сталкиваемся в процессе работы над созданием сетей и вообще с вопросом развития предпринимательства в России, состоит в том, что инновационно-технологический бизнес в России вообще до сих пор воспринимается обществом и бизнесом как некоторая альтернативная реальность. Он существует сам по себе, в достаточно замкнутом круге, и с традиционным большим бизнесом в России пересекается крайне слабо. Если для технологического бизнеса в развитых экономиках крупный бизнес является некоторой несущей конструкцией - и источником компетенции, источником кадров, источником денег, источником менторов, то в России это среда, существующая несколько обособленно. Более того, технологические предприниматели эту обособленность подчёркивают. Они не очень хотят сближаться с миром большого бизнеса, не хотят с ним интегрироваться - ни в социальном плане, ни в информационном, ни в каком. И, с другой стороны, у большого-то бизнеса в России не так много чему учиться. Если, скажем, Apple в центре Palo-Alto воспринимала Xerox как неповоротливого динозавра, но Xerox 50 лет назад сам был шустрым и смотрел на сталелитейные компании как на динозавров, то в России учиться у Газпрома технологической компании нечему. Вот это гигантская проблема, и в этом смысле, конечно, интернациональная, но они не всегда приходят сюда развивать технологические компании, они часто приходят сюда только за рынком сбыта - и не более чем. Вот в этом смысле менторство, источник менторства существенно меньше, чем в Америке, Европе и так далее, это огромная проблема, и надо думать на самом деле, как её решать, потому что, вполне вероятно, некоторым естественным образом достаточной критической массы менторов может в России не возникнуть. Вот с этим приходится иметь дело.

Жан-Луи Расин. Мне кажется, что на создание такого пула менторов уходит время, и я не отказываюсь от своей позиции. Я считаю, что менторы в России есть, просто они пока чем-то другим занимаются. Нужно, конечно, наводить мосты. Это требует - ну, наверное, творческого подхода к созданию подобных программ. Может быть, здесь придётся подумать над какой-то адаптацией аналогичных мероприятий из других стран. Также важно наладить связь с мировой экономикой. Так что отсутствие менторов в России не должно быть очень большой проблемой. Найдите русскоговорящих менторов из других стран, где бы они ни были: в Израиле, в Силиконовой долине, где-то ещё. Поверьте, это огромный актив, это очень здорово, если вы сможете их привлечь к менторству. У нас набраны в World Bank контакты с русскоязычной диаспорой, большинство этих людей, вы знаете, говорят: «Мы не поедем в Россию», - но 70% из них при этом говорят: «Мы хотим помочь. Мы не знаем, как помочь российским предпринимателям, но мы будем рады им помочь». Если вы дадите им эту возможность, я думаю, они радостно за нее ухватятся.

Игорь Агамирзян. Мы работаем с World Bank по технологическим диаспорам, потому что World Bank ведёт исследования не только для России, но там есть исследования, которые есть по важным с этой точки зрения рынкам. А вообще диаспоры, скажем, в экономике Индии или Китая играют гораздо большую роль, чем в России. И я, с одной стороны, поддерживаю то, о чём сказано. С другой стороны, за последние пару лет я стал более настороженно к этой теме относиться. Потому что есть даже специальный термин для этого - overchiever, те, кто реально интересен, это те, кто, скажем так, совершили что-то выше среднего, стали успешными по-настоящему. Они существенно меньше заинтересованы в сотрудничестве с бизнесами у себя на родине, чем те, кто, наоборот, оказавшись не слишком успешным в эмиграции, хотят, спозиционировавшись как успешные предприниматели, срубить, извините, бабла, с российских, в том числе и государственных институтов. К сожалению, в последнее время в таком количестве сталкивались с такого рода примерами, что я на данный момент, скажем так, весьма настороженно отношусь к данной теме. Хотя, тем не менее, считаю, надо нужным продолжать развивать, нужно находить правильные механизмы для работы вот именно с этими оверчиверами, не со средней эмигрантской тусовкой, которая, тем более, в Силиконовой долине регулярно нашу страну позорит, как многие здесь присутствующие читали публикацию про очередной скандал в амбаре, и так далее.

Валерий Кривцов, МФТИ: Я вообще с большим удовольствием прослушал то, что сегодня докладывали, и с некоторым удивлением для себя обнаружил: то, что мы делаем для себя в институте, на факультете, в частности, чем-то похоже. Дело в том, что…

Игорь Рубенович: Извините, вы узнали, что вы говорите прозой?

Валерий Кривцов: Примерно так, но, Игорь Рубенович, к тому, что сейчас складывается на факультете, я говорю о конкретном курсе, у нас есть такой инновационный практикум, мы четыре года подбирались к определенной его форме. И сейчас - то, как он выглядит, и то, что я услышал сегодня, - что там существуют сети и менторство. Я вдруг понял, что мы как-то эмпирически подобрались к примерно к такой же схеме. И она приносит свои результаты. Но, значит, на этот курс мы насильно загоняем целый поток студентов на факультете. При этом сначала это классический анекдот, когда один человек спрашивает другого: «Умеешь ли ты играть на пианино?» - а он ему отвечает: «Не знаю, не пробовал». Я им говорю – вы должны себя попробовать, и они начинают делать проекты. Эти проекты приходят к ним откуда-то снаружи, и те люди, которые предлагают идеи, как правило, достаточно квалифицированные. Они начинают работать с этими маленькими группами студентов, и их роль совершенно очевидна – это менторы. Вопрос квалификации, значит, как-то отодвигается немного в сторону. Там есть люди разного достоинства, но ребятам это очень сильно помогает в итоге. По оценкам людей, которые профессионально занимаются инновационным предпринимательством, у нас довольно хорошие результаты. Вот это третьекурсники всего-навсего, а одна девочка в этом году вместе с ментором ездила в Plug&Play, Настя Уряшева, и еще три проекта, которые выглядят очень даже неплохо. И, вполне возможно, через год начнут как-то сами зарабатывать деньги, и, значит, это результат того, что мы ввели в эту структуру людей, которые являются руководителями, друзьями, сразу всем, и консультантами, - и сразу получился результат. В этом году мы это почувствовали. Всё очень похоже, поэтому я ещё раз очень благодарен, что такое исследование было проведено, и за то, что сегодня услышал от вас эти интересные результаты. Спасибо.

Игорь Агамирзян. Ну что, коллеги, спасибо, маленький совсем с моей стороны комментарий. МФТИ имеет таких замечательных выпускников, столь успешных в бизнесе, недоиспользуют сети alumni. Этому ещё предстоит учиться, но, тем не менее, всё правильно, всё содержательно. Я со своей стороны хочу ещё раз поблагодарить докладчиков, тех, кто проделал эту работу, хочу поблагодарить ещё и тех сотрудников РВК, которые курировали этот проект, занимались этой работой с World Bank. И на этой мажорной ноте, наверное, сегодня закончить и пообещать, что скоро вернёмся с чем-то тоже интересным. Спасибо всем!

Смотрите также:

Как поддерживать инновации

Не мешать тонуть плохим идеям Алистер Бретт: Как создать эффективную сеть поддержки инновационного предпринимательства Программы поддержки инновационного предпринимательства: мировой опыт На пути к экосистеме инноваций Ирина Дежина: самый важный этап инновационного бизнеса – старт Илья Пономарев: государство не должно подменять собой весь инновационный рынок Максим Шеховцов: место институтов развития там, где наиболее высоки риски для бизнеса