Джон Фарачи, председатель совета директоров и главный исполнительный директор компании International Paper/ L.Jackson/ REUTERS

Джон Фарачи был в России около 30 раз – и не только в столичных Москве и Петербурге, но и в городах Сибири и Дальнего Востока. Его компания работает в стране с 1998 г., и Фарачи считает, что неплохо понимает Россию. Он советует российскому правительству не упустить три проблемы: развитие инфраструктуры, увеличение прозрачности и улучшение уровня образования.

1974

начал карьеру в International Paper с позиции финансового аналитика

1995

генеральный и управляющий директор Carter Holt Harvey Ltd. (Новая Зеландия)

1999

1-й вице-президент и главный финансовый директор International Paper

2000

исполнительный вице-президент и главный финансовый директор International Paper

2003

президент, председатель совета директоров и главный исполнительный директор International Paper

Часть этой страны

«Я был в России, наверное, раз 30 и посетил 13 городов. То есть это не только Москва или Петербург. Очень сложно сравнивать Россию с какой-нибудь другой страной, потому что здесь огромные пространства, множество природных ресурсов. Но больше всего меня впечатляют российские люди. Когда я смотрю, чего удалось достичь в Светогорске, чего удалось достичь в Сибири, в труднейших условиях и в таком суровом климате, я начинаю гордиться тем, что я тоже, как партнер по бизнесу, в какой-то степени часть этой страны».

International Paper

Производитель бумаги и упаковки. Акционеры: 99% акций – в свободном обращении. Крупнейшие инвесторы – State Street Corp (7,36%), TRowe Price Associates (6,98%), Vanguard Group (4,46%). Капитализация – $15,6 млрд. Финансовые показатели (9 месяцев 2012 г.): выручка – $20,8 млрд, чистая прибыль – $559 млн.

Лидеров нужно растить

«Есть руководители, которые прекрасно знают, как вести бизнес в США, но если их привезти в Россию, то для них это будет испытанием, равно как и в Бразилии. Есть способные люди, но настоящих лидеров, которые смогут управлять международным бизнесом, нужно растить. Вот у нас, например, управляющий Светогорским комбинатом родом из Бразилии, а президент International Paper в России – немец», – говорит Фарачи.

– О трех вызовах для России вы говорили на саммите АТЭС. И чиновники отвечали, что стараются решить эти проблемы, в частности вкладывают миллиарды долларов в инфраструктуру. Почему, по-вашему, эта проблема остается столь острой и что нужно, чтобы ее решить?

– Первый вопрос – это инфраструктура. У России невероятные возможности и потенциал в этой области, но необходимо двигаться быстрее. Правительство России понимает, что инфраструктура – серьезный камень преткновения на пути развития. Конечно, в одночасье все не изменить. Для того чтобы это случилось, важно правильно расставить приоритеты, чтобы начинать с главного. И нужен хороший план, конечно.

В этом году наш совет директоров посетил Китай и Россию. И контраст между двумя странами был колоссальным. Совершенно удивительно, что китайцам удалось достичь за два десятилетия. Впервые я был в Китае в 1980 г., и там не было никакой инфраструктуры. Ситуация была хуже, чем в России. А потом построили новые города, аэропорты, железные дороги. У России есть пример, который говорит о том, что это можно сделать. Чтобы сделать то же самое в России, все уже есть: и ресурсы, и возможности, и инвесторы, особенно в дороги – автомобильные и железные, в аэропорты, есть люди, которые хотят и готовы все это построить.

– Может, проблема в том, что в России неохотно допускают частных инвесторов к инфраструктурным проектам?

– Думаю, это только часть проблемы. Но это замедляет возможность России двигаться быстрее.

–Ваш партнер по Ilim Захар Смушкин говорил, что компания готова вкладывать в инфраструктуру, например строительство лесных дорог. Но для этого вы хотите, чтобы эти дороги становились вашими...

– Мы и сейчас строим дороги – это часть нашей системы управления лесным хозяйством. Но чтобы мы строили магистральные дороги, разумеется, должен быть экономический интерес.

– Зачастую проекты развития инфраструктуры в России привязаны к каким-то крупным мероприятиям, например саммиту АТЭС, Олимпиаде, чемпионату мира по футболу. Насколько правильна такая стратегия?

– Безусловно, провести Олимпиаду без инфраструктуры невозможно. Если обратиться к истории тех мест, где проводились Игры (Ванкувер, Сидней, Сеул и др.), вы увидите, что часть инфраструктуры, которую построили к Играм, используется после окончания Олимпиады, а часть не используется. Поэтому такая стратегия возможна, но это не самый лучший способ.

– Какие административные барьеры в России вам мешают?

– Я бы сказал, что российское правительство старается обеспечить прозрачность для привлечения прямых иностранных инвестиций. Определенный прогресс в этом был достигнут, но необходимо и дальше прикладывать усилия и постоянно контролировать, становится ли бизнес более прозрачным, насколько улучшается ситуация. Пока еще среда создает дополнительные сложности для ведения бизнеса в России.

– За то время, которое вы работаете в России, улучшился ли здесь инвестиционный климат?

– Да. Мы работаем здесь с 1998 г.

– А если взять последние лет пять?

– Ответ тоже положительный. За это время здесь стали больше говорить о прозрачности. Очень важно, что эта тема выходит на передний план, я все чаще о ней слышу. Знаете, иногда решение проблемы начинается с ее детального обсуждения. Конечно, просто говорить и при этом ничего не делать недостаточно. Но иногда, перед тем как делать, важно начать говорить.

– Почувствовали ли вы изменение политической ситуации? Как относитесь к протестам оппозиции?

– Что касается политической обстановки, не знаю, насколько мне уместно это комментировать. Различные точки зрения полезны для общества, равно как и конкуренция идей. И я слышал, как на саммите АТЭС выступал один российский чиновник, который говорил о том, что протесты являются вовсе не признаком проблемы, а, наоборот, показателем здоровья общества, где люди хотят и могут высказывать свои идеи.

– Российские власти много раз говорили, что будут увеличивать долю частного сектора в экономике, но в последние годы приватизация практически не проводилась, зато госкомпании скупали частные. Это вредит инвестклимату?

– В нашем секторе такого не происходит. Скорее это касается нефтегазовой отрасли, о которой я не хочу рассуждать. Я не думаю, что это общая тенденция. Чтобы диверсифицировать экономику, сделать ее не такой нефтеориентированной, российскому правительству нужно будет открыть новые рынки для конкуренции и найти партнеров для отечественных предприятий.

Вместе с собственностью приходит ответственность

– Тогда поговорим о вашем секторе. Есть мнение, что вступление России в ВТО негативно отразится на лесной отрасли страны. Вы разделяете такие опасения?

– Я так не считаю. Насколько я вижу, лесная промышленность России обладает потенциалом стать конкурентоспособной на глобальном рынке. Поэтому я не думаю, что нужно волноваться о конкуренции. Конечно, нужно определенное время для адаптации, именно поэтому пошлины должны снижаться плавно.

– Российские акционеры Ilim активно ведут переговоры с правительством о мерах господдержки отрасли, в частности о возвращении импортных пошлин на мелованную бумагу на уровень 15%. Вы участвуете в этих переговорах?

– Нет, я не участвую. Я понимаю, о чем речь. Как я уже сказал, я поддерживаю идею постепенного снижения пошлин.

– Вы считаете, России нужно вводить право частной собственности на лес?

– Да, я думаю, это нужно обсуждать. Есть такие примеры в мире – например, это широко практикуется в Бразилии. Когда у инвестора есть экономический интерес в своем активе, он лучше мотивирован увеличивать ценность того, что он делает. Вместе с собственностью приходит ответственность, забота о лесе, об устойчивом развитии, о будущих поколениях. Право собственности на лес – одна из лучших возможностей для движения вперед. Но существуют и другие примеры, которые можно изучить. Возьмем Финляндию. Там очень большая часть лесного хозяйства находится в собственности государства, но много лесов и в частных руках. Но и в том и в другом случае используются практики, которые помогают более эффективно управлять лесами и увеличивать их продуктивность. Я имею в виду такие технологии, как, например, разреживание: оно помогает оставшимся деревьям расти гораздо быстрее. Насколько я понимаю, не все эти технологии можно использовать в России.

– У нас предусмотрен 100-летний срок на восстановление леса. По-вашему, это много?

– Российские леса занимают колоссальные площади. Нет смысла управлять всеми ими одинаково. Думаю, если использовать современные технологии лесовосстановления, для некоторых участков можно вполне обойтись 60–70 годами.

– Как вы оцениваете текущую ситуацию на целлюлозно-бумажном рынке? Восстановился ли он после кризиса 2008 г.?

– Оба рынка – и целлюлозный, и бумажный – восстанавливаются, и мы это чувствуем. После 2008 г. во всем мире вырос спрос на целлюлозу. Что касается бумажного рынка, то в России нам сейчас даже требуются дополнительные мощности. International Paper занимает выгодную позицию, чтобы удовлетворить спрос и того и другого рынка. Наш Светогорский комбинат производит бумагу для российского рынка. СП Ilim также выпускает бумагу и упаковку для внутреннего рынка, а в Сибири производит целлюлозу, которая в основном направляется в Китай. Мы практически завершили реализацию нашей инвестиционной программы, которая предусматривала расширение мощностей для обеспечения российского и китайского рынков. Что само по себе является ответом на ваш вопрос: мы видим, что рынок не только восстанавливается, но и снова растет.

– Инвестпрограмма СП оценивалась в $1,4 млрд. Были ли скорректированы параметры реализуемых проектов – «Большого Братска» и «Большой Коряжмы»?

– Нет, просто из-за финансового кризиса 2008–2009 гг. их реализация занимает на один год больше, чем мы изначально планировали. В 2007 г. мы сформировали совместное предприятие и начали разрабатывать долгосрочный бизнес-план. Через год-полтора рухнул глобальный рынок. Мы остановили планирование и сфокусировались на эффективном управлении бизнесом в кризис. Это продолжалось около года, после чего мы вновь занялись бизнес-планированием. Так как эти проекты уже стартовали, то можно сказать, что они не задержались, а просто были продлены на один год.

– Акционеры помогали «Илиму» реализовывать инвестпрограмму?

– Заявленные инвестиции были собственными средствами «Илима». Мы могли бы направить полученный доход на выплату дивидендов, но приняли решение инвестировать эти средства в дальнейший рост.

– Первым активом International Paper в России стал Светогорский ЦБК, который вы купили в 1998 г. и уже инвестировали в него около $600 млн. Почему был выбран именно этот комбинат и как вы оцениваете его текущее состояние?

– В 1998 г. альтернатив было не так уж и много. Это была наша первая инвестиция в России. В то время я не участвовал в принятии этого решения и не могу вам сказать, какие были варианты на тот момент. Мне видится, что это было мудрое решение. Этот год особенный для Светогорского ЦБК. Я был там недавно на праздновании 125-летнего юбилея. Комбинат работает очень хорошо. $600 млн, которые мы инвестировали за последние 12 лет, были направлены на реализацию нескольких проектов стоимостью от $50 млн до $150 млн, и все они сейчас завершены.

– Окупились эти инвестиции?

– Да. В International Paper свои финансовые критерии возврата инвестиций, и результат в данном случае превысил наши ожидания. Обычно мы ориентируемся где-то на 10% в среднем.

– А сколько получили в Светогорске?

– Около 15%.

– Будете еще инвестировать в комбинат?

– Комбинат вполне отстроен, и еще одной инвестиции в $600 млн в краткосрочной перспективе не просматривается. Каждый год мы вкладываем около $40 млн, чтобы комбинат сохранял свою конкурентоспособность.

Важная для бизнеса вещь – это доверие

– Вы в этом году празднуете пятилетие партнерства Ilim, созданного на паритетных началах. В России есть негативный пример подобного партнерства – ТНК-ВР, акционеры которой много лет конфликтовали. В чем залог вашего успеха? Были ли у вас какие-либо разногласия с российскими партнерами?

– В жизни вообще полно конфликтов и разногласий – и в семьях, и в компаниях. В истории International Paper было несколько совместных предприятий, некоторые не сработали, и причина была в том, что не были гармонизированы стратегические интересы. Чтобы партнерство состоялось, каждый из его участников должен привнести в СП то, чего нет у другого партнера и что тому необходимо. В случае с СП Ilim мы были едины в стратегическом подходе, в понимании будущего проектов в Братске и Коряжме. Мы вносим в наше партнерство технологии, навыки управления проектами, лучшие кейсы из практики и понимание глобального рынка. А «Илим», со своей стороны, вносит понимание российского рынка и отличное знание российского менеджмента. Сейчас в Братске реализуется большой проект, где задействовано около 2000 человек. Команда, управляющая проектом, была сформирована из специалистов International Paper. А самим комбинатом руководит «Илим» – россияне, которые там уже были и чью работу дополняет проектная команда International Paper.

Эти правила партнерства действуют вне зависимости от того, в какой отрасли создается СП: это может быть угледобыча, авиа- или железнодорожные перевозки. Другая важная для бизнеса вещь – это доверие. Если вы не доверяете тем, с кем вы собираетесь работать вместе, тогда не нужно становиться партнерами. Наше СП стало успешным, потому что все эти необходимые вещи присутствовали.

– Вы говорили, что в некоторых СП у вас не получилось партнерство 50 на 50. Почему?

– Не были гармонизированы стратегические интересы. Те ценности, которые мы и наши партнеры вносили в предприятие, не были согласованы. Это как если мы партнеры, но вы не цените, что есть у меня, а я не ценю, что есть у вас. И еще бывает, что возникает проблема, если оба партнера одинаково хорошо делают что-то одно. Тогда им просто нечего добавить, и они не вносят в СП новые ценности. Это две основные вещи.

– Вы очень долго работали над акционерным соглашением. Смушкин рассказывал, что вы планируете внести поправки в этот документ. О каких изменениях идет речь?

– Не могу сказать, что были какие-то крупные и принципиальные поправки. Соглашение хорошо прослужило нам эти первые пять лет.

– Почему при создании СП вы заплатили за свою долю деньгами и не стали вносить Светогорский ЦБК?

– Мы оставили это предприятие независимым, потому что наши нынешние партнеры хотели получить за свою 50%-ную долю Ilim деньги.

– А внутренняя конкуренция у СП и «Светогорска» есть?

– Как раз чтобы исключить ее, мы и заключили соглашение о совместном маркетинге. International Paper производит бумагу в Светогорске, а СП – в Коряжме. По соглашению вся бумага, которая производится СП, продается через International Paper. При этом Ilim получает за свою бумагу рыночную цену. Им не нужно инвестировать в сотрудников и инфраструктуру. Это уже сделали мы. Вот пример того, как использован наш партнерский подход, который приносит пользу и СП, и International Paper.

– Ваше СП – Ilim Holding SA – владеет 92,84% группы «Илим», которой принадлежат активы. Кто является миноритарным акционером группы?

– Там больше одного миноритария. Это много компаний и частных лиц.

– В какую сумму вы оцениваете СП?

– Мы заплатили $650 млн за нашу 50%-ную долю. В качестве дивидендов мы получили более $200 млн. Таким образом, наши чистые инвестиции составили около $400 млн. Мы регулярно получаем дивиденды по результатам финансовой деятельности Ilim. И мы заимствуем средства из баланса Ilim для финансирования капитальных проектов. Уверен, Ilim имеет большое значение и является важным активом и для International Paper, и для наших партнеров.

– Если бы вы сейчас продавали вашу долю в 50%, сколько, на ваш взгляд, она бы стоила?

– Я не хочу строить предположения, сколько она могла бы стоить, потому что мы не хотим продавать нашу долю. Мы рады нашему партнерству.

– А кто-нибудь предлагал продать долю?

– Нет.

– Планируете покупать в России новые активы?

– У нас есть столько возможностей для развития тех активов, которые у нас уже есть. Я не хотел бы строить предположения о том, что мы, может, будем или не будем делать. Будущее всегда непредсказуемо. Мы внимательно смотрим на Россию, и, учитывая то, что удалось достичь в Светогорске за 12–14 лет и в Ilim за последние пять лет, я думаю, что у нас еще будет много возможностей для развития нашего бизнеса здесь. Будут ли это дополнительные инвестиции в Ilim или новые приобретения – не знаю, может быть, даже и то и другое. Смушкин в интервью вашей газете говорил, например, что есть возможность расширить «Усть-Илимск» и «Коряжму».

– Решения еще не приняты?

– Нет. Мы хотим, чтобы начали работать те проекты, которые мы сейчас реализуем. Но мы начинаем задумываться и о следующем этапе.

Кроме квалифицированного персонала нужны лидеры

– Вы говорили, что одна из проблем России – это кадры и образование. Насколько она серьезна для вашей компании? Как вы ее решаете?

– Да, на саммите АТЭС я назвал тройку проблем и одновременно возможностей для привлечения иностранных инвестиций в Россию. Одна из таких возможностей – это образование и лидерство. В России есть необыкновенно талантливые инженеры, люди, которые имеют историю работы с чрезвычайно сложными вещами. Но их требуется намного больше, чем есть сейчас, учитывая размеры страны. И кроме квалифицированного персонала нужны лидеры – руководители, которые владеют современными технологиями менеджмента, умеют управлять международным бизнесом, знают, как мотивировать других и в сегодняшнем мире могут мыслить новыми категориями. Для этого необходимы образование, подготовка и опыт. То есть нужно больше, чем базовые знания. Если Россия хочет конкурировать на международном рынке, руководители российских компаний должны иметь соответствующее образование, опыт и понимание мирового рынка. И это касается не только России, но и Бразилии, Китая и даже США. Есть руководители, которые прекрасно знают, как вести бизнес в США, но если их привезти в Россию, то для них это будет испытанием, равно как и в Бразилии. Есть способные люди, но настоящих лидеров, которые смогут управлять международным бизнесом, нужно растить самим. Вот у нас, например, управляющий Светогорским комбинатом родом из Бразилии, а президент International Paper в России – немец.

Нужно быть быстрыми, гибкими и конкурентоспособными

– У вас нет ощущения, что мы находимся на пороге нового глобального кризиса?

– Думаю, что нет. Все как раз наоборот. Мы пережили три лета в Европе, и я думаю, что сейчас Европа ближе к решению своих проблем, чем три года назад. Глобальная финансовая система сейчас выглядит здоровее, чем три года назад. Хотя все равно остаются неуверенность и сложности, да и глобальная экономика растет медленнее своего потенциала. Но мы не управляем International Paper так, как если бы кризис 2008 г. мог повториться в следующем году. Что мы вынесли из того кризиса – так это то, что, чтобы его пережить, нужно быть быстрыми, гибкими и конкурентоспособными. И мы это сделали и вышли из кризиса более сильной компанией, чем были до 2008 г.

– Китайский рынок растет не так быстро, как планировалось. Это риск для компании?

– Я думаю, это временная проблема, а не структурная перемена в китайской экономике. Хотя сейчас, если Китай икает, весь мир это сразу чувствует. Но я все-таки думаю, что у них легкое недомогание, а не инфаркт.

– Но в целом вы оптимист...

– Я считаю, что я реалистичный оптимист.

– Какие прогнозы у вас в отношении российского рынка на ближайшие 5–10 лет?

– Я не экономист, поэтому не могу делать экономических заявлений. Я думаю, что лучшие дни России еще впереди. Конечно, есть сложности, о которых мы говорили: проблемы образования, инфраструктура, недостаточная прозрачность. Россия хорошо понимает эти вызовы, и если она действительно хочет разобраться с этими проблемами, то ее будущее будет прекрасным и оно наступит очень скоро. Россия уникально расположена, именно поэтому саммит АТЭС был так интересен. На протяжении веков Россия была сфокусирована на Европе, теперь у нее появляется возможность, не отворачиваясь от Европы, открыть двери для Азии – самого динамично развивающегося региона мира. Тем более что Россия – единственная страна, объединяющая Европу и Азию на одном континенте.

– Насколько рискованны инвестиции в Россию?

– Россия ли это, Китай, Бразилия, Марокко или Турция – мы всегда изучаем профиль риска, среду, в которую мы инвестируем, и, конечно, изучаем конкретные проекты. Риски варьируются по всему миру. Мы думаем, что понимаем Россию, и видим, что наши риски здесь окупаются, но ими надо управлять. Если мы будем хорошо управлять рисками, а российское правительство преуспеет в том, чтобы диверсифицировать экономику (а оно собирается, и я уверен, что ему это удастся), тогда среда для прямых иностранных инвестиций станет лучше и Россия будет еще более привлекательной страной.

Интервью - Джон Фарачи, председатель совета International Paper