А. Рудаков

Компания RGI в прошлом году вернула «историческое» название Rose Group. Основатель компании Борис Кузинец сделал себе имя как застройщик Остоженки, однако в посткризисный период начал проект экономкласса в ближнем Подмосковье. В начале этого года Борис Кузинец продал свою долю финансовым институтам. Будет ли меняться стратегия компании, вернется ли она на Остоженку, как сейчас работается публичному девелоперу на непрозрачном пока еще рынке Москвы – об этом рассказывает гендиректор Rose Group Андрей Нестеренко.

1997

КПМГ, ассистент аудитора.

2000

«Андерсен консалтинг» (московское представительство «Аксенчер А» (Великобритания), финансовый специалист.

2005–2007

«Дикси групп», финансовый директор, вице-президент по финансам.

2007–2009

«Капитал груп», первый вице-президент по финансовым вопросам, управляющий директор.

2009

«Система-галс», президент.

2011

«Тренд девелопмент», управляющий директор.

2012

Rose Group (LSE: RGI International), генеральный директор. Семейное положение: женат, трое детей.

Rose Group

Rose Group ведет инвестиционно-строительную деятельность с 1993 г. Реализовала более 15 проектов в Московском регионе. В 2006 г. сменила название на RGI International и провела IPO на Лондонской фондовой бирже. В 2012 г. вернула название Rose Group. Основные акционеры: Direct Finance LLC и AMG Group Limited – 40,22%, Synergy Classic Limited и/или аффилированные с ней структуры – 24,13%, Sigrun – 20,08%, Prosperity – 3,68%, Ren Cap – 3,88%. Капитализация (LSE) – $314,7 млн.

– Универмаг «Цветной» – своего рода флагманский проект компании – продавать уже не хотите?

– Был момент, когда хотели продавать. «Цветной» – это новый для рынка формат торгового центра. Мы публичная компания, и по правилам биржи, как только мы подумали что-либо продать, об этом уже нужно всем рассказать. Чтобы никто из биржевых спекулянтов не смог воспользоваться этой информацией и на ней как-то заработать. На тот момент у меня с акционерами состоялся примерно такой разговор: «Мы же понимаем, что не факт, что продадим? – Да, понимаем, но мы же хотим его продать? – Да, но мы же хотим хорошо продать. – А если плохую цену предложат? – Значит, не продаем». И так 20 раз. Как видите, пока не продали. Формат универмага сложный, но интересный с точки зрения перспективы данного бизнеса.

– Вы на московском рынке один из самых известных, если не самый известный кризисный менеджер.

– К сожалению, приклеилось. Я все время вывожу из кризисных ситуаций.

– Какой кризис вы разруливали в RGI?

– В RGI не было кризиса, когда я пришел. Напротив, тогда был большой подъем. Кризисный ярлык приклеился ко мне, когда я работал в «Дикси групп», там было несколько акционеров, ситуация была тяжелая, меня позвали, чтобы я помог сделать IPO для разрешения ситуации.

– Какие задачи перед вами поставили акционеры RGI? Кто вас позвал?

– Я был знаком с акционерами и топ-менеджерами компании. Время от времени мне все по очереди звонили: давай помоги. Но я ушел заниматься своим бизнесом и был довольным человеком.

– Свой бизнес не пошел?

– Мой переход в Rose Group был частью компромисса, на который мы пошли с Борисом [Кузинцом, основателем Rose Group]. Мне для развития собственных проектов не хватало ресурсов. Начались переговоры, результатом которых стало предложение о работе в качестве генерального директора компании. Однако перед тем, как возглавить Rose Group, я встречался с тремя акционерами и еще шестью членами совета директоров.

– Что стало с вашей компанией?

– Она живет, но ею занимается мой партнер. Сейчас мы вышли из двух проектов. Я числюсь как владелец, но бизнеса там никакого не веду. Занимая пост в публичной компании, не имею права развивать собственный бизнес.

– Rose Group будет проводить допэмиссию?

– Все зависит от рынка. Хотим – да, но на каких условиях сможем? Пока на этот вопрос нет однозначного ответа.

– Как ведут себя акции компании?

– В 2012 г. дали более 65% прироста. Мы одни из лучших по году по доходности. У ЛСР, например, 23,5% прироста.

Сейчас разница между тем, что ожидали девелоперы, делая IPO, и тем, что получили, очевидна. Финансисты уже не слушают рассказы о том, «что здесь будет 3 млн кв. м в будущем». Инвесторы хотят знать, что происходит в настоящем, не оценивают ожидания от будущих проектов, а, напротив, скрупулезно рассматривают «историю объекта», его прогресс, который выражен в деньгах. Девелоперский бизнес вообще тяжелый – и особенно для публичной компании. Ритейл понятен – там есть постоянный поток [денежных средств], ты играешь маржей, выстреливаешь идеей-инициативой – и одна копейка дает эффект сразу в несколько миллионов долларов. А в девелопменте один раз ошибся, не то в «ДНК» проекта заложил, через пять лет тренд поменялся, и проект не продается.

– «Микрогород в лесу» рассчитан до 2018 г. на 1,5 млн кв. м. Для России это долгий период времени. Как правильно рассчитать столь долгоиграющий проект?

– В этом и талант девелопера.

– Это я понимаю. Я не понимаю, на какой спрос рассчитаны многомиллионные подмосковные проекты.

– Давайте начнем с того, с чем сталкивается человек, желающий купить квартиру. На вторичном рынке удручающая картина. Социальная неоднородность, многолетняя халатность ЖКХ-служб, отсутствие культуры пользования общественными зонами, подъездами и дворами – все это медленно, но планомерно уничтожает дома. Исключения, безусловно, есть, но это единичные предложения, их надо искать, обладая железными нервами, бульдожьей хваткой, свободными наличными, неограниченным временем и юридическим образованием.

Помотавшись, люди приходят на рынок новостроек, где есть возможность сэкономить, если покупаешь на этапе строительства, спокойно подобрать ипотеку, выбрать этаж, планировку, солнечную или прохладную сторону света, где складывается единое социальное окружение, поскольку цена 1 кв. м служит неким фильтром.

– Вы надеетесь, что у вас будут покупать люди, убегающие от «плохих» соседей?

– Повторюсь: в Москве много жилья, не соответствующего современным условиям – и в особенности тем ценам, которые диктует рынок. Этот разрыв со временем будет усиливаться. Отчасти поэтому строительный бум и происходит. Следом идет другая проблема: многие девелоперы продают не то, что на самом деле будет. Картинка кардинально отличается от построенного. RGI в этом плане для меня всегда была примером девелопера, который отличался очень качественным строительством и не «привирал».

– Еще тогда, когда она называлась Rose Group? Почему, кстати, вернулись к старому названию?

– Во-первых, путали с RDI; во-вторых, людям, которые покупали квартиры, было сложно объяснить, почему сайт RGI International – это одна сплошная биржа. Борис рассказывал, что он просто купил ее с таким названием, Rose Group – это не что-то связанное с розами. В этот бренд уже много вложено.

– Этот бренд связан прежде всего с объектами на Остоженке, которые сейчас подвисли.

– В Москве сменилось правительство, изменились правила: некоторые вещи делают здраво, а в чем-то просто кошмар. Мировой кризис и смена правящей элиты в Москве привели к появлению новых ключевых девелоперов. Так, Гуцериевы с Микаилом Шишхановым создают на базе «Интеко» новую девелоперскую компанию, работают О1, «Киевская площадь» и др. А мы публичная компания, когда-то давно разместились на бирже AIM, и мы не аффилированы с правящими элитами. Да, мы знаем лучше всех Остоженку, но правила игры в Москве теперь другие, по-прежнему не до конца ясные. Например, какой легальный статус у ГЗК?

– О ней даже чиновники боятся говорить.

– Поэтому ясности никакой и не появилось и, как вы упомянули, мы «подвисли». Мы идем стандартными путями, которыми идут и другие компании, которые также подвисают. Проекты экономкласса в прежних объемах в Москве умерли, девелоперы отправились в Подмосковье.

– Фактически у вас сейчас в активной работе один «Микрогород в лесу»?

– У нас в работе все восемь известных рынку проектов. «Микрогород в лесу» – самый крупный и самый новый из них. Он в корне отличается от других. К примеру, мы сознательно оставляем лес внутри застройки, хотя могли бы его срубить. Это сильное решение – и потерянные 100 000–200 000 кв. м жилья.

Активно работаем с универмагом «Цветной» – мы им управляем как настоящим активом. Не звоним раз месяц: «Алло, где моя аренда?», а работаем над каждым мероприятием, коллекцией, закупками. У нас там каждый день цейтнот: инсталляции поставить, разместить рекламу и т. д. Параллельно, например, вдруг у «Гинзы» начал оборот падать, а мы, так как зарабатываем на проценте от оборота, должны в это залезать и разбираться, начинаем менять что-то и т. д.

– Как контролировать арендаторов при такой схеме расчетов, как процент с оборота? В аутлете «Внуково» девелопер хотел камеры поставить – арендаторы возмутились.

– Это правда, они выступают против камер. Потому что мы сразу будем видеть неэффективность их бизнеса – ведь не обязательно воруют. Как мы контролируем? У нас, к сожалению, большие затраты на ЧОП. Все проходит через одну кассу, исключения – 5-й и 6-й этажи: там несколько касс, потому что несколько ресторанов, фермерский базар. На 7-м – ночной клуб. ЧОП проверяет, чтобы никто не украл, никто не вынес, чтобы не поставили другой кассы.

– Вернемся к вашим проектам...

– Дальше у нас «Хилков». Как у всякого девелопера, идет борьба страха с жадностью. Выбрать, какое состояние выиграет, невозможно. По факту мы хотели [согласовать] гораздо больше квадратных метров. Этот проект сейчас у нас в собственности – постройка на 4000 кв. м и земля. Мы всегда можем реконструировать то, что там есть, и таким образом деньги свои частично вернем. Сейчас в ЦАО уплотнение не приветствуется. Есть определенный лимит – 10 000–30 000 кв. м. Хотя я видел случаи, где и на 50 000 кв. м разрешение дают. Мы понимаем, что, в принципе, на участке в Хилковом переулке возможно построить от 12 000 до 18 000 кв. м. Решение этого вопроса сейчас на согласовании. Помимо этого у нас на Остоженке еще два проекта в работе. Они практически в тех же плановых размерах остались, возможно, прирост [объема] будет 30–40%.

– Остоженка разве не подешевела?

– Любой хороший продукт продается всегда. Например, все хотят купить iPhone. Есть Остоженка, а есть RGI-Остоженка. Это топ-Остоженка. В 2011 г. самая крупная сделка произошла в «Кристалл-хаусе». В середине 2012 г. один из известных мне рестораторов купил здесь квартиру, а в конце прошлого года, я знаю, шел ремонт в свежекупленной здесь же квартире. Мы делаем немного другой продукт, нежели другие девелоперы. И это то, на что мы рассчитываем в большей степени в нашей жизни. Мне повезло, что я работал с Борисом Кузинцом, у него позиция такая: пусть мы даже построим 2000 кв. м, а не 10 000, но мы можем их продать не за 10 руб., а за 20. А если построим 100 000 кв. м, будем их продавать дешевле. Не было такого никогда: давай и продадим дороже, и построим лишних 20 000 кв. м. Всегда исходили из того, что есть проект, есть место, мы в нем уверены и мы его делаем. Если делать хорошо, это всегда купят.

Я бы сказал, что 95% девелоперов хотят сделать хорошо, просто не у каждого есть опыт, правильные знания, эстетика и практика. Девелопмент – это не профессия, в институте этому не учат. А цепочка длинная от идеи до ее финальной реализации.

– Почему fee-девелопмент в России не развит?

– Вкусовщина до сих пор мучает всех. В России нет сформированной репутации людей со вкусом. Плюс невозможно при таком объеме неясностей с согласованиями продукта и изменчивостью рынка договориться на берегу, как доплыть до конца. Задача начинает сразу же дробиться: а давайте добежим туда-то и там поймем, как дальше. Поэтому в этом бизнесе есть много людей, которые говорят, что они fee-девелоперы, но от начала до конца проекты не делает из них никто. Для нас девелопмент – полноценный комплекс: взял землю и в конце продал работающий торговый центр.

– Проект «Парк Победы» в каком состоянии? И «Земляной»?

– В работе, он входит в масштабную реконструкцию всего квартала. Там «Интеко» планировала строить большой многофункциональный центр, также большой проект был у «Рособоронэкспорта». По соседству с нами у них несколько стадионов, которые планировалось видоизменить и построить что-то новое. И мы со своим маленьким кусочком попали под общую гребенку рассмотрения планов застройки. «Земляной» продан за $6 млн, однако по условиям подписанной сделки мы не можем назвать покупателя.

– Изменилась ли политика компании в связи со сменой акционера (в январе 2013 г. основатель компании Борис Кузинец продал акции Direct Finance LLC (22,87%) и AMG Group Limited (17,35%)?

– Наши новые акционеры – финансовые институты в чистом виде. Они видят наши цифры, объемы продаж, понимают, что проекты генерируют стабильный денежный поток. В дальнейшем они хотят сохранить положительную динамику и приумножить портфель. Безусловно, вместе с ними компания получает возможность привлекать дополнительные ресурсы для развития проектов. Компанию и менеджмент менять не планируют.

В свою очередь, я с новыми акционерами договорился, что хочу сохранить ту «ДНК», которую заложил Борис Кузинец. Например, на подходе еще один важный и старый проект в ЦАО, раннее называвшийся «Челси». Это реконструкция четырех зданий с возведением МФК на 5000 кв. м. И среди них мы хотим сохранить старейший московский кинотеатр «Форум». Это один из примеров сохранения прежней «ДНК».

– Будете покупать новые площадки?

– Да, сейчас с двумя [продавцами] общаюсь. Площадки смотрим там, где наш продукт будет востребован рынком.

Пока из-за большой нагрузки по сетям и социальной инфраструктуре маржинальность «Микрогорода» ниже, чем у меньших по размеру проектов. Основная прибыль будет, когда построятся и продадутся следующие очереди, на нынешнем этапе свободных денег на покупку больших земель я не аккумулировал.

Интервью: Бизнес на публике