Моему сыну полтора года, но кто кого из нас учит – большой вопрос. Ежедневно общаясь с ним, я учусь быть родителем и благодаря этому делаю для себя открытия как руководитель. Скажем, все родители знают, что многие необходимые навыки (от умения держать ложку до чтения и счета) не даны человеку с рождения – им ребенка надо учить. С другой стороны, есть много того, что заложено в нас от природы (музыкальный слух, математические и художественные способности и др.), – эти качества по мере их проявления у детей полезно развивать. Наконец, есть вещи, которые в ребенке можно и нужно воспитывать. Их набор индивидуален для каждой семьи и зависит от культуры и убеждений родителей. В качестве примеров можно назвать любовь к родине, уважение к старшим, настойчивость в достижении цели и другие прекрасные вещи.

Эта модель «учить – развивать – воспитывать» выглядит настолько разумно и просто, что остается только удивляться, отчего она так редко используется в практике управления персоналом. Компании (по крайней мере в России) с завидной настойчивостью пытаются при помощи обучающих методов развивать в сотрудниках качества, которые в действительности можно только воспитывать. Как результат, мы имеем не только бесцельно потраченные силы, время и деньги, но и дискредитацию методов обучения, использованных не по назначению.

К счастью, выход из этой ситуации очевиден: нужно структурировать компетенции.

1. Компетенции, которым нужно учить. Это все компетенции, основанные на знаниях и умениях – как технических, так и управленческих (их еще называют профкомпетенциями): владение технологиями и оборудованием, знание регламентов и методик (например, SMART) и умение действовать в соответствии с ними и т. п. Овладевать такими компетенциями можно (и чаще всего приходится) с нуля, причем для этого достаточно иметь мотивацию к обучению и не иметь ограничений со стороны формального интеллекта. Методы работы с компетенциями этой группы разнообразны: навыковые тренинги, наставничество, стажировки, курсы профподготовки на базе вузов и профтехучилищ, МВА. Работа именно с этими компетенциями должна в первую очередь находиться в фокусе внимания эйчаров, так как это фундамент профессионализма сотрудников.

2. Компетенции, которые стоит развивать. Сюда относятся стратегическое, перспективное, системное, инновационное, креативное и любое другое мышление, а также лидерство. В отличие от компетенций первой группы мышление и лидерство с нуля не развиваются, так как нельзя развивать то, чего нет. Для бизнеса продуктивнее всего развивать то, в чем человек уже силен, чтобы помочь ему достичь чемпионского уровня (а не подтягивать отстающих до уровня посредственностей). Главные кандидаты на развитие компетенций этой группы – руководители и HiPo. Проверенным методом развития является коучинг (со стороны вышестоящего руководителя либо профессионального бизнес-коуча), хотя нельзя недооценивать и такие простые, но действенные инструменты, как постановка задач, бросающих вызов способностям, и обратная связь.

3. В основе компетенций, которые можно только воспитывать, лежат ценности и мотивация: командность, ответственность, гибкость, клиентоориентированность и т. д. Этим вещам нельзя обучить, их бессмысленно развивать, но их можно прививать. Правда, наиболее эффективно это получается делать в раннем детстве. Воспитание (а правильнее сказать, перевоспитание) взрослых людей – занятие неблагодарное. К счастью, в этой жизни мы не можем выбирать только родителей и детей, к сотрудникам это не относится. Поэтому мы в Formatta рекомендуем использовать эти компетенции в первую очередь как критерии отбора: оценивайте их на входе и выбирайте тех, кто не нуждается в «перевоспитании», по крайней мере, если речь идет о кандидатах на ключевые позиции.

Если же вы все-таки решили воздействовать на компетенции этой группы, полезно помнить две вещи. Во-первых, «воспитание» – прерогатива лидера организации. Эту функцию нельзя делегировать ни эйчару, ни приглашенному гуру, ни заместителю – вообще никому. Только лидер может побудить людей изменить поведение, продиктованное ценностями, подавая пример. Во-вторых, крайне сложно (если не невозможно) воспитывать в других людях качества, которыми не обладаешь сам. И об этом тоже отлично знают родители, но почему-то часто забывают руководители: рассказывать подростку о вреде курения с сигаретой в зубах – провальная затея.

Колонка карьериста: Трудности воспитания