«Риск – это не только опасность. Это еще и возможность»

Профессор американского Saint Peter’s University, лауреат премии «За выдающуюся книгу по бизнесу – 2012» (American Management Association’s Handbook of Financial Risk Management) Джон Хэмптон прочитал в Высшей школе экономики лекцию «Риск-менеджмент в современном мире». Slon публикует сокращенную версию этой лекции.

Термин «риск-менеджмент» имеет много значений – что же это такое на самом деле? Есть организация COSO (Committee of Sponsoring Organizations, Комитет спонсирующих организаций), и они опубликовали первый вариант стандарта, как организовать процесс риск-менеджмента (его можно загрузить на сайте COSO). Их представление системы сложное и довольно скучное и выглядит следующим образом.

Если вы начнете все это изучать, то быстро поймете, что это трудоемкий процесс. Что этот куб говорит с первого взгляда – лишь то, что рисков в мире великое множество. Но это не требует доказательств.

Panasonic – одна из фирм, в которой есть риск-менеджмент. Они часто собирают группы сотрудников, чтобы рассказать им об этой системе. Глава этого департамента – мой хороший друг, и я всегда хохочу, когда он показывает свою презентацию из 23 слайдов, чрезвычайно перегруженных информацией. Они управляют 2900 рисками, 800 из которых характерны для данной компании и 2100 являются общими для всех. Я не устаю повторять, глядя на его презентацию, в которой невозможно разобраться: «Джордж, на самом деле ты ничем не управляешь. Ты просто рассказываешь людям, как сложна твоя работа, но не объясняешь им суть».

Чтобы объяснить, что же на самом деле делают риск-менеджеры, думаю, лучше рассказать несколько историй.

Обязан ли страховщик, застраховавший лишь крышу, платить компенсацию за весь дом?

Ураган Эндрю ударил по побережью Флориды в 1992 году. Он нанес значительный ущерб. Первая его часть заключается в ущербе от ветра, который сносит крышу и выбивает стекла. Второй компонент – это вода, она подтопляет дом и льется сверху. В Америке у всех есть страховка от ветра, но не от наводнения (ее покупают лишь в случае близкого местонахождения к водному источнику). Поэтому многие совершают ошибку – они думают, что если у них есть страховка от ветра, то их дом полностью защищен. Однако ураган Эндрю имел особенность: он сопровождался большой волной цунами. И после него возникла проблема для страховых компаний. Она заключалась в том, чтобы определить, от чего произошел ущерб, за что выплачивать компенсацию. А от некоторых домов не осталось и следа – здесь ситуация была наиболее критичной.

Вопрос стоял так: обязан ли страховщик, застраховавший лишь крышу, платить компенсацию за весь дом? Последовал логичный ответ: нет, не обязан. Но тогда сколько он должен заплатить? Страховые компании обратились к властям штата Флорида, где был принят закон, признающий, что ущерб от ветра составляет 30%, а оставшиеся проценты приходятся на другие виды ущерба. То есть если люди были застрахованы только от ветра, они получали 30% компенсации. И проблема была решена для Флориды. Но у меня есть другой вопрос: есть ли еще в Америке штаты, которые могут пострадать от урагана? Да, и мы можем перечислять их довольно долго. Страховые компании не сообщили об этой проблеме вышестоящим властям, они решили проблему одного штата, не отдавая себе отчета в том, что такие события будут повторяться. Здесь играет роль и законодательная система, поэтому нужно сделать небольшое замечание: в США она устроена таким образом, что законы, принимаемые на федеральном уровне, требуют одобрения местной администрации. К этим законам относятся и законы, связанные со страховкой и рисками, большинство их них находятся на штатном уровне. Поэтому успех в одном штате, связанный с принятием того или иного закона, не является общим для всех остальных штатов. Однако теперь становится понятно, что из-за массовых бедствий законы федерального уровня должны быть приняты.

В 2005 году ураган Катрина вылетел из Мексиканского залива и ударил по берегу волной высотой 9 метров. Фундаменты домов были приподняты в этом районе. Но даже несмотря на это территория пяти километров с жилыми домами была полностью снесена волной, не сохранилось ни одного дома. И здесь мы видим типичную ошибку: вы решили одиночную проблему в вашей организации, но не сообщили об этом всей организации. Если риск есть где-то, то, скорее всего, он присутствует в каждой области и просто обязан повториться. В данном случае можно сравнить США с большой корпорацией, которая уверена, что она справится с любой неприятностью, ведь в ней работают умные люди. Это не всегда так, никогда не нужно расслабляться и забывать о контролировании рисков.

Где бы вы ни руководили рисками, управление должно быть согласовано

К вышесказанному можно привести такой пример контроля над рисками. Компания General Motors при изготовлении автомобилей использовала палладий как катализатор химических реакций. Он находится в глушителях современных автомобилей – из-за него скорость окисления резко увеличивается, и запаха бензина не чувствуется. Однако палладий, как мы знаем, редкоземельный металл, поэтому в середине и конце 90-х годов ощущалась нехватка этого элемента. По законам США, машины без окислителя в глушителе не могут быть проданы и выпущены на дорогу. И это проблема риск-менеджмента. Компания смогла защититься от риска – они заключили контракт на десять лет на поставки палладия, причем учитывался и прогноз на рост производства и на инфляцию. Как вы думаете, решили ли они проблему?

В то время как департамент риск-менеджмента General Motors заключал этот контракт, департамент исследования и разработок также знал о существовании проблемы с палладием. В итоге они изобрели глушитель, не менее эффективный, для которого не требовался палладий. И спрос на палладий упал – цена также упала с полутора тысяч до 400 долларов за унцию.

Какие выводы мы можем сделать? Где бы вы ни руководили рисками, управление должно быть согласовано. Иначе возникает еще один риск – неправильных коммуникаций внутри компании. Всего в риск-менеджменте есть две части. Первая – это текущие бизнес-операции, ради которых мы каждый день ходим в офис. Но иногда нам приходится остановиться и задуматься: ведь риски имеют место не только сегодня или завтра, они могут произойти и в далеком будущем. Здесь появляется вторая часть нашей работы: нужно думать не только о текущих рисках, но и о системе в целом, о перспективе. Часто неудачи происходят из-за плохой коммуникации внутри самой компании.

Сигнал, кажущийся слабым сегодня, может оказаться сильным завтра

Обратите внимание и на следующую вещь, очень важную для понимания принципов риск-менеджмента: вы должны замечать не только сильные, но и слабые сигналы. Их можно трактовать по-разному: долгосрочные, краткосрочные. Но стоит помнить, что сигнал, кажущийся слабым сегодня, легко может оказаться сильным завтра.

Я расскажу еще одну историю. Во всем мире мы широко используем нефть: потребляем 88 миллионов баррелей в день. Тысячи ректификационных компаний существуют во многих странах, их общая мощность 87 миллионов баррелей в день. В прошлом году мы потребили меньше нефти, чем произвели, так как часть была взята из запасов.

Теперь вопрос: много ли автомобилей в Китае? В 2012-м Китай выпустил 14 миллионов новых автомобилей. В США на дороги выпустили 10 миллионов автомобилей и в то же время сняли с дороги 9 миллионов машин. То есть на дорогах США прибавился миллион автомобилей. Китай же добавил почти все 14 миллионов. Сейчас они строят дороги для этих машин – шоссе из Шанхая в Нинбо. Теперь нужно больше бензина, но почти никто не строит новых ректификационных заводов, кроме России. Здесь строят три завода на Дальнем Востоке. Таким образом, нефть переправляется не в Европу, а в сторону востока. В Китае возводят нефтеперерабатывающие заводы, чтобы встретить русскую нефть. Венесуэльская нефть тяжелая, и только заводы в США способны ее перегонять. Новые заводы добавят лишь один миллион баррелей. То есть суммарное значение – 87 миллионов плюс один миллион – даст нам как раз 88 миллионов, которые мы потребляем. Чтобы построить новый нефтеперегонный завод, нужно пять лет, но в Китае это делают быстрее.

США используют 19 миллионов баррелей нефти в день – Америка составляет почти 25% потребления сырой нефти. Китай потребляет полмиллиона баррелей в день, выпускает огромное количество новых автомобилей, все из которых бензиновые, и новых нефтеперегонных заводов нет, а у Китая много денег. Кто должен отказываться от потребления бензина в пользу Китая? Кто-то должен будет это сделать. Американцы пока не обращают внимания на это явление – я не пророк, но хочу сказать, что нужно обращать внимания на такие сигналы и готовиться заранее.

Если все отвечают за нечто, значит, никто конкретно за это не отвечает

Я покажу, как, по моему мнению, нужно действовать. Важно помнить, что риск – это не только опасность, это еще и возможность. Если вы идете на ипподром и хотите поставить на какую-то лошадь, то обращаете внимание на информацию о том, какая лошадь больше всех побеждала. Очень часто бывает так, что лошадь, которая выиграет сегодняшние скачки, описана отнюдь не самым привлекательным образом, это не лучшая лошадь. Но всегда можно вычислить самую стабильную, самую надежную лошадь. Если вы будете ставить на надежную лошадь, то будете выигрывать чаще, но меньше.

Давайте поговорим о планировании вашей карьеры. Если вы поставите на карьеру, которая достаточно надежна, но обыденна, вы добьетесь чего-то в жизни, но это не будет настоящим триумфом. Вдобавок мир быстро меняется – стабильность сегодня не означает стабильности завтра. Вспомните Кипр – все были заняты Грецией и Италией, а катастрофа случилась именно там. Итак – если вы занимаетесь риск-менеджментом и только спасаете фирму от опасности, забывая о возможностях, которые дают критические ситуации, вы плохо управляете рисками. И если вы не смотрите за пределы вашего бизнеса, не думаете о перспективах – то вы планируете прошлое, а не будущее.

Еще одна важная вещь – всегда идентифицируйте владельца риска. Если все отвечают за нечто, значит, никто конкретно за это не отвечает. Иногда владелец всех рисков предприятия – это человек, руководящий предприятием, директор. И при малейшей возможности риска он должен задать себе вопрос: «Кому этот риск принадлежит?» Если его ответ «Никому» или «Я не знаю», то он не управляет рисками.

Когда в 2009 году General Motors находились на грани банкротства, я написал статью о том, что они знали о существовании проблем, но ждали слишком долго, чтобы взяться за их решение. Их исполнительный директор решил главную проблему, связанную с производством, а остальные оставил в стороне. Он не думал о слабых сигналах. Компания платила страховки, пенсии, компенсации тем, кто уходил с производства, в добавление к этому у компании были долги. Вице-президент компании сказал: «Банкротство для нас не выход из ситуации». Но кто же тут говорит о выходе? Иногда это неизбежность.