Что шокирует российских стартаперов в Долине? Оптимизм неудачников

Продукт — ничто, клиент — все

ЛОРЕНС РАЙТ Заведующий кафедрой предпринимательского лидерства имени Зимина и директор «Стартап Академии» Московской школы управления «Сколково»
#LIKE-TOP#

Когда Стив Бланк успешно продал свой восьмой стартап — Epiphany, компанию по разработке CRM-софта, — он начал обдумывать, что оставит миру после себя и как лучше помочь другим стартапам в их стремлении к успеху. Тогда Бланк, по его собственным словам, решил выяснить, почему так много стартапов, даже в Кремниевой долине, терпят крах.

Проведя такое исследование, Бланк придумал идею, которая сначала преобразила саму Кремниевую долину, а в конце концов изменит и весь остальной мир. Его концепция меняет как модели развития стартапов, так и модели инвестирования в них. А вслед за стартапами эту идею смогут взять на вооружение и крупные компании.

Не копируйте GM!

Кремниевая долина — это Мекка для предпринимателей и инвесторов, самое популярное место в мире для создания стартапов, богатый деньгами и возможностями район. В 2011 году Кремниевая долина привлекла только венчурного капитала больше чем на $11 млрд. Я часто езжу туда вместе со своими российскими студентами-стартаперами, чтобы они прониклись этим волшебным воздухом и узнали побольше о работающих там потрясающих людях и компаниях.

И всякий раз я восхищаюсь, как Долина преображает своих гостей-предпринимателей. Они вдыхают открытость, неформальность, интеллектуальную точность, культуру pay-it-forward — сделай доброе дело, и тебе кто-нибудь да отплатит. Российских стартаперов шокирует здешнее отношение к неудачам: это не конец, это повод двинуться дальше.

Однако даже в такой благоприятной, насыщенной деньгами среде, как Кремниевая долина, доля провальных стартапов не так уж отличается от других частей мира. Какую бы статистику вы ни выбрали, ясно: большинство стартапов терпят крах.

И вот что выяснили Стив Бланк, Боб Дорф и их последователи вроде Эрика Риса: до недавних пор большинство стартапов следовали моделям организации бизнеса, позаимствованным у устойчивых крупных корпораций. Но условия их существования принципиально отличаются от условий, в которых работают стартапы. Крупные корпорации взаимодействуют с уже известными клиентами, работают на уже известных рынках и пользуются проверенными, готовыми бизнес-моделями.

В стартапах все иначе: это временные организации, которые находятся в поиске расширяемой, повторяемой бизнес-модели. У них нет линейной модели, которая бы во всех смыслах выигрывала от наличия формализованного бизнес-плана.

Жизнь стартапа — это циклический процесс выдумывания новых идей и тестирования их в реальной среде.

А значит, в стартапах ни команда, ни бизнес-план, ни все остальное не могут иметь практически ничего общего с организацией крупной компании.

Клиент, и больше ничего

Стив Бланк выдвинул фундаментальную идею, полностью ломающую традиционные представления о разработке новых продуктов, которые продвигали бизнес-школы в последние полвека. Большинство стартапов, как считает Бланк, терпят крах из-за преждевременного расширения. Они применяют к развитию, маркетингу и продажам своего продукта модели большого бизнеса и тратят кучу денег еще до того, как действительно поймут рынок для этого продукта. Стив решил, что эти идеи нужно полностью отбросить, и сообщил изумленным стартапам и инвесторам: «Клиент — всему голова».

Стартапы сталкиваются с множеством неизвестных: кто их клиент, на каком рынке они играют, как именно они будут продавать свой продукт или услугу и т.д. Стив же взялся разработать метод, понятный для всех стартапов, который мог бы эффективно применяться в разных отраслях. Этот метод он назвал customer development — клиентоориентированное развитие, или попросту разработка под клиента. Идея Стива дала толчок целому движению лин-стартапов, которое сейчас вышло далеко за пределы Кремниевой долины. Customer development требует от компании полностью сосредоточиться на том, кто ее клиент и чего он хочет.

И этот метод полностью противоречит традиционному подходу к разработке продуктов. Стартап, руководствующийся им, должен начинать с исследования: кто же на самом деле его клиент, кому может быть интересен этот продукт или идея? И затем эти гипотезы нужно быстро проверять в реальном взаимодействии с будущими клиентами.

Этот цикл: выработка гипотезы, быстрое тестирование, смена гипотезы — должен запускаться и повторяться как можно чаще.

Почти во всех стартапах после применения разработанного Бланком метода меняются одна или несколько базовых предпосылок о бизнес-модели компании. Это называется «разворот» (pivot). Порой предприниматели даже полностью отбрасывают бизнес-модель, переходя к чему-то совершенно новому. Однако чаще, если метод применяется строго и тщательно, customer development позволяет создать гораздо более ясную и экономную бизнес-модель, снижая риск провала. Инвесторы это любят.

Стартапы в дикой среде

Но насколько применима эта модель в России? Среда обитания российских стартапов сильно отличается от Кремниевой долины, прежде всего своей неразвитостью. Уровень доверия в бизнесе очень низок, много формальностей, прозрачность — на уровне кирпичной стены, повсюду коррупция, а провал считается унижением. Стартапы в России чаще оказываются клонами западных бизнес-моделей, чем источниками инновационных технологий. Денег предостаточно, но неопытные инвесторы часто сталкиваются с завышенными обещаниями и жульничеством, чего сильно остерегаются. Так что барьеры на пути к успеху весьма высоки.

Что еще хуже, уровень компетентности предпринимателей довольно низок. России, как и многим другим быстро растущим рынкам, с трудом дается переход от старой деловой культуры к новой. В последние двадцать лет российским предпринимателям, чтобы заработать состояние, вовсе не требовалось иметь бизнес-образование и даже бизнес-опыт. Сейчас же норма прибыли сжимается, рост замедляется, а конкуренция становится гораздо более острой, чем прежде.

Предприниматель сегодня должен не просто уметь пользоваться новыми инструментами, но и быть в целом человеком компетентным, получить определенное образование в сфере бизнеса. И речь идет не о теоретическом обучении, а о глубоко практических знаниях и навыках. Не о том, чтобы слушать наставников и повторять за ними, а о том, чтобы выработать навык быть успешным, навык создания и реализации бизнес-моделей.

Но хотя предпринимателей с идеями в России полно, им не хватает компетентности, чтобы успешно довести эти идеи до конца. И в отличие от больших компаний, которые могут год за годом совершать ошибки, не подвергая себя крупному риску, стартапу достаточно допустить один большой прокол; на этом его история может закончиться.

Российский полигон

Стартапы из России могут стать еще одним испытательным полигоном для метода customer development: если у них получится, значит, метод действительно вправе претендовать на универсальность. И вот несколько компаний, которые этой методикой воспользовались. Все они успешно привлекли венчурный капитал или капитал на «посевной» стадии.

Компания SmartStart — онлайн-стартап, который помогает студентам найти работу и стажировки. «Mетод customer development — это важный шаг, на который мне было так же сложно решиться, как и решиться перейти из состояния наемного менеджера в предприниматели, — рассказывает Александр Свирнин, глава SmartStart. — Но без этого шага не было бы и последующих: изучение современных технологий управления стартап-проектом на практике своего бизнеса. Когда я первый раз позвонил пользователю, я испытал легкий шок — ведь мне говорили, как пользуются моим сервисом и чего в нем не хватает. Сегодня я каждый день лично звоню десяти новым пользователям и узнаю, насколько удобно для них наше решение».

Компания Eventech была создана на базе Латвийского института электроники и вычислительных наук и занимается созданием электронных «таймеров», которые с точностью до нескольких пикосекунд могут определить время наступления события. Как рассказывает глава компании Стас Адамович, к его приходу в Eventech уже был готов один продукт — таймер для станций спутниковой лазерной локации. Рынок чрезвычайно нишевый — таких станций по всему миру около шести десятков, и на многих из них таймеры Eventech уже стояли.

«Мы не имели абсолютно никакого образования, связанного с ведением бизнеса. Я сам по образованию физик», — говорит Адамович. Однако бизнес хотелось расширять, искать новые применения технологии и новые рынки. Тут и пригодились познания о customer development и о создании бизнес-моделей.

«Наша команда, — рассказывает Адамович, — составила список потенциальных применений и рынков, которые мы начали методично щупать. Мы проверяли наши гипотезы, общаясь со знакомыми экспертами, заходили на группы в LinkedIn, сходили на несколько конференций... Метод очень быстро дал плоды, хотя затраты минимальные — разговоры с людьми и составление гипотез почти ничего не стоят. Основной результат таких поисковых работ — подписание инвестиционного соглашения с фондом предпосевных инвестиций».

Глава компании «Смартфин» Николай Жмуренко вместе с партнерами работает над платежным терминалом 2can. Это приложение для смартфонов и картридер, превращающие смартфон в устройство для приема платежных банковских карт. Сервис ориентирован на интернет-магазины и предпринимателей, которые не используют традиционные POS-терминалы. Это российский аналог известных проектов Square и iZettle.

«Еще на старте разработки, — рассказывает Жмуренко, — команда проекта постоянно общалась с потенциальными клиентами: интернет-магазинами, ресторанами, со службами доставки, страховыми агентами, представителями малого бизнеса. Задача — выявить требования будущих клиентов к разрабатываемому сервису.»

Мы «вышли из офиса» в процессе разработки, не дожидаясь готового продукта.

Жмуренко и его партнеры общались и с компаниями Visa и MasterCard, которые помогли на ранней стадии найти недоработку в проекте. «Смартфин» собиралась использовать простые китайские картридеры, но оказалось, что ни Visa, ни MasterCard такое решение не одобрят — слишком небезопасно. В платежных системах порекомендовали использовать картридер, шифрующий данные карты покупателя до передачи в смартфон. Тогда «Смартфин» стала искать подходящего производителя и совместно с ним дорабатывать картридер под свои требования.

«Другим уроком, почерпнутым от Стивена Бланка и Боба Дорфа, — говорит Жмуренко, — является отношение к бизнес-плану в стартапах. Большинство нашей команды — выходцы из крупных компаний, в которых важна разработка точного бизнес-плана и доскональное ему следование. От Бланка мы узнали, что для стартапа важнее способность за короткий срок провести максимальное число экспериментов, проверить гипотезы и отбросить опровергнутые, менять бизнес-модель, а не пытаться следовать разработанному в теории бизнес-плану. Приняв для себя этот тезис, мы искали согласных с таким подходом инвесторов». И нашли: в сентябре 2012 года «Смартфин» привлек $1,6 млн в рамках первого раунда инвестиций.

Не только стартапы

Даже эти три примера: новая IT-компания, клон американского продукта и инновационная технология в поисках рынка — подтверждают, что методика Бланка и Дорфа может успешно применяться и в России, и вообще на постсоветском пространстве. Здесь она может работать примерно так же, как за рубежом.

А самое главное, этот метод применим и за пределами стартапов. Крупные российские компании отчаянно нуждаются в новаторских идеях, в идеях для международного развития, в способности конкурировать с иностранными игроками. Мантра крупных корпораций, продолжительность жизни которых все сокращается: будь инновационным или умри. Но их действующие структуры не приспособлены к этому.

Где искать ответ? Конечно, в customer development. Если с помощью этой методики проанализировать и переосмыслить свою бизнес-модель, которая уже не дает прежних результатов, то компания может увидеть новые пути создания ценности для потребителя. Пригодится методика и при разработке новых и непривычных направлений бизнеса. Опираясь на лин-подход, популярный в стартапах, многие компании могут укрепить свой бизнес и добиться успехов на международной арене.

Иллюстрации: © Getty images / Fotobank

#LIKE-BOTTOM#