Глава компании Мартин Винтеркорн сделал ставку на продажу автомобилей премиальных брендов и унификацию модельного ряда

Это был просто взрыв. Германия вела 4:0 в начале второго тайма матча со шведами квалификационного раунда к Чемпионату мира — 2014 по футболу. Естественно, команда расслабилась — и тут все посыпалось. За 28 минут до окончания матча Швеция забила гол и сразу же забила еще один. И еще один. И еще. Германия ответить не смогла, окончательный счет: 4:4.

Мартину Винтеркорну, талантливому голкиперу, который в молодости подумывал о профессиональном спорте, а теперь управляет компанией Volkswagen, было трудно смотреть эту игру. Однако на недавней встрече топ-менеджмента он приглушил свет и поставил запись этой игры, заставив всех снова смотреть этот кошмар. Когда свет снова зажегся, Винтеркорн мрачно напомнил своим управленцам: «Мы в середине матча. Игра не закончена». Пять лет назад, накануне кризиса 2008 года, он предложил агрессивный план по выведению Volkswagen на вершину мировой автопромышленности к 2018 году, оставив позади General Motors и Toyota. «У нас было три сильных года, — признает он. — Вы можете быть довольны собой, но нельзя расслабляться».

Его цель не просто обойти GM и Toyota. «К 2018 году Volkswagen будет самым прибыльным, привлекательным и стабильным автопроизводителем», — говорит Винтеркорн. И он уверен в своих словах. Сейчас немецкая компания продает 10 млн автомобилей, а рентабельность по прибыли до налогов составляет 8%. Всего 6 лет назад, когда Винтеркорн возглавил Volkswagen, рентабельность не превышала 6%, а автомобилей было продано всего 6,2 млн штук. Винтеркорн также хочет иметь самых довольных клиентов и работников (а таковых 550 000 по всему миру) в своей отрасли. «Только тот автопроизводитель, который достигнет всех этих целей, — говорит он, — сможет обоснованно называть себя номером один».

Для поддержания высоких темпов роста Винтеркорн планирует инвестировать почти $80 млрд в 10 новых заводов (7 из них — в Китае) и десятки новых продуктов от SUV до автомобилей стоимостью $9000 для развивающихся рынков, а также в новые технологии вроде съемных гибридных двигателей и продвинутых информационно-развлекательных систем на борту автомобиля.

«Их единственное уязвимое место — они сами, — считает аналитик Ребекка Линдланд из Rebel Three Consulting. — Они могут проиграть из-за собственной самоуверенности, недооценки конкурентов или глупой траты средств». При этом ни GM, ни Toyota не теряют времени. Каждая из этих компаний тратит около $8 млрд в год на исследования и разработки и инвестирует еще больше, чтобы расширить производственные мощности. Именно поэтому Винтеркорн захотел напомнить своей команде, что может случиться, если они потеряют концентрацию посреди игры. «Мы закончили невероятно успешную первую половину игры, имея сильную команду и правильную стратегию. Однако ясно одно: условия на поле ухудшаются. Давление растет. Volkswagen должен продолжать атаковать и как следует пользоваться своими возможностями, — рассказывает он. — Тогда мы сохраним наше преимущество, когда прозвучит финальный свисток».

Автомобильный «Диснейленд». Чтобы полностью понять масштаб амбиций Винтеркорна необходимо посетить родину Volkswagen — город Вольфсбург в Германии. Это небольшой северный город, который буквально вырос вместе с Volkswagen Beetle. Вольфсбург был основан на фермерских землях в 1938-м с одной целью — разместить рабочих, которые будут собирать «народную машину», заказанную Гитлером перед Второй мировой войной. До того, как тут был построен крупный завод с впечатляющей электростанцией на берегах Миттельланд-канала, самым заметным сооружением в этой местности был средневековый замок Вольфсбург, в честь которого и был назван город.

Сегодня Вольфсбург с населением 123 000 человек может по праву называться Volkswagen City: здесь расположен завод площадью 6,8 кв. км, на котором заняты 50 000 рабочих, и 13-этажная штаб-квартира. Влияние компании чувствуется везде: от проводимых здесь культурных фестивалей, спонсируемых Volkswagen, до стадиона Volkswagen Arena, который является домашним для футбольной команды Вольфсбурга. Даже гостиница Ritz-Carlton, где останавливаются высокопоставленные гости, принадлежит автомобильному концерну.

Но нигде амбиции Volkswagen не проявляется так сильно, как в Автоштадте — парке развлечений стоимостью $1,2 млрд. Ежегодно 2,3 млн посетителей приезжают, чтобы погулять по 69 га территории и посетить знаменитый ZeitHaus — самый популярный музей автомобилей в мире. Интерактивные и мультимедийные экспонаты позволяют посетителям изучить последние новинки в области дизайна и технологий автомобилей. Около четверти всех туристов составляют клиенты Volkswagen, которые приезжают со всей Европы, чтобы самостоятельно забрать свой новый автомобиль прямо с завода. Автомобили, ожидающие отправки покупателям, каждый день складируются в одной из двух 20-этажных стеклянных башен, которые возвышаются над ландшафтом Вольфсбурга. Роботизированные лифты снимают 500 автомашин в день с самого верха и опускают их вниз, прямо к ногам ожидающих владельцев. Автоштадт — привлекательный и яркий маркетинговый инструмент не только для автомобилей марки Volkswagen, но и для всех марок, входящих в автомобильный концерн: Audi, Porsche, Lamborghini, Bentley, Bugatti, Ducati, SEAT, Skoda, MAN, Scania.

Смена стратегии. До прихода Винтеркорна 60% прибыли Volkswagen обеспечивали автомобили массового сегмента и финансовые услуги, теперь больше половины дохода компания получает от продажи машин премиальных брендов. Еще один важный источник прибыли — грузовые автомобили.

Длительное время концерн был слабо представлен в этом сегменте, продавая только небольшие коммерческие автомобили под маркой Volkswagen. Но в 1999 году после отказа антимонопольного ведомства одобрить поглощение Scania ее конкурентом Volvo Trucks Volkswagen выкупила долю Volvo. В марте 2008 года при Винтеркорне немецкий концерн купил еще один крупный пакет акций и теперь владеет 71% голосующих акций Scania. А в 2011 году Volkswagen приобрел контрольный пакет акций другого производителя грузовых автомобилей — MAN. В результате продажа грузовых автомобилей теперь приносит Volkswagen 17% общей прибыли.

Самым же главным премиальным брендом в семействе Volkswagen является Porsche. Volkswagen и Porsche имеют общую историю: компании управлялись соперничающими ветвями семейства Порше. Поэтому родственное объединение прошло достаточно необычным образом. Сначала Porsche безуспешно пыталась поглотить превосходящую ее по размерам компанию Volkswagen. В результате скупки акций у Porsche образовались долги, и она была вынуждена продать свои акции Volkswagen: 49,9% в 2009 году, а прошлым летом, преодолев разнообразные юридические препоны, Volkswagen полностью консолидировала производителя спортивных автомобилей за $5,7 млрд. Porsche — жемчужина в короне Volkswagen: по расчетам аналитика Deutsche Bank Йохана Герке, Porsche заработает $2,5 млрд операционной прибыли, при этом маржа составит 18%, что делает компанию самым рентабельным автопроизводителем в мире.

.wysiwyg-forbesbreak {display:block;border:0;border-top:1px dotted #ccc;margin-top:1em;width:100%;height:12px;background: transparent url(/sites/all/modules/custom/forbes_wysiwyg_plugins/plugins/forbesbreak/images/breaktext.gif) no-repeat center top;}

Новые технологии. Следующий шаг Винтеркорна — новая модульная система сборки, которая позволит Volkswagen производить автомобили от самой мелкой Skoda до самого роскошного Bentley, используя всего четыре базовых комплекта. Один — для маленьких городских автомобилей, второй — для среднеразмерных автомобилей, третий — для спортивных автомобилей и четвертый — для больших автомобилей и SUV.

Другие производители также используют подобные схемы, просто ставя разную «начинку» на общую инженерную платформу. Volkswagen заявляет, что его система пойдет дальше, стандартизируя отдельные фрагменты вроде положения мотора или расстояния между педалью газа и передними колесами на всех автомобилях: именно на изменение этих параметров приходится 60% всех расходов при разработке новых моделей. И эта стандартизация позволяет «растягивать» остальное пространство автомобиля в любые стороны: таким образом, можно легко создавать автомобили разного размера, используя общие компоненты, или заменять дизельный, гибридный или электрический двигатель на бензиновый мотор в зависимости от предпочтений покупателя. Новые Volkswagen Golf и Audi A3 стали первыми автомобилями, созданными по новой системе.

Этот модульный подход, пожалуй, главный козырь в борьбе Volkswagen с GM и Toyota. Но есть и серьезный риск — если что-то будет не так с одним из общих компонентов, то вся линейка продукции Volkswagen столкнется с одной и той же проблемой. Примером может служить Toyota, которая была вынуждена отозвать миллионы автомобилей по всему миру, чтобы решить проблемы качества всего в нескольких сборочных деталях.

Тандем из Вольфсбурга. Винтеркорн родился в пригороде Штутгарта в 1947 году, на десять лет позже компании Volkswagen. Защитив диссертацию по материаловедению, он работал в промышленном гиганте Роберта Боша до 1981 года, когда его переманил в Audi Фердинанд Пиех, глава Volkswagen, ставший его наставником на следующие 25 лет.

Винтеркорн пришел в компанию в самые тяжелые годы в ее истории, которые стали результатом неправильно спланированной стратегии по завоеванию американского рынка. В 1978 году Volkswagen купил ранее принадлежавший Chrysler завод в штате Пенсильвания, и официальные лица немецкой компании утверждали, что быстро завоюют 5% рынка. К началу 1980 года на заводе работали 5700 рабочих, которые производили 200 000 малолитражек Rabbit (название модели Golf для североамериканского рынка) в год. Но экспансия провалилась: неказистый Rabbit покупатели не оценили, так как малолитражки от Toyota и Honda были более надежными и популярными. Даже после начала производства Jetta завод Volkswagen работал только на 40% мощности, поэтому в 1988 году немецкий автопроизводитель закрыл производство и перевез оборудование в Китай, где рос спрос на продукцию Volkswagen.

Винтеркорн занимал множество разных должностей в сферах контроля качества и разработки в Volkswagen и Audi, заработав себе репутацию начальника, вникающего в мельчайшие детали производимого продукта. К 2000 году он был назначен в совет директоров Volkswagen для курирования отдела исследований и разработок всей группы, а в 2002 Пиех назначил его главой Audi.

Пиеха и Винтеркорна называют немецкой «командой мечты» из-за их дополняющих друг друга управленческих талантов. Без сомнения, деятельный 76-лений Пиех — все еще главный стратег в компании. Он — внук легендарного инженера Фердинанда Порше, а его семья контролирует 53% голосующих акций Volkswagen.

Методичный и точный Винтеркорн воплощает решения и видения Пиеха в жизнь. Он отличается от других известных руководителей автомобильных концернов, например босса Renault-Nissan Карлоса Гона. «Винтеркорн очень нацелен на продукт. Он позволяет другим работать над финансовыми делами, — говорит Кристоф Стермер, аналитик из IHS Automotive. — Он заставляет финансистов творить чудеса только для того, чтобы ему позволили делать самые лучшие из возможных автомобилей».

В результате такого подхода в производственных графиках зачастую царит хаос, так как Винтеркорн может приказать внести изменения в самую последнюю минуту. Например, незадолго до того, как Lamborghini собирался представить новую модель роскошного спорт-кара Aventador в 2011 году, Винтеркорн взял этот автомобиль с мотором в 690 л. с. на тест-драйв. Погоняв по треку на скорости около 200 миль в час, он сообщил, что приборную панель на этой машине стоимостью $387 000 надо полностью переделать. В результате — 6-месячная задержка выхода модели, но Винтеркорна это не смущает. «У меня всегда было стремление решать те проблемы, с которыми я сталкиваюсь как ученый, инженер или предприниматель, — поясняет он. — Основные принципы работы — это нацеленность на задачу и качество ее исполнения».

Перед запуском серийного производства новой модели Volkswagen Passat в 2011 году, Винтеркорн семь раз летал в Читтанугу, штат Теннесси, чтобы проинспектировать качество автомобиля. Когда модель представили на пресс-конференции, Винтеркорн был в ярости, так как обнаружил небольшой дефект покраски на одном из автомобилей, предоставленных СМИ для тест-драйва. Во время автомобильной выставки во Франкфурте в 2011 году один из видеорепортажей запечатлел Винтеркорна, размышляющего у новой модели Hyundai и жалующегося своему инженеру, что корейцы смогли удешевить дизайн устройства рулевой колонки, а Volkswagen — нет.

Игра на падающем рынке. «Винтеркорн не любит плохие новости. Прежде чем докладывать ему, каждый старается удостовериться, что у него есть хорошие новости», — рассказывает Кристоф Стермер из IHS Automotive. Из-за таких принципов Винтеркорна, руководители подразделений компании на крупных развивающихся рынках, на которые делает ставку Volkswagen, находятся под постоянным давлением. Например, Карл-Томас Ньюманн, глава Volkswagen в Китае, был уволен в прошлом году из-за проблемы качества новой коробки передач в автомобилях. В Индии у Volkswagen проблема другого рода — там не состоялось партнерство с Suzuki, чья дочерняя компания Maruti Suzuki занимает почти половину местного рынка. Поэтому немецкому производителю придется самостоятельно решать задачу разработки дешевых автомобилей для развивающихся стран.

На традиционном для Volkswagen европейском рынке тоже все непросто. Из-за неопределенности в экономике потребители не спешат покупать новые автомобили: как результат, самый низкий объем продаж автомобилей в Европе с 1996 года. Состояние рынка в Старом свете все больше напоминает кризис в Америке 2008 года, когда GM и Chrysler стали банкротами: слишком много заводов и недостаточный спрос. Ситуацию усугубляет нежелание политиков закрывать заводы или сокращать рабочих. Поэтому производители, больше всего зависящие от европейского рынка, вроде Fiat или Peugeot продолжают выпускать автомобили, но продают их с убытком для себя.

Некоторые конкуренты, например глава Chrysler-Fiat Серджио Маркионне, обвиняли Volkswagen в том, что немецкая компания «устроила кровавую баню», предлагая огромные скидки, чтобы отвоевать большую долю рынка у более слабых конкурентов во время снижения спроса. Винтеркорн косвенно подтверждает эту тактику, говоря, что выручка Volkswagen в этом году вырастет, тогда как прибыль останется на прежнем уровне. Он называет 2013 год «годом истины для всей промышленности».

В перерыве между таймами на одной из недавних игр между Вольфсбургом и Дюссельдорфом фанаты перемещались вокруг огромных столов с закусками, нагружая тарелки хот-догами, горячими рогаликами и другой едой. Винтеркорн сидел спиной к полю за столом с белой скатертью, ожидая ужина. Он казался счастливым человеком. Но было ли это правдой? Вольфсбург проигрывал 1:0. Команде Винтеркорна еще нужно много работать.

Volkswagen хочет править миром: есть ли шансы на успех?