Одна из прописных истин в кадровой работе гласит: поиск кандидата на ответственную должность начинается с тщательной разработки технического задания (ТЗ). Но, погружаясь в практику подбора ключевых людей, все больше убеждаешься: вопрос о том, что было раньше – ТЗ или сам кандидат, – это тот же вопрос о курице и яйце.

В нашей работе выделяются три основных этапа поиска и отбора кандидатов. Первый– отбор резюме, размещенных на специализированных информационных ресурсах, содержание которых максимально отвечает требованиям технического задания, составленного консультантами совместно с работодателем. Второй этап – собеседование консультантов с кандидатами. Третий этап отбора для прошедших двойной фильтр кандидатов – их собеседование с работодателем. В нашей практике по результатам таких бесед работодатель не только принимает решение, но и дает консультанту обратную связь. Почему он хочет или не хочет взять на работу кандидата? Лучший вариант – когда консультант присутствует на собеседовании.

Часто приходится работать с разборчивыми заказчиками, которые могут отказаться от специалиста, формально подходящего под все пункты первоначального ТЗ. Это, конечно, увеличивает трудоемкость процесса. Но заметно повышает качество услуги – за счет прояснения критериев, которыми реально руководствуются работодатели в кадровых решениях.

Третьему этапу мы придаем исключительно важное значение. Ведь давая обратную связь, заказчик – владелец бизнеса или менеджер высокого уровня – транслирует свой опыт, принципы и критерии деловой оценки людей. А у работодателей есть чему поучиться. Интересно, что критерии оценки часто работают на уровне инстинкта. Приведем пример такой «инстинктивной» обратной связи: «Всем парень, казалось бы, хорош. Но что-то меня настораживает! Что? Пока не понимаю. Дайте два дня подумать!» И через два дня: «Наконец-то я смог ухватить! Он взрослый, состоявшийся профессионал. Работал в серьезных пафосных компаниях. Работал успешно. Многое знает. Теперь все дается ему легко, и он уже может позволить себе не выкладываться до предела. Он уже всё всем доказал. Его персональный почерк – «все делаю играючи». Мои ребята в основном помоложе, они далеки от профессиональных вершин и осознают это. Как раз поэтому у них есть острое стремление соревноваться друг с другом, доказывать себе и другим свое «могу». Зачем мне в коллективе человек, который одной левой делает то, что другим дается потом и кровью? Не сомневаюсь, что у него самого будут впечатляющие результаты. Но я не хочу, чтобы среди моих подчиненных укоренялось его отношение к делу». Вот такая неожиданная обратная связь.

В результате появления подобных штрихов к «портрету нужного человека» первоначальное ТЗ начинает уточняться. Желая того или нет, работодатель обязательно будет концентрироваться на критериях следующего типа: «Комфортно или дискомфортно будет мне с этим подчиненным? На одну ли волну мы настроены? Примет ли его коллектив? Будучи рассмотренным в таком ракурсе, даже «очень правильный» по объективным показателям кандидат может вызвать отторжение. Например, из-за того, что он медлительный и обстоятельный, а сам босс быстр, нетерпелив и привык размышлять и действовать на экстремальной скорости. Только увидев все воочию и обсудив увиденное с заказчиком, можно уяснить, почему же отвергнут человек, отвечающий всем требованиям ТЗ. И более точно настроить свою «поисковую систему» на то, чтобы найти в череде последующих соискателей единственного подходящего.

Правила поиска кандидата на ответственную должность