30 мая 2013, 02:44 / Менеджмент

Лидер какого типа принесет компании больше пользы

Харизматичный лидер быстро приведет компанию к цели, если общее направление движения верно. Если же компания выбрала неверное направление, харизматик так же быстро приведет ее к провалу, убеждены эксперты Римма Авшалумова Мария Подцероб Юрген Шремпп / Bloomberg

Харизматичные лидеры часто производят впечатление гордых, уверенных в себе людей, которые умеют убеждать других. Но эти качества необязательно способствуют успеху организации, где они работают, написали в недавнем исследовании Кристиан Стадлер, профессор бизнес-школы Университета Уорика, и Дэвис Дайер, консультант в сфере стратегического менеджмента. Они изучили стиль руководства и стратегии европейских компаний, существующих сотню лет, и обнаружили, что лидеры наиболее успешных компаний были менее харизматичными, чем их не столь удачливые на поприще бизнеса коллеги.

Консерватор лучше

Стадлер и Дайер привели в пример двух руководителей: это Ричард Фалд, председатель совета директоров и гендиректор Lehman Brothers., и Юрген Шремпп, гендиректор Daimler, который возглавлял компанию в 1998 г., когда Daimler купила за $35 млрд компанию Crysler. Оба харизматичных лидера оказались «ответственны за драматичные ошибки своих компаний», пишут исследователи.

Ученые выявили интересную тенденцию: более сдержанный и осмотрительный стиль руководства, который исследователи назвали «разумным консерватизмом», обычно встречается в компаниях, которые были успешными в течение долгого времени. «Порой в этих компаниях появляются харизматичные руководители, но в остальное время организация преуспевает, потому что внимательно прислушивается к своим сотрудникам и по старинке полагается на накопленные в отрасли знания», – пишут авторы.

Они утверждают, что ключевым аспектом разумного консерватизма в лидерстве является глубокое и всестороннее знание организации ее руководителем. Это позволяет лидеру «создать эффективную сеть контактов на всех уровнях и выяснить, что происходит в организации».

Конечно, сама по себе харизма не представляет проблемы, указывают исследователи. «Если компания идет в верном направлении, харизматичный лидер быстрее приведет ее к цели. Но, к сожалению, если компания выбрала неправильное направление, харизматичный руководитель тоже приведет ее быстрее, только не к успеху, а к провалу», – заключают исследователи.

Харизматичное лидерство еще лет 20 назад превозносилось в западной практике. Сейчас же они, наоборот, стали продвигать идею, что роль харизматичности лидера в успехе компании сильно преувеличена, поясняет Марк Розин, президент «Экопси консалтинга». Эта тема стала действительно часто подниматься на различных конференциях и в исследованиях. Новый их тренд – лидер-тихоня, лидер, который медленнее развивается, но за счет этого может быть успешнее.

Вреден перекос

«Харизма должна быть обязательно, это половина бизнеса, – согласен президент ГК «Газэнергострой» Сергей Чернин. – Харизма – это ведь не просто эмоция, а умение увлечь за собой сотрудников и клиентов». При найме руководителей на ключевые посты в корпорации он всегда учитывает и харизматичность кандидата.

«Я уверен, что управлять компанией на энергии и энтузиазме недостаточно, поэтому в совместной работе стараюсь привлекать менеджеров, обладающих противоположными мне качествами. Это часто помогает избегать тупиковых ситуаций, объективно анализировать, предотвращать ошибки либо эффективно исправлять их», – говорит Павел Штырляев, председатель совета директоров группы компаний «ФНК».

Сергей Громак, гендиректор УК «Элади», вспоминает, как ему пришлось работать в команде харизматичного лидера в крупном горнодобывающем холдинге. Пока компания росла и сметала с рынка интересные месторождения, сражаясь с конкурентами, руководитель находился абсолютно на своем месте. «После его вдохновенных речей на совещаниях мы с удвоенной силой бросались за дело. Но как только холдинг сформировался и потребовалась муторная повседневная работа, ему стало скучно. Шеф приходил в офис к одиннадцати утра, категорически не желал вникать в геологические или юридические нюансы и старался как можно реже выбираться на месторождения. В итоге акционеры были вынуждены поставить на его место менее яркого, но гораздо более глубокого и усидчивого руководителя», – вспоминает Громак.

Создать тандем

Компенсировать недостаток или переизбыток собственной харизматичности эксперты предлагают, создав тандем с управленцем-антиподом.

«Харизматичный лидер может нанять педанта-управленца. Если ему самому несвойственны какие-то системные вещи, он всегда может найти человека, которому они свойственны», – полагает Чернин.

Часто успешные компании имеют двух лидеров. Одного – харизматичного, а второго, его партнера или ближайшего зама, – интеллектуального и взвешенного. Они дополняют друг друга, считает Розин. Один генерирует идеи и всех вдохновляет, а другой, на котором держится оперативное управление, принимает основные решения и создает необходимую стабильность и организационную платформу.

Одним из ярких примеров такого тандема лидеров Розин считает руководителей ГК IBS – Анатолия Карачинского, лидера интровертированного интеллектуального типа, и его партнера Сергея Мацоцкого, яркого и харизматичного.

«Оба типа лидеров нужны компании. И не имеет значения, кто играет первую роль, а кто – вторую», – считает Розин.

Имеет значение и вид бизнеса. «Заводу совсем не обязательно иметь во главе харизматичного директора. Но такой лидер крайне важен в бизнесах, где результат напрямую зависит от мотивации и вдохновленности сотрудников. В частности, во всех бизнесах, связанных с продажами», – говорит Розин.

«Харизматики хороши на позициях, связанных с продажами, – считает Громак. – Обаятельный, яркий и общительный сотрудник сможет лучше зажечь покупателя, клиента и увлечь его. Но как только покупатель «завоеван», надо срочно передавать его «скучным» профессионалам. Пока харизматик не запорол проект».