Original Material
Тем, кто мечтает о бешеном росте бизнеса, хочется сказать: «Угомонитесь!»
Святослав Бирюлин Директор компании Sapiens Consulting Тем, кто мечтает о бешеном росте бизнеса, хочется сказать: «Угомонитесь!»
Многим хочется расти, как McDonalds, или, на худой конец, повторить успех российской сети «Магнит». Но быстрый рост – отдельная компетенция, которой мало кто владеет
Поделиться60 Tweet 10 2 дня назад
Те, кто регулярно читает деловую периодику, знают, как часто бодрые интервью директоров компаний, полные планов по «диверсификации», «интеграции вперед» и «расширению», через несколько лет сменяются статьями об их банкротстве. И тем не менее планы российских предприятий по-прежнему очень амбициозны.
Подобный аппетит к росту в разные стороны у российских предпринимателей обусловлен несколькими факторами.
Во-первых, становление многих российских собственников как предпринимателей пришлось на 90-е, когда рынки были пусты, и практически любая рыночная ниша при правильном подходе позволяла компании стремительно расти. Предприниматели привыкли к бешеным темпам развития, и, как только их корневой бизнес перестает расти на 40% в год, они начинают искать счастье на стороне – рост 5–15% кажется им стагнацией.
Во-вторых, многие российские бизнесмены убеждены, что если они попытаются вытеснить из бизнес-цепочки, в которой они участвуют, какие-то звенья (например, своих поставщиков или своих дистрибьюторов), заняв их место, то их доход автоматически увеличится. И вместо того, чтобы совершенствоваться в своем бизнесе, они часто начинают заниматься несвойственным им делом.
В-третьих, в России создатели компаний часто все еще управляют ими в качестве генеральных директоров. Многие из них никогда в жизни не были не только подчиненными, но хотя бы директорами, и им очень трудно правильно оценить, сколько времени и усилий требуется подчиненным для решения той или иной задачи. И, будучи предпринимателями по натуре, они получают удовольствие и драйв не от выстраивания бизнес-процессов и кропотливой работы над издержками, а от открытия новых горизонтов, от постоянных испытаний самих себя на прочность. Поэтому так часто можно наблюдать, как компания выходит на новые рынки, в новые регионы, в новые сегменты, едва-едва успев закрепиться в своей области. Со стороны отчетливо видно, что потенциал основных рынков и основных продуктов далеко не исчерпан, но собственнику уже не терпится – и он ведет свою компанию в новые, неизведанные моря на поиски новых сокровищ. И если опытные собственники, как правило, прислушиваются к советам финансистов насчет инвестиций своих новых проектов, то человеческий ресурс они часто недооценивают.
Мне довелось наблюдать за работой предприятия, которое очень быстро, за несколько лет выросло из скромного бизнеса в компанию с миллиардными оборотами. При этом руководство фактически осталось прежним – те же несколько человек, пользующиеся доверием собственника (который сам стоял у руля), принимали все ключевые решения. Собственник верил в административно-командный путь управления. Рассуждая об управлении персоналом, он использовал военную терминологию, рядовых сотрудников он, к примеру, называл «пехотинцами».
Его «боевые генералы» не имели достаточных профессиональных знаний в области менеджмента или большого опыта в других предприятиях. Численность персонала компании перевалила за три тысячи человек, а ее структура управления осталась той же, что и в те времена, когда сотрудников было триста. Пять «генералов» пытались удержать в руках большое розничное предприятие, лишь четверть сотрудников которого работали в центральном офисе, а остальные были разбросаны по розничным точкам. Понукаемые собственником, требовавшим от них глубокого погружения в суть каждого мелкого вопроса, они тонули в водопаде задач, планов, проектов и отчетов.
Однако собственник не унимался. Все в компании знали, что нести ему на утверждение бюджет с приростом менее 30% в год бессмысленно. За год компания открыла филиал в соседнем городе, запустила несколько новых продуктов и два полностью новых направления. Одновременно компания пыталась серьезно модернизировать производство и открывала новые точки – по 5–6 в месяц. Однажды во время защиты бюджета собственник был возмущен суммой, которую предстояло заплатить сторонней транспортной компании за оказание услуг. «Если они зарабатывают деньги, оказывая нам услуги, почему мы не можем сделать этого сами?» – спросил он и объявил об открытии собственного транспортного направления. К счастью для топов, вскоре его что-то отвлекло, и он забыл об этой идее. Ни собственник, ни его «генералы» даже не пытались соотнести имеющийся в их распоряжении человеческий ресурс с планами компании на рост и развитие. Компания хотела расти на 30–40% в год, хотя в ее штате даже не было HR-директора.
Все мы слышали о том, сколько ресторанов McDonalds открывается в мире ежедневно. Компания «Магнит» за 2012 год нарастила выручку на 33,6%, открыв 1575 новых магазинов, то есть примерно 4,3 магазина в среднем в календарный день. Планы у компании по-прежнему амбициозные – за ближайшие 5–7 лет компания планирует открыть еще 10 тысяч магазинов. Многим хочется повторить успех «Магнита». Однако нужно понимать, что умение быстро расти стало не менее важной компетенцией этой компании, чем умение торговать продуктами в розницу. Эту компетенцию нужно развивать отдельно, самостоятельно – и ее развитие невозможно без виртуозного управления человеческими ресурсами компании.
Для бизнеса численностью 100 человек 20%-ный прирост означает наем приблизительно 20 человек. Для компании с 1000 сотрудников подобный рост означает наем 200 человек. Их нужно найти, обучить, замотивировать – и это в условиях кадрового голода, в котором живет страна.
В книге Ларри Боссиди и Рэма Чарана «Исполнение» четко сказано: компания не в состоянии расти быстрее, чем она способна нанимать качественных специалистов. В западной бизнес-практике HR-директор – правая рука генерального, столь же важная фигура, что и финансист, так как отвечает за управление не менее важным ресурсом (сама аббревиатура HR расшифровывается как Human Resorces, «человеческие ресурсы»). В России HR-директор пока чаще является кадровиком, удел которого – трудовые книжки.
Прежде чем строить планы по развитию, подумайте, сумеете ли вы обеспечить это развитие кадровыми ресурсами. Сможете ли вы привлечь к работе достаточно специалистов требуемого уровня? Способна ли ваша компания предложить им уровень материальной и нематериальной мотивации, необходимый для эффективной и быстрой работы? Ведь человеческие ресурсы порой бывают еще более ограниченными и труднодоступными, чем денежные.
Колонка является фрагментом книги автора «Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни»
| Святослав Бирюлин Директор компании Sapiens Consulting | 60 Tweet Поделиться |