Высший «пивотаж». 5 компаний, радикально поменявших свою бизнес-модель

Концепция «бережливых стартапов» гласит: предприниматели, как бы они ни любили свои детища, должны в любой момент быть готовы к «ключевому развороту» (pivot) – радикальной смене продукта, рынка, бизнес-модели. Стив Бланк предложил, – а Эрик Рис довел его идею до блеска, – заменить устаревшую, медленную и затратную концепцию создания продуктов (product development) экономичным и гибким инструментом «клиентоориентированного развития» (customer development). Продукт надо создавать вместе с клиентами, не опираясь на старые управленческие рецепты.

По Бланку, нужно начать с выдвижения гипотез, с ответов на фундаментальные вопросы: кто наши клиенты? Какая из их потребностей не удовлетворена нашими конкурентами, или удовлетворена не полностью? Каким должен быть наш продукт, чтобы ее удовлетворить? Сможем ли мы масштабировать наш продукт таким образом, чтобы построить устойчивый и прибыльный бизнес? А для проверки и корректировки гипотез использовать простой повторяющийся цикл: выдвижение гипотезы; быстрое и экономное создание минимального целесообразного продукта (MVP) для ее проверки; тест MVP вместе с ранними клиентами; корректировка старой гипотезы или выдвижение новой и создание следующей версии MVP. И так до тех пор, пока не будет разработан конечный продукт, востребованный клиентами и позволяющий компании развиваться на выбранном рынке.

Ключевые развороты совершались задолго до того, как Бланк и Рис придумали для них красивое название. BMW после военного поражения Германии переключилась с авиатехники на автомобильную. IBM – с производства вычислительных машин на консалтинг. Nokia – с выработки электроэнергии на телекоммуникации. Toyota – с ткацких станков на машины. Бланк и Рис просто предложили превратить ключевые развороты из драматических потрясений в стандартную процедуру.

Slon выбрал 5 выдающихся pivots из практики технологичных компаний.

Pixar: от железа к историям

Будущая Pixar была основана в 1979 году как Graphic Group – внутреннее подразделение LucasArts, создающее компьютерную анимацию для нужд корпорации Джорджа Лукаса. Команда талантливых программистов, дизайнеров и инженеров попала в типичную ловушку, описанную Бланком, – не имела возможности масштабировать свои продукты, оставаясь подразделением-подрядчиком, зависимым от заказчика и уязвимым для конкурентов.

Но в 1986 году на Graphic Group положил взгляд изгнанный из Apple Стив Джобс, лучше других понимавший ценность дизайна. Он смог купить студию компьютерной анимации всего за 10 млн долларов – звучит комично, но Джорджу Лукасу в тот момент были нужны деньги из-за тяжелого развода. Компания была переименована в Pixar, однако выпуском мультфильмов занялась не сразу.

Сначала ее продуктом был дорогущий компьютер для графического дизайна Pixar Image Computer, стоивший 135 тысяч долларов за штуку и рассчитанный на промышленных клиентов. Махина продавалась не особо успешно. Зато во время презентаций клиентов очаровывал мультфильм «Luxo, Jr.», призванный продемонстрировать все возможности устройства. Главным героем анимационной ленты была та самая настольная лампа, которая сегодня красуется на логотипе компании. И постепенно в Pixar поняли, что продавать стильные мультфильмы куда умнее, чем компьютеры, каждый из которых стоит, как особняк. Цену ключевому развороту мы узнали в 2006 году, когда Walt Disney купила у Джобса Pixar за 7,6 млрд долларов. Неплохое получилось вложение.

Groupon: от митингов к купонам

История Groupon началась с платформы The Point – места, где люди должны были объединяться в группы для решения общих проблем. Например, для сбора средств на благотворительность и организации локальных событий. Сервис коллективных действий не пользовался популярностью, зато его технологии стали крепким скелетом для будущего монстра под названием Groupon. Но и его Эндрю Мэйсон с коллегами запустил не сразу. Для начала они решили проверить гипотезу и, сделав блог на Wordpress, продали двадцать купонов в пиццерию, расположенную в том же здании, что и их офис. Купоны генерировались сторонним сервисом FileMaker, а письма рассылались через почтовую программу Apple. Когда в ноябре 2008 года простые объявления в блоге стали продавать больше 500 купонов, Мэйсон окончательно закрыл The Point и запустил полноценный сайт Groupon.

Что было дальше, знают все: создание глобальной сети, скупка региональных конкурентов, стремительная оценка бизнеса в $1,3 млрд на третьем году жизни, дерзкий отказ продаться Google за $6 млрд, неудачи после IPO и изгнание Мэйсона из собственной фирмы. То есть закончилось все не ахти, но в любом случае интереснее, чем The Point.

Любопытно, что нынешние хозяева Groupon вновь собираются совершить ключевой разворот, покупая сервисы бронирования отелей и столиков в ресторанах по всему миру.

Flickr: картинки вместо игр

Фотосервис родился из утилиты для многопользовательской онлайновой игры. В 2002 году канадская студия Ludicorp работала над игрой Game Neverending, одной из особенностей которой была возможность создания пользователями собственных интерактивных объектов. Чтобы загружать их и делиться ими, потребовался отдельный интерфейс. Стоящие за игрой гипотезы проверялись с помощью открытого тестирования дважды – в 2003 и 2004 годах. Проект Game Neverending не вызвал у пользователей энтузиазма. А вот встроенный фотосервис как отдельный продукт продемонстрировал потенциал для устойчивого роста.

В итоге в 2004 году Ludicorp закрыла игровое направление, полностью переключилась на Flickr. Уже спустя год продукт и команда присоединились к Yahoo!. Опыт гибкой проверки гипотез еще не раз сослужил создателям Flickr добрую службу. Сервис постоянно меняется. Изначально он был чатом с возможностью обмениваться картинками. Затем – личным фотохранилищем с мощными инструментами защиты контента от копирования. А в последние годы и вовсе взял на себя функции агентства, позволяющего лучшим фотографам продавать свои снимки. Параллельно менялась модель монетизации. К примеру, если раньше за дополнительное место приходилось платить, то с мая 2013 года каждый пользователь бесплатно получает целый терабайт пространства для самовыражения.

Paypal: от мобильных терминалов к виртуальным деньгам

В 1999 году в авторитетнейшем Wired вышла восторженная статья с заголовком: «PayPal положит деньги вам на ладонь!». Под ладонью подразумевались карманные персональные компьютеры Palm, а под PayPal – стартап, придумавший способ расплачиваться за услуги и передавать деньги с одного счета на другой с помощью взаимодействия КПК. Технология, предложенная Питером Тилем и его партнером Максом Левчиным, заключалась в том, чтобы через сайт PayPal связывать пластиковые карты с мобильными устройствами. Каждый раз, когда возникала необходимость перевести средства с одного счета на другой, пользователи должны были связывать свои гаджеты по аналогии с Bluetooth-соединением, вводить в специальном приложении PIN-код и сумму платежа. В течение того же дня транзакция должна была пройти через сайт PayРal.

Идея «скачивать» деньги по воздуху опередила свое время на десять с лишним лет, но команда Тиля и Левчина Confinity нашла, чему посвятить это время. Онлайн-составляющую своего сервиса они перепрограммировали под обслуживание крупнейшего интернет-аукциона eBay. Сотрудничество оказалось до того плодотворным, что в 2002 году eBay купил PayPal. Спустя десять лет, в 2012 году, создатели сервиса вернулись к своей первоначальной идее превратить мобильные устройства в бумажники. Но сегодня мобильный терминал PayPal Here ориентируется уже не на физических лиц, а на малый бизнес. И вынужден конкурировать со Square Джека Дорси – хотя имел все шансы быть пионером рынка.

Yelp: от почтовой рассылки к соцсети

В 2004 году главный интернет-путеводитель по локальным заведениям вовсе не был похож на социальную сеть. Рекомендации о том, где поесть, у кого лечиться и куда пойти за покупками, его ранние пользователи получали с помощью электронной почты. Выглядело это так: нуждающийся в совете человек через сайт отправлял письмо всем своим друзьям. Те из них, кто находил время ответить, направляли свою рекомендацию не только адресату, но и в базу данных сайта Yelp. Таким образом, в следующий раз, когда у кого-то возникал подобный вопрос, он уже мог найти готовый ответ без обращения к друзьям. Идея пришла в голову бывшим сотрудникам PayPal Джереми Стопплману и Расселу Симмонсу как раз тогда, когда их прежний работодатель Макс Левчин решил инвестировать деньги, заработанные от продажи компании eBay. Проект проверенных коллег заинтересовал его, и он выделил миллион на проверку гипотезы. Симмонс и Стопплман, проведя исследование, честно признали, что с такой динамикой обработки рекомендаций сделать из Yelp полноценные «желтые страницы» эпохи интернета не получится.

Зато они заметили, что пользователям нравится оставлять отзывы о заведениях, которые они уже посетили. То есть никакая почтовая рассылка не нужна, и ответы могут появляться на сайте даже раньше, чем посетители сформулируют свои вопросы. Так началось насыщение Yelp элементами социальной сети, в которой у каждого пользователя есть право выразить свое мнение, доверие со стороны сообщества и возможность полемизировать с другими.

В 2009 году компанию попытался купить за полмиллиарда Google – но получил от ворот поворот. В 2012-м состоялось успешное IPO, капитализация Yelp составила $898 млн.