Как интернет-компания научилась продавать на миллиард долларов «все, что втыкается в розетку».И не только.

Возможно, нынешнего лидера российской интернет-торговли и не было бы, если бы однажды питерский предприниматель Михаил Васинкевич не решил заняться йогой. Весной 2009 года он записался на занятия по авторской методике — упражнения проходили в парах. В группе новичка определили к другому бизнесмену — Алексею Никитину, учредителю компании «Юлмарт». «Так и познакомились, — вспоминает Васинкевич. — Разговаривали больше про яхты, наше общее увлечение, бизнес упоминался лишь вскользь». Но когда курс закончился, предприниматели снова встретились — уже для делового разговора.

Никитин, искавший инвестора, предложил Васинкевичу стать его партнером в «Юлмарте» — розничном продавце компьютерной техники и электроники. Бизнесмену идея понравилась, но его возможности были ограничены, и он решил привлечь в проект знакомого, способного по-настоящему раскрутить проект, — Дмитрия Костыгина, акционера сети гипермаркетов «Лента». Идея «Юлмарта», по словам Костыгина, его вдохновила. В свою очередь, он предложил инвестировать в «Юлмарт» одному из основных совладельцев «Ленты» — американскому миллиардеру Августу Мейеру. Новые партнеры Никитина вложили в компанию $150 млн за три года. Если в 2009 году выручка «Юлмарта» составляла немногим более $100 млн, то в 2013-м преодолела планку в $1 млрд. Сайт компании привлекает 750 000 уникальных посетителей ежедневно, покупки можно делать с компьютера или гаджета, либо через интернет-терминалы

в 30 кибермаркетах «Юлмарт» и 238 пунктах приема и выдачи заказов «Юлмарт Outpost». Сейчас уже кажется удивительным, что всего пять лет назад бренд «Юлмарт», в то время одно лишь название, принадлежал фирме-банкроту.

На обломках империи

В июне 2008 года с фасада трехэтажного здания на Кондратьевском проспекте в Санкт-Петербурге исчезла ставшая привычной синяя вывеска магазина Ultra Electronics. Вместо нее появилась красная, с надписью «Юлмарт». И хотя новый магазин работал в схожем формате — покупатели заказывали компьютерную технику через электронный терминал и через несколько минут получали ее со склада, — это была уже другая история. Ultra Electronics не просто выехала из здания, а была при смерти.

«Эволюционные предки в виде Ultra погибли, но ДНК заложили», — рассказывает Дмитрий Костыгин. Компания Ultra Electronics была основана в Москве в 2001 году. Ее учредители сумели разработать торговую систему, позволявшую эффективно управлять товарным запасом и продавать технику по электронному каталогу с наценкой 3–4%. Товар, зарезервированный на сайте Ultra, можно было заказать на дом или забрать в любом из пяти ее магазинов в Москве и Санкт-Петербурге.

Весной 2007 года, на пике роста бизнеса (выручка компании в том году составила $800 млн), владельцы Ultra Electronics решились на революционный шаг: запуск розничной сети нового формата под брендом «Юлмарт». Название выбирали как созвучное знаменитой американской сети Wal-Mart. «Если мы уже научились эффективно управлять своим складом, то на следующем этапе готовы пустить покупателя прямо к себе на склад — пусть заходит!» — рассказывает Владимир Ландау, бывший коммерческий директор Ultra Electronics. На таком складе-гипермаркете предполагалось через каждые пять метров поставить по терминалу с электронным прайс-листом, чтобы покупатель сам находил товар в каталоге, а потом на полке. Поскольку магазину не надо было тратиться на доставку, наценка планировалась самая минимальная. В Москве и Санкт-Петербурге уже были куплены два участка. Но Ulmart так и не был запущен.

В мае 2007 года Ассоциация предприятий компьютерных и информационных технологий призвала поставщиков бойкотировать Ultra Electronics — на ее складах обнаружили товар, изъятый силовиками у компаний «Санрайз» и «Компоненты и системы». Найденный конфискат был арестован, и уже к зиме бизнес Ultra затрещал по швам — компания задолжала поставщикам и банкам более $70 млн.

«Это похоже на рейдерство по отношению

к нам… Думаю, все случившееся выгодно прежде всего нашему главному конкуренту», — возмущался тогда совладелец Ultra Михаил Кутузов в интервью Forbes, намекая на «Санрайз». Весной 2008 года долг вырос до $120 млн и собственники Ultra решили выходить из игры. На встрече с кредиторами, вспоминает Ландау, было предложено продать торгово-информационную систему Ultima, один из немногих оставшихся активов Ultra Electronics.

Софтом заинтересовался Сергей Федоринов, гендиректор питерской компании «Комбриг». «Комбриг» означает «компьютерная бригантина», бриг — самое быстрое пиратское судно, так что с тонущего корабля Ultra мы забрали самое ценное, — рассказывает Федоринов. — Поскольку Ultra разваливалась, я полагал, что ее информационную систему можно купить за символические $40 000–50 000. Идею поддержал Алексей Витальевич Никитин».

Физик и штукатур

Владелец «Комбрига» Алексей Никитин, физик по образованию, работавший в лаборатории Жореса Алферова, начинал в 1989 году с ремонта компьютеров. Через пару лет вместе с партнерами он учредил фирму «Евклид» — дистрибуция компьютерной техники, комплектующих и бытовой электроники. Сергей Федоринов появился в «Евклиде» в 1997 году, за плечами — неоконченное высшее (Ленинградский институт авиатехники и приборостроения), служба в армии и работа в строительной бригаде. «Алексей Витальевич очень удивился, узнав, что к нему на должность офисного работника приходит штукатур третьего разряда», — со смехом вспоминает свое трудоустройство Федоринов. Новичку дали шанс, Федоринов им воспользовался: вырос в «Евклиде» до IT-директора.

В 2004 году Никитин решил диверсифицировать свой бизнес. «Евклид» в основном торговал техникой LG, но появилась возможность заключить контракт с Samsung. Чтобы не допустить конфликта интересов, Никитин учредил ООО «Комбриг». Возглавил его Федоринов. Компания вскоре вошла в тройку лучших дистрибьюторов Samsung в Северо-Западном федеральном округе. И Ultra Electronics была в числе клиентов «Комбрига» и «Евклида».

Когда финансовый коллапс накрыл Ultra, ударило и по их питерским поставщикам. Ее долг перед «Комбригом», по словам Федоринова, составлял около 25 млн рублей, что было сопоставимо с суммой прибыли «Комбрига», заработанной с момента основания. Узнав, что Ultra хочет продать свою торговую систему, Федоринов заинтересовался. Ему показали, как она работает, прямо в магазине на Кондратьевском проспекте. Гендиректор «Комбрига» настолько впечатлился, что тут же набросал на салфетке «картинку будущего розничного бизнеса вкупе с информационными технологиями».

Никитин согласился с его доводами — переходить от дистрибуции к розничной торговле, причем создавать нечто принципиально новое. Переговоры с Ultra длились два месяца, и в мае 2008 года сделка была заключена. «Комбриг» выкупил информационную систему Ultra, торговое оборудование, бренд «Юлмарт» и переоформил на себя договор аренды магазина на Кондратьевском. Как говорит Владимир Ландау, отдать за долги систему было нельзя, потому что кредиторов было много. По словам Федоринова, деньги переводились на те счета Ultra Electronics, что не были заблокированы.

«К счастью, я сильно недооценивал эти риски в тот момент, иначе проект мог бы не состояться», — признается Алексей Никитин. Связываться с Ultra Electronics было опасно: за ее руководством и учредителями начали охоту кредиторы и силовики. В итоге один из совладельцев Михаил Кутузов был осужден на пять лет за мошенничество, другой, Алексей Галущенко, вынужден был уехать из России. Свой долг «Комбригу» Ultra так и не вернула,

и в 2009 году ООО «Комбриг» было ликвидировано.

Свобода как необходимость

На открытие первого магазина компания «Юлмарт» (возглавил ее Сергей Федоринов) потратила около $500 000 из средств своего владельца. На работу в «Юлмарт» перешли 60 бывших сотрудников питерского филиала Ultra. Помимо персонала и информационной системы ценным наследством был сам формат торговли, названный кибермаркетом: заказы принимают через сайт, колл-центр или электронные терминалы в торговом зале, совмещенном со складом, откуда заказ могут выдать тут же или доставить на дом.

«Максимальная свобода выбора как товара, так и способа получения этого товара и способа оплаты, а также минимальные затраты времени на поиск и сам процесс покупки» — так Алексей Никитин формулирует основные ценности проекта. Чтобы позволить покупателям максимально свободно распоряжаться своим временем, открывшийся 1 июля 2008 года «Юлмарт» стал работать круглосуточно. «Я прекрасно понимал, что, переоткрывая магазин Ultra, от вопросов покупателей избавиться мы не сможем. Поэтому решил заявить, что с претензиями по поводу купленного там товара можно обращаться к нам. Тем самым мы привлекли дополнительную лояльную аудиторию», — добавляет Федоринов.

К ноябрю 2008 года прибыли «Юлмарта» при небольшом довложении хватило на открытие кибермаркета в Москве рядом со станцией метро «Октябрьское поле». Магазин пришлось закрыть через три месяца: грянул экономический кризис, да

и само место, по выражению Федоринова, было «непроходным и усталым». Но от Москвы питерцы не отступились — летом следующего же года кибермаркет появился возле метро «Коломенская».

Пилотный «Юлмарт Outpost» — пункт заказа и выдачи товаров — заработал в начале 2009 года в Санкт-Петербурге. Уже в первый месяц он показал оборот, сравнимый с выручкой кибермаркета на Кондратьевском проспекте.

Для рынка компьютерной техники и электроники c началом кризиса наступили непростые времена — в 2009 году, по оценке аналитической компании IT Research, он упал на 26%. Из-за финансовых проблем стал закрывать свои магазины «Санрайз», торговавший в схожем с «Юлмарт» формате. Однако оборот «Юлмарта» в 2009 году вырос более чем в два раза, до 3,3 млрд рублей. Но более активно развивался и его московский конкурент — электронный дискаунтер «Ситилинк», созданный в конце 2008 года дистрибьюторской фирмой Merlion (№26 в рейтинге частных компаний Forbes за 2008 год с выручкой 49,7 млрд рублей).

«Выбор модели торговли был связан прежде всего с активным развитием digital-среды и возможностью обслуживания потока самостоятельных покупателей, готовых совершить конкретную покупку без помощи консультанта», — рассказывает коммерческий директор «Ситилинк» Мирослав Поточны. К началу 2009 года «Ситилинк» открыл три магазина с терминалами в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде и около 20 пунктов заказа и выдачи товаров.

«В 2010 году мне стало очевидно, что, открывая на собственные средства по одному-два магазина в год, «Юлмарт» не выдержит конкуренции с быстро развивающимися компаниями типа «Ситилинка», — комментирует Алексей Никитин. Банковские кредиты могли позволить открывать три-четыре магазина в год, но этого тоже было недостаточно. К тому же, напоминает Никитин, закредитованность погубила Ultra Electronics. Значит, надо искать инвесторов.

Мечта на $10 млрд

К моменту знакомства с владельцем «Юлмарта» Михаил Васинкевич обладал богатым опытом в бизнесе. Но не в розничном. Он был управляющим партнером в одном из предприятий продовольственной группы «Петросоюз» (майонез «Моя семья», кетчуп «Хан») и совладельцем холдинга «Родос-М» (шоколадная паста «Академия шоколада», майонез «Сила лета»). После продажи «Петросоюза» корпорации Heinz предприниматель в 2005 году основал компанию по продаже и сервисному обслуживанию грузового транспорта, а также хотел попробовать силы в девелопменте.

Получив от Никитина предложение стать инвестором, Васинкевич отправил в «Юлмарт» на разведку своего сына Григория, оканчивавшего университет по менеджерской специальности. «Я многого не понимал, поскольку все там было связано с интернетом», — объясняет бизнесмен. Сыну проект показался очень интересным, и Михаил вступил в переговоры. Вскоре он понял, что потенциал этого бизнеса требует больших инвестиций, чем он сможет потянуть в одиночку.

Дмитрия Костыгина Васинкевич знал по «Петросоюзу», совладельцем которого тот был до сделки с Heinz. Момент для переговоров подходящий: розничная компания «Лента» в 2010 году погрязла в акционерной борьбе за операционный контроль — Костыгин и Мейер противостояли консорциуму инвестфондов TPG и VTB Capital и готовились к возможной продаже своих долей. Партнеры уже присматривали объекты для инвестирования (см. «Атлант» расставил сети», Forbes №8 за 2013 год). Предложение Васинкевича их заинтересовало.

«В солнечный апрельский день я приехал посмотреть кибермаркет на Кондратьевском проспекте. Я увидел красоту — новое поколение онлайн-ритейла», — с видимым удовольствием вспоминает свою поездку Костыгин. После разговора с младшим партнером по «Ленте» Август Мейер долго не раздумывал. Ключевыми факторами, по его словам, были уже достигнутые «Юлмартом» результаты, надежный менеджмент и тот факт, что Дмитрий Костыгин присоединится к управлению и «будет в состоянии направлять компанию вперед».

С параметрами сделки определились за пару месяцев. Мейер и Костыгин были готовы вложить за несколько лет $150–200 млн. Жестких требований не ставили, но выразили пожелание, чтобы кибермаркеты открывали в регионах и расширяли их ассортимент. С Никитиным они условились о приобретении 45% акций «Юлмарт» и опциона еще на 15%. «Мы договаривались о большом участии и большом влиянии, но за контролем не гнались. Сергей Федоринов управляет — мы поддерживаем», — объясняет Костыгин. Михаил Васинкевич тоже получил пакет акций, вложил в компанию свои деньги, но сумму раскрывать не желает.

Первый транш инвестиций в размере $40 млн поступил в начале 2011 года. По словам Васинкевича, вместе с Костыгиным они обсудили стратегический план: «У нас сразу была мечта, чтобы компания стоила $10 млрд». Федоринов же с улыбкой вспоминает о данном себе в момент создания «Юлмарта» обещании — достичь за пять лет выручки в $1 млрд. По итогам 2010 года выручка компании удвоилась — до 7 млрд рублей, и партнеры приготовились к региональной экспансии.

Множительный аппарат

«Свободу Казани!» — с таким лозунгом в июле 2011 года открывался первый региональный кибермаркет «Юлмарт» в столице Татарстана. Подразумевалось: свобода от высоких цен на электронику, компьютерную и бытовую технику, огромный выбор, удобство заказа — фирменный стиль ритейлера. В августе Мейер и Костыгин продали свои акции в «Ленте» и до конца года выделили «Юлмарту» еще $30 млн. Компания открыла еще пять кибермаркетов средней площадью 2000 кв. м (в том числе в Краснодаре и Ростове).

За 2012–2013 годы в «Юлмарт» вложили $80 млн. У компании появились еще 22 кибермаркета в Москве и городах европейской России. Сеть «Юлмарт Outpost» расширили в четыре раза — до 238 точек. Деньги уходили не только на торгово-сервисные площади. «Преимущество номер один — если вы видите что-то в интерфейсе «Юлмарта», значит этот товар точно есть в наличии. Второе — возможность получить его сегодня или завтра», — называет Дмитрий Костыгин два козыря компании. Чем все это гарантировано?

«Юлмарт» построил три распределительных центра — в Санкт-Петербурге, Московской и Ленинградской областях. Постоянный запас востребованных товаров (15 000 наименований) поддерживается на складе каждого кибермаркета. Если нужного товара там нет, заказ отправляется в распределительный центр. По нормативам «Юлмарта» фура грузится за 25 минут и сразу отправляется в нужный регион. Сейчас автопарк компании насчитывает 170 машин разного тоннажа. Ежедневно между складскими центрами, кибермаркетами и пунктами «Юлмарт Outpost» перемещается свыше 80 000 товаров. Из-за сложности логистики и системы управления ею руководители «Юлмарта» пока что строят свою сеть только до Урала.

Экспансия в регионы дала о себе знать. Выручка компании за 2012 год составила 24,6 млрд рублей. В следующем году — 39,7 млрд рублей. Если на старте экспансии компания предлагала выбор из 10 000 товарных позиций, то теперь — из 55 000. «Юлмарт» стал продавать, по выражению Федоринова, «все, что втыкается в розетку». Около 70% продаж персональных компьютеров в «Юлмарте» приходится на собственную марку MicroExperts. Самый технологически сложный товар — серверы. Самый простой — подгузники. Детская косметика и подгузники очень востребованы — продажи за 2013 год поднялись на 347%. Объем продаж товаров для дома и ремонта вырос на 468%, автотоваров — на 1157%.

«Стабильная структура управления не подразумевалась — она бы просто не выдержала такого развития. Поэтому наш управленческий каркас менялся ежегодно», — рассуждает Федоринов, сидя за столом в офисе, прилегающем к одному из питерских кибермаркетов сети. За его спиной — нарисованные маркером графики и схемы с данными о развитии компании и целями на будущее. Дмитрий Костыгин, сменивший в конце 2013 года Алексея Никитина на посту председателя совета директоров «Юлмарта», рассказывает о суперзадаче на будущее: порядка 50 000 товарных позиций должны быть доступны в день заказа. Он еще хочет в ближайшие пару лет поэкспериментировать

с торговлей интеллектуальным контентом, программным обеспечением и авиабилетами.

Быстрее Google

Сейчас «Юлмарт» с гораздо меньшей опаской, чем в 2010 году, смотрит на конкурентов. «Они делают то, что мы делали два года назад, и мы понимаем, какие сюрпризы их ждут», — бравирует Костыгин. Если в позапрошлом году выручка у «Юлмарта» и «Ситилинка» была примерно одинакова, то в 2013-м «Юлмарт» вырвался вперед. Коммерческий директор «Ситилинка» Мирослав Поточны поясняет: рост выручки «Юлмарта» предсказуем для рынка, на котором потребители все чаще ищут выгодные предложения в интернете, и «Ситилинк» тоже растет вместе с рынком.

Забот у «Юлмарта» по-прежнему хватает: нужно переходить на программное обеспечение от SAP, обустраивать новые складские площади и открывать новые кибермаркеты и «аутпосты». Следующий этап — создавать из «Юлмарта» большую инфраструктурную платформу, которая сможет эффективно управлять логистикой любых товаров и продавать все что угодно. «С нашими масштабами мы можем не выращивать отдельные товарные направления внутри с нуля, а покупать их снаружи и высаживать на эту платформу», — рассуждает Сергей Федоринов.

Август Мейер и Дмитрий Костыгин реализовали опцион и владеют теперь 60% акций компании. Миллиардер говорит, что не вмешивается в дела «Юлмарта», ему достаточно регулярно получать информацию о событиях в компании. «Моя задача — по принципу «не навреди» держаться подальше и позволить им делать то, что они доказанно делают хорошо», — хвалит он менеджмент «Юлмарта». Алексей Никитин постепенно отходит от участия в управлении — это предусмотрено акционерным соглашением. Костыгин по-прежнему намерен активно инвестировать в компанию, которую называет «небоскребом среди офлайна и онлайна».

Кажется, он увлечен этим проектом больше, чем другими (Костыгин владеет долями в розничных сетях «Рив Гош», «Улыбка радуги», «Дикая орхидея» и Obuv.com). Да, он председатель совета директоров, но лично проводит для сотрудников «Юлмарта» тренинги-лекции по стратегии и тактике развития бизнеса. Как замечает Федоринов, это способ вылезти из своих боевых машин-кабинетов и посмотреть, как выглядит поле боя в целом. Гендиректор с гордостью заявляет, что в компании удалось вырастить «чувство «Юлмарта» — особое сочетание энтузиазма, расчета и управленческой осторожности.

Осторожности?! Судя по планам руководства, только сотрудники «Юлмарта» могут понять, что это за «чувство» такое. «Мы перевалили за важный психологический рубеж в объеме продаж. У нас не было больших форс-мажоров, мы не обременены никакими корпоративными конфликтами или долгами. Так что нет причин для пессимизма!» — философствует Дмитрий Костыгин. Он любит вспоминать, что у Amazon на достижение $1 млрд выручки ушло пять лет, а у Google и eBay и вовсе шесть и семь лет соответственно. К тому же Amazon, уверяет предприниматель, далеко не самая эффективная в мире компания. А «Юлмарт» может попробовать ею стать.

Чувство «Юлмарта»