Зайцев Михаил Автор

Одну из наиболее распространенных проблем успешных людей во всем мире можно назвать синдромом одиночества лидера. Этому состоянию подвержены как минимум 7 из 10 топ-менеджеров. Как с этим бороться?

На первый взгляд, на вершине карьерной лестницы человек имеет весомые поводы гордиться собой и достаточные полномочия для воплощения стратегии работы. Однако именно на вершине у большинства руководителей начинается период, который может привести к нервному истощению. Постоянное напряжение, необходимость держать в голове множество вещей одновременно, ощущение того, что ты не идеален. И все это в полном, безвыходном ощущении одиночества – когда и невозможно, и просто не с кем обсудить ситуацию.

Как бороться с одиночеством лидера? Можно погрузиться в среду таких же лидеров из других компаний, равных по возможностям и статусу, но не являющихся конкурентами. Хорошую возможность для общения и повышения управленческих навыков лидерами высокого уровня дают школы MBA. Общение без оглядки на собственные комплексы, взгляд на другие бизнесы и оценка своих стратегий сторонними наблюдателями могут помочь преодолеть одиночество лидера и приобрети пул непредвзятых соратников на долгие годы.

Симптомы одиночества лидера и способы борьбы с ним - в нашей галерее.

*Corbis·All Over Press*
Страх приходит на вершине

Иногда вам трудно принять важное решение – ведь теперь вы знаете, сколько будет стоить неудача. «Как хорошо было быть простым бухгалтером (менеджером, архитектором)», - думаете вы в минуты ностальгии по беззаботному прошлому. Можно ли сравнить неудачно сведенный баланс или не вовремя сданный отчет с крахом масштабного проекта? Пожалуй, только достигнув вершины управленческого Олимпа, понимаешь, какую ответственность несет за собой каждый шаг. Когда-то запуск в производство процессора, выдающего ошибку с вероятностью 1 на 27 млн операций, стоил Intel почти полмиллиарда долларов убытка. А потери при попытке создания автомобильного подразделения Samsung в 1990-х годах эксперты оценивали в $5 млрд. Осознавая масштабы возможных потерь, мы понемногу теряем решимость и вкус к работе – качества, за которые нас так ценили.

*Corbis·All Over Press*
Страх приходит на вершине

Иногда вам трудно принять важное решение – ведь теперь вы знаете, сколько будет стоить неудача. «Как хорошо было быть простым бухгалтером (менеджером, архитектором)», - думаете вы в минуты ностальгии по беззаботному прошлому. Можно ли сравнить неудачно сведенный баланс или не вовремя сданный отчет с крахом масштабного проекта? Пожалуй, только достигнув вершины управленческого Олимпа, понимаешь, какую ответственность несет за собой каждый шаг. Когда-то запуск в производство процессора, выдающего ошибку с вероятностью 1 на 27 млн операций, стоил Intel почти полмиллиарда долларов убытка. А потери при попытке создания автомобильного подразделения Samsung в 1990-х годах эксперты оценивали в $5 млрд. Осознавая масштабы возможных потерь, мы понемногу теряем решимость и вкус к работе – качества, за которые нас так ценили.

*Getty Images·Fotobank*
Между двух огней

Вы разрываетесь между необходимостью постоянного получения прибыли для акционеров и запуском масштабных изменений и новых проектов. В этой ситуации раздвоения личности живет подавляющее большинство топ-менеджеров и совладельцев бизнесов.

Ярким примером является мой бывший ученик Василий П. – предправления российского отделения крупного британского банка. С одной стороны на него давят акционеры в Лондоне, требуя увеличения прибыли и престижа любой ценой, с другой стороны – реалии российского бизнеса, которые не всегда коррелируются с европейскими требованиями.

Через подобный выбор рано или поздно проходят все.

Например, компании Apple был предъявлен иск Дэвидом Эйнхорном, которому принадлежит 0,12% акций корпорации – по мнению Эйнхорна, компания Apple обязана поделиться с акционерами накопленными средствами (на общую сумму в $137 млрд). А генеральный директор «ВКонтакте» Павел Дуров столкнулся с давлением со стороны фонда UCP (владеет 48% акций социальной сети) за поддержку Дуровым нового приложения для смартфонов Telegram.

По мнению американского психолога Дебры Кондрен, работавшей с 3M, Chevron и Hewlett-Packard, при достижении бизнесом больших масштабов давление со стороны инвесторов, идущее в разрез с эффективным развитием бизнеса, – явление абсолютно нормальное. Задача грамотного руководителя заключается не только в том, чтобы успокаивать инвесторов и членов правления, но и убедить их в правильности своих действий.

*Corbis·All Over Press*
Конкуренты рядом

Вам не с кем обсудить идеи и их возможные последствия – коллеги могут счесть вас нерешительным либо выдать вашу идею за свою. Ведь слишком хорошо известно, сколько человек претендовало на руководящую должность, которую заняли в итоге вы. Трудно решиться обсуждать спорные вопросы с теми, кто не упустит шанса воспользоваться нашей слабостью или минутной заминкой. «Я уже не мог ходить в офис в свитере и джинсах и работать с пятью близкими друзьями. Я, привыкший к «семейным» отношениям в офисе, попал в сугубо профессиональную, деловую атмосферу и остро ощущал свое одиночество», – описывает в своей книге «История менеджера» легендарный гендиректор General Electric Джек Уэлч.

Тогда он возглавил один из пяти секторов компании, став одновременно одним из пяти претендентов на пост гендиректора. Даже во время обеденного перерыва все пятеро общались, тщательно подбирая слова, вспоминает Уэлч. Таким было его первое ощущение одиночества лидера.

После того как Джек Уэлч возглавил GE, ощущение только усилилось. Он чувствовал, что все бывшие коллеги ему завидуют. «После объявления о моем назначении мой друг услышал, как один из старожилов компании угрюмо повторяет над бокалом мартини: «Он продержится максимум два года». Он ошибся на 20 лет!» – вспоминает Уэлч.

Для лидера просто необходимо идти своим путем, невзирая на все нападки и косые взгляды со стороны тех, кто остался «сзади». Разумеется, нелегко сделать подобный шаг, но это единственный верный путь для управляющего крупной компанией.

*Getty Images·Fotobank*
Я должен знать все

Вы испытываете неловкость от того, что можете не знать наилучшего решения по всем вопросам, с которыми могут обратиться подчиненные. Казалось бы, на более высоком уровне не часто обсуждаются обычные бытовые и производственные вопросы, но это только видимость.

Множество генеральных директоров, стремясь контролировать финансовые потоки, оставляют за собой право визировать все расходы свыше нескольких тысяч рублей.

«Когда управляешь инвестиционной компанией, просто необходимо проверять за всеми каждую копейку, – рассказывал мне мой бывший ученик Роман Ф. (генеральный директор одной из крупнейших инвестиционных компаний в России). – Однако в какой-то момент я понял, что погряз в проверках цифр вместо того, чтобы заниматься делами, которые, кроме меня, не сделает никто. А в это время у меня сидит сотрудник, который получает деньги за то, что делает то же самое».

Многие успешные топ-менеджеры посвящают один день в году работе за прилавком или на производстве, чтобы лучше понять потребителей и сотрудников. Яркий пример этому – основатель и генеральный директор компании Gameland Дмитрий Агарунов, который каждый год сидит за прилавком киоска.

Но делать работу множества людей изо дня в день невозможно. И главное, это не добавит очков руководителю. Скорее, подчиненные сочтут такого менеджера чересчур недоверчивым.

Конечно, доверять контроль над финансовыми потоками кому бы то ни было очень трудно, однако лидеру необходимо делать выбор: либо он останавливается в своем росте на должности финансового директора, либо учится доверять своим кадрам. Пытаясь в деталях изучить каждый вопрос производства, вы теряете много времени и чувствуете, что тормозите процесс принятия решений.

Израильский эксперт в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путем внесения кардинальных изменений Ицхак Адизес предупреждает: «Герой-одиночка предпочитает делать работу сам, а не приказывать другим. Ему нужно быть незаменимым и иметь уйму проблем, которые ждут его решения. Лишь убедившись, что он не в состоянии выполнить всю работу сам, герой-одиночка соглашается делегировать обязанности. Однако к этому моменту, конечно, проблема успевает перерасти в кризис».

Это происходит из-за того, что проблема не получает своевременного решения от руководителя, а после, когда лидер делегирует свои обязанности кому-то из подчиненных, тому приходится начинать все сначала.

Необходимо помнить: любая проблема должна решаться профессионалом. Я обучал многих руководителей крупнейших российских и зарубежных компаний, и я точно знаю: лидер никогда не бывает слишком хорош в чем-то – обычно он в любом вопросе середнячок. Как утверждает Ицхак Адизес, «совершенный менеджер — такое же мифическое существо, как и единорог, но никто не подсчитывал, сколько времени потратило человечество на поиски единорога!»

Руководителю не нужно быть лучшим в чем-то. Нужно нанять лучших, чтобы они грамотно делали свое дело.

*Getty Images·Fotobank*
В бизнесе нет места дружбе

Вы слышали столько историй о том, как партнеры предают друг друга, что никогда не доверите никому своих идей или части полномочий. Особенно часто такие опасения посещают совладельцев компаний. Из 534 моих учеников, с которыми я обсуждал эту тему, 478 (то есть 89,5%) были полностью уверены, что дело, в которое человек пригласил партнера, рано или поздно придется делить.

Примеры таких громких бизнес-разводов, как Березовский и Абрамович, Прохоров и Потанин, показывают, что споры о разделе бизнеса подчас могут продолжаться дольше самого сотрудничества. «Чем более вы успешны, тем больше вокруг людей, которые хотят захватить часть вашего бизнеса, а потом еще и еще, пока ничего не останется», - говорит в своей книге «Выживают только параноики» основатель Intel Эндрю Гроув.

Недоверие к партнерам – одна из составляющих любого бизнеса. Однако не стоит бояться делиться идеями. Управляющий партнер компании «Третий Рим» Андрей Мовчан полностью уверен: воруют идеи у тех, кто не в состоянии их реализовать. Если вы работаете над интересным проектом и готовите ноу-хау в бизнесе, нет ничего страшного в том, чтобы рассказать о нем. Разумеется, в том случае, если вы действительно работаете над ним.

*Getty Images·Fotobank*
Невыездной руководитель

У вас накопилось огромное напряжение, которое не отпускает ни на минуту, а уйти в отпуск просто невозможно – ведь без вас остановятся все дела. Данные опроса Британского дипломированного института управления показывают, что именно руководителям сложнее всего выделить время на отпуск. А 23% из них пренебрегает даже выходными. Но это не повод для гордости, уверены успешные руководители с огромным опытом.

Легендарный топ-менеджер американского автопрома Ли Якокка, занимавший пост президента компании Ford, а затем – председателя совета директоров Chrysler, вспоминает, что ему всегда хотелось ответить трудоголикам: «Ну и глупец же ты! Хочешь меня убедить в том, что способен нести ответственность за объект стоимостью $80 млн, тогда как не можешь выделить в течение года две недели и отправиться куда-либо с семьей и несколько развлечься?» Уметь выделять главное для менеджера высшего звена подчас важнее остальных навыков. Ведь довести себя до нервного срыва можно даже в попытках просто рассмотреть все дела.

Судьба лидера: как топ-менеджеру справиться с одиночеством