04 июня 2014, 00:00

Кто сжирает время топ-менеджера

Исследование Bain показало: управлять финансами сегодня зачастую оказывается проще, чем временем руководителей высшего звена Григорий Милов А. Таранин

Подавляющее большинство организаций в мире понятия не имеют, на что уходит время ее топ-менеджеров. К такому выводу пришли консультанты Bain, проанализировавшие временные затраты в нескольких крупных организациях. Выяснилось, что этим важнейшим организационным ресурсом, а именно временем руководителей, в большинстве случаев никто просто не управляет. Работать так можно было себе позволить лет 20 назад, когда на каждого руководителя приходилось около 1000 серьезных внешних сообщений (требующих принятия решений) в год. Сейчас же количество внешних сообщений, с которыми приходится работать менеджерам, измеряется десятками тысяч (если быть точным - до 30 000, подсчитали в Bain). В результате один из важнейших ресурсов организации тратится зачастую более чем неразумно.

В бездне совещаний

По оценкам консультантов, примерно 15% общего времени менеджмента организации уходит на участие в совещаниях. Получается, что для типичного топ-менеджера высшего звена на участие в обсуждениях уходит два полных рабочих дня каждую неделю. Но из-за некачественной подготовки совещаний и встреч значительная часть этого времени просто теряется. Но и это тоже лишь половина беды, во многих случаях совещания ведут за собой необходимость продолжения обсуждений, которые не приводят ни к какому значимому результату. В среднем, подсчитали консультанты, в типичной компании каждые 30 минут, проведенные на совещании, приводят к отправке каждым пятым его участником как минимум трех сообщений по электронной почте. Что может потребовать дополнительных временных затрат от получателей этих писем.

Составление простейшего бюджета времени руководителя в типичной инженерной компании показывает, что если исходить из 40-часовой рабочей недели, то из них 21 час уходит на различные совещания, 8 часов - на работу с электронной почтой и еще 11 часов - на индивидуальную работу. Но, как выяснилось, участие в 60% встреч просто не нужно, на четверть электронных сообщений руководителю не следовало бы отвечать, еще примерно столько же он и получать, по идее, был бы не должен.

Времени не считают

«Время - деньги», - любят повторять менеджеры во всех странах мира, но на самом деле между тем, как руководители управляют финансами, и тем, как они управляют организационным временем, пролегла настоящая пропасть. Например, если практически в каждой серьезной организации финансовые транзакции тщательно отслеживаются, то затраты времени людей, принимающих решения, как правило, никто не считает.

Любое финансовое решение требует серьезного обоснования, а, например, назначение совещания, которое может длиться часами, в большинстве случаев опять же никакой предварительной проработки не требует. Финансовые решения принимаются специально подготовленными менеджерами высокого уровня, а решения о том, как потратить время руководства, обычно делегируются секретарям и личным ассистентам. Руководители отвечают головой за неудачные финансовые решения, но затянувшееся совещание или просто вялое решение, приведшие к пустой трате времени, во многих случаях остаются без последствий.

Результаты исследования описывают типичную англосаксонскую модель, говорит Юрий Спекторов, партнер Bain. Есть страны, в которых впустую тратится несопоставимо больше времени. В швейцарской компании все может работать не хуже, чем в швейцарских часах. Встреча, о которой договорились за пять месяцев, начнется ровно в то время, на которое была назначена. Даже подтверждать ничего не придется. В России до этого еще весьма далеко, подчеркивает Спекторов. В крупных российских компаниях время теряется не только на совещаниях, но и зачастую в ожидании того, когда же назначенная встреча наконец состоится.

Не знают своего маневра

В крупных российских компаниях неорганизованность и необязательность распространяются сверху вниз. Неорганизованный руководитель заставляет сотрудников себя ждать, тем ничего не остается, как проявлять такую же необязательность в отношении уже своих подчиненных и контрагентов.

Но даже если назначенные встречи начинаются вовремя и проходят четко, потери времени зачастую все равно не удается избежать. Главная проблема в таких случаях - распределение полномочий. Ответственность за каждое серьезное решение в компании должна быть четко распределена. Кто-то его должен готовить, кто-то должен согласовывать, кто-то принимать, а кто-то исполнять. И каждый из участников должен знать свой маневр и отвечать за свой участок работы, подчеркивает Спекторов.

Неэффективность умножается

Российские руководители нередко исходят из того, что время их сотрудников - это ресурс, который полностью принадлежит руководству, и никакого другого времени у подчиненных быть не может, говорит Тахир Базаров, профессор МГУ и НИУ ВШЭ. Подчиненные же, наоборот, хотели бы распоряжаться собственным временем. Этот конфликт практически неизбежно приводит к взаимным потерям, подчеркивает Базаров. Подчиненные вынуждены придумывать самые разные хитрости. Например, на совещаниях их участники прекрасно понимают, что время все равно будет потеряно, и поэтому зачастую совершают «фол последней надежды»: ждут до последнего, а затем сбрасывают с себя ответственность, возвращают право принять все решения руководству и тем самым не принимают «внутренней ответственности» за все, что будет происходить.

В российских организациях договоренности зачастую сознательно нарушаются (причем с обеих сторон), поэтому стандартные технологии управления временем просто не могут работать так, как это предполагается теми, кто их создает. Получается, что большинство задач решаются штурмом, в последний момент и совершенно нетехнологично. Впрочем, и оценка сотрудников производится на основе того, насколько они готовы работать внеурочно, с добавленным напряжением, без оглядки на свои собственные временные потери. Повышение по службе в такой среде, соответственно, получают те, кто чувствует себя наиболее комфортно в такой ситуации, а значит, неэффективность не только воспроизводится, но и приумножается, подчеркивает Базаров.