А. Таранин

Однажды на машину Алексея Чайкина на корпоративной стоянке свалился металлический забор, который в одиночку он ни за что бы не поднял, рассказал сам Чайкин, заместитель HR-директора петербургской компании i-Free. Пришлось обратиться за помощью к коллеге, случайно оказавшемуся рядом, которого раньше Чайкин совсем не знал. Тот помог ему. Сразу после этого Чайкин отблагодарил нового знакомого: с помощью специальной системы начислил ему 10 баллов, или «фришек» - так называется корпоративная валюта в i-Free.

Отзывчивые миллионеры

Средний возраст сотрудников в i-Free, которая занимается разработкой мобильных приложений и сервисов, - 28 лет. В восьми офисах компании (в Санкт-Петербурге, Москве, на Украине, в Белоруссии, Казахстане, Индии и Китае) работают 546 человек.

Здесь давно уже фокусируются на том, чтобы люди дружили и помогали друг другу в рабочих и нерабочих ситуациях, рассказал Чайкин. Систему фришек придумали еще в 2006 г. Самый верный способ разбогатеть в этой валюте - чаще помогать коллегам по работе, делиться полезной информацией, просто улыбаться и говорить комплименты. Каждому сотруднику раз в месяц поступает на счет 10 фришек, которые он должен начислить коллегам в благодарность за помощь и советы.

Здесь эту систему называют нематериальной мотивацией. Но на самом деле местную валюту можно тратить в корпоративном магазине. За фришки здесь продаются пледы, зонты, компьютерные гаджеты, футболки и другие полезные в быту вещи. Иногда в магазин поступают и более ценные товары - горные велосипеды, iPad, Xbox, роботы-пылесосы и даже авиабилеты в европейские страны. Правда, и стоят они недешево. Например, велосипед - 999 фришек, но уже нескольким сотрудникам удалось его приобрести. Есть в компании и свой миллионер - Алексей Шонин, руководитель одной из технических служб. «Он очень харизматичный и отзывчивый человек, к нему многие обращаются за помощью, и он активно на эти запросы реагирует», - объясняет Чайкин. Шонин накопил уже 1300 фришек, но предпочитает их не тратить.

Никаких механизмов защиты от приписок и мошенничества в компании специально не внедряют, рассказал Чайкин. Дело в том, что одна из основных ценностей в компании - доверие. Работодатель верит сотрудникам, они верят компании. Никаких наказаний за приписки или ошибки при подсчете благодарностей не предусмотрено. Если же все-таки найдутся сотрудники, которые допускают нечестность по отношению к коллегам, то им должно быть стыдно, говорит Чайкин.

«Спасибо» стоит 10 руб.

Именно такую сумму за каждую зарегистрированную благодарность со стороны сотрудников и коллег платили в другой российской компании - IQ Men (занимается разработкой IT-продуктов для автоматизации бизнес-процессов, мониторингом и аналитической информацией). Несколько лет назад здесь создали корпоративную социальную сеть, в которой сотрудники могли знакомиться и общаться. Поначалу там было слишком много разговоров на посторонние темы и эмоций, рассказывает Сергей Шумский, председатель совета директоров IQ Men. Чтобы навести порядок, он ввел два правила общения в сети. Первое - обсуждать идеи, как усовершенствовать продукт, который производит компания, а не то, как вы провели отпуск, объясняет Шумский. Второе правило: писать «спасибо» всем, кто как-то помог по работе - советом, экспертным мнением или идеями.

В конце месяца все сказанные «спасибо» в адрес каждого сотрудника подсчитывали. Когда это правило только ввели, люди не знали, что их благодарность превратится в премию. Но даже когда объявили тариф - 10 руб. за «спасибо», - все продолжали благодарить друг друга искренне и по делу, замечает Шумский: «Никаких накруток и приписок не было». Эта система отлично мотивировала людей обмениваться знаниями. Она просуществовала несколько лет и ушла вместе с Шумским, когда он отошел от оперативного управления.

Генератор случайных обедов

Никакого обмена знаниями не получится, если сотрудники плохо знакомы друг с другом. Внутри отделов в i-Free удалось сколотить команды, но люди из соседних отделов были не знакомы. И получалось, что гейм-дизайнеры или инженеры по тестированию из разных служб изобретали один и тот же велосипед и наступали на одни и те же грабли, рассказывает Чайкин.

И тогда их решили перезнакомить. Для этого в течение 2013 г. устраивались обеды, участников которых выбирал робот методом случайного подбора. Приглашали 20 человек, как правило, все они оказывались из разных отделов, - и рядовые сотрудники, и руководители. Обеды проходили в ресторане недалеко от офиса. Такой способ знакомства не стоил компании дорого, поскольку это были бизнес-ланчи, но эффект оказался ощутимым. После неформальной встречи сотрудники начали устраивать деловые встречи, делиться опытом и информацией, замечает Чайкин.

Рассекреченное досье

Повторяющиеся действия и похожий опыт - это как раз те знания, которыми хорошо бы делиться и обмениваться, говорит Мария Мариничева, коуч и эксперт по управлению знаниями. Она рассказывает, что консультировала компанию, крупного сотового оператора: в их корпоративном университете было 200 тренеров, работающих в разных регионах. «Они говорили, что эффективность их работы повысилась бы, если бы они знали своих коллег в лицо, - замечет Мариничева. - У многих из них накопились вопросы, на которые могли ответить коллеги, и у каждого имелись идеи, которым они готовы были делиться». Чтобы объединить тренеров, консультант порекомендовала создать «Энциклопедию в лицах» с профилями всех 200 специалистов.

В начале 2014 г. в компании i-Free у каждого технического специалиста появился личный профиль на внутреннем информационном портале, где он сам может отмечать свои компетенции - в чем он силен, какими языками и технологиями владеет. В результате любой сотрудник, даже новичок, знает, с каким вопросом к кому подойти. Это тоже работает на обмен знаниями - он упрощается. «Если тебе нужна экспертиза внутри компании, например, человека, который силен в языке Java, легко можно найти такого специалиста, а воспользовавшись его советом, отблагодарить теми же фришками», - говорит Чайкин.

Помоги мне за спасибо