Партнеры и основатели сети семейных клубов Ribambelle Ойгуль Мусаханова и Юлия Федоришина рассказывают, к чему нужно готовиться тем, кто планирует запустить детский стартап

Юлия Федоришина и Ойгуль Мусаханова начинали карьеру в PricewaterhouseCoopers в начале 2000-х годов. Ойгуль работала в отделе сопровождения сделок с капиталом, а Юлия - в отделе реструктуризации бизнеса. Но познакомились они гораздо позже, когда после появления детей решили оставить офисную работу и начать свое дело.

«На любимой прежде работе возникло ощущение, что все как-то не так, что я чем-то не тем занимаюсь», - вспоминает Юлия. Тогда Федоришина поступила в Insead: «Обучение дало мне невероятный стимул и веру в себя. Я вернулась в Россию с твердым убеждением, что хочу свой бизнес и хочу делать его именно с партнером».

На первом курсе бизнес-школы профессор по теории предпринимательства рассказывал, что нужно для запуска успешного бизнеса. Первое - нужно ходить и смотреть, чего тебе не хватает самому. Потом, определившись с идеей, необходимо ходить и ко всем с этой идеей приставать – никаких секретов, нужно обязательно делиться своей идеей и собирать информацию и мнения. Как ее лучше видоизменить, что есть похожего на рынке.

Юлия тоже сделала список самых разных идей и начала его прорабатывать, параллельно занимаясь поисками партнера.

В этот момент Ойгуль Мусаханова тоже вернулась из второго декретного отпуска в офис, поработала два месяца и поняла, что надо что-то менять. «Я думала о том, что работаю над табличками, перевожу их в красивую презентацию, которая вряд ли принесет кому-то пользу. У меня нет никакого развития, а дети проводят все время с няней». И вспоминает случай, как два месяца готовила отчет по компании, засиживалась на работе до ночи, не пошла на концерт любимой группы и не могла поехать с детьми в отпуск. На самой сделке на третьем пункте отчета клиент сказал: «В принципе мы обо всем договорились». «Тут с моих глаз будто пелена спала, - рассказывает Ойгуль. - Я поняла, что не готова тратить свою жизнь на бумажки, которые никому не нужны».

Партнерские отношения

Найти партнера оказалось непросто. Все, кого Юлия пыталась завлечь своей идеей, боялись потерять офисную стабильность. И когда они наконец встретились с Ойгуль, то поняли, что их настроения и взгляды на бизнес совпадают.

«Нам повезло, мы интуитивно друг друга подобрали. Многие наши знакомые бизнесмены рассказывают, что успешное партнерство – большая редкость. Что все ругаются либо сразу, либо когда появляется прибыль и возникают разногласия, что делать с деньгами дальше. Тратить, хранить или вкладывать в дальнейшее развитие. Проблема начинается, когда один человек хочет инвестировать в бизнес, масштабировать его, а второй хочет забрать заработанное и на Мальдивы уехать”, - смеется Ойгуль.

Юлия добавляет: «У нас, как у партнеров, есть основное правило. Кто первым обнаружил проблему, тот ее и решает. Ойгуль очень творческая и фонтанирует бесконечно идеями, а мои сильные качества в нашем партнерстве – структурированность и умение идти к цели, не отвлекаясь ни на что».

Партнеры нашли друг друга, но не концепцию будущего бизнеса. В списке потенциальных идей для стартапа у Федоришиной было много разных вариантов: несколько интернет-проектов и всего один детский. Ойгуль же сразу стала разрабатывать детское направление. Будучи молодыми мамами, они уже успели хорошо исследовать рынок на собственном опыте. Девушки поняли, что в Москве, при всем богатстве выбора, не хватает хороших мест для мам с детьми. Юлия объясняет: «Мы хотели сделать место, чтобы ребенок был занят не айпадом и гаджетами, а чем-то творческим и развивающим эмоциональный интеллект. Но в то же время в клубе нашей мечты должно было быть комфортно взрослым и без детей».

Девушки составили свои списки требований к детским клубам и начали адаптировать их в бизнес-модель, проверять их рентабельность.

Сначала планировали открыть и клуб, и салон красоты, и фитнес-центр, и игровую площадку, и даже балетную школу. После изучения вопроса пришлось «отрезать» салон красоты, потому что на деле оказалось, что еда и маникюр в одном месте не гигиенично.

С финансовой точки зрения общепит оказался выгоднее салона.

Изначальная смета выросла в три раза. Партнеры пытались привлечь инвестиции, но так как за плечами у девушек не было никакого бизнес-опыта, найти инвестора не получилось. Кредиты смущали Ойгуль и Юлию высокими процентами, к тому же у начинающих предпринимательниц не было убедительной истории cash flow. В итоге партнеры вложились поровну собственными накоплениями.

Год за два

1 сентября 2012 года девушки организовали первую встречу, посвященную совместному проекту, а 6 сентября 2013 года они уже открыли первый клуб Ribambelle. Кстати, название появилось быстро. Юлия привезла слово “ribambelle” из Франции, оно означает «гурьба, множество, орава», причем зачастую применительно как раз к детям. Свою оперативность они объясняют тем, что кроме того что Юлия стремилась успеть не растерять запал, полученный в Insead, для нее было принципиально капитализировать свои вложения в обучение: сильная мотивация заставляла ставить четкие дедлайны, в которые партнеры в итоге уложились.

Достаточно быстро нашлось помещение в торговом центре «Времена года». Его владельцы легко согласились отдать место семейному клубу с предполагаемым трафиком сто восемьдесят человек в день. В тот момент к тому же собственники пытались позиционировать «Времена года» как семейный центр и поэтому предложили значительную скидку на аренду. Контракт был заключен, на ремонт дали три с половиной месяца, однако Юлия и Ойгуль не подозревали, с какими трудностями им предстоит столкнуться. Нужно было проводить вентиляцию, кондиционирование, канализацию. Обращаясь за помощью к техническим специалистам, например к вентиляционщикам, девушки не подозревали, что те будут завышать показатели в смете в три раза только для того, чтобы продать дилетантам больше дорогого оборудования.

«Начали вникать во все детали сами, интересоваться, а надо ли это в плане, а зачем это. Лазали на крышу к другим ресторанам, смотрели, у кого какое вентиляционное оборудование стоит», - рассказывает Юлия.

Пришлось семь раз сходить к пожарным для согласования плана. Полученную от пожарных финальную смету в 2 млн рублей девушки смогли сократить ровно вдвое.

«В общем, в работе мы столкнулись с огромным количеством «профессионалов», которые оказались не очень профессиональны. Поэтому нам пришлось абсолютно во все вникнуть самим и принимать окончательные решения самостоятельно. Теперь мы одинаково уверенно чувствуем себя в вопросах вентиляции, пожарных систем, а главное – умеем утвердить это все в нужных инстанциях», - с улыбкой говорит Федоришина.

Параллельно с решением всех инфраструктурных проблем девушки закупали мебель, посуду и приятные мелочи, то есть делали «девичью работу», о которой прежде всего думали, мечтая о собственном бизнесе.

Проверка открытием

На инфраструктуру ушло много дополнительных средств: например, пришлось делать массу коммуникаций под кухню. Не имея никакого ресторанного опыта, девушки ходили с вопросами ко всем знакомым рестораторам. «Нам все знакомые из детской сферы говорили: «Вы с ума сошли, с рестораном связываться?» А рестораторы удивлялись: «Вы собираетесь такую большую площадь отдать под игровую зону? Это нецелесообразно! Поставьте везде столики, и будет у вас каждый квадратный метр работать», - рассказывает Юлия. В первоначальном проекте девушки рассчитывали на помещение 400 метров, а в итоге найденное помещение оказалось 800 метров и поэтому к первоначальному замыслу удалось добавить отдельные комнаты для праздников и разместить в общей сложности 120 посадочных мест. «Приходилось быстро корректировать многое в концепции уже в процессе – такая гибкость и скорость реакции для стартапа очень важны. Нужно сразу понимать, что вряд ли задуманное на бумаге полностью воплотится в реальности», - советует Федоришина.

По словам создательниц Ribambelle, для открытия подобного семейного клуба-ресторана в Москве площадью 800 метров понадобится €700 000.

Учитывая, что сами владельцы будут заниматься закупкой оборудования, вникать во все детали, задавать правильные вопросы. Это позволит сэкономить приличную сумму на оборудовании и не покупать самое дорогое.

В процессе подготовки к открытию клуба едва ли не самым главным испытанием бизнес-концепции стала качественно новая аудитория. «Мы настраивались на средний класс, на кого-то вроде себя самих и наших друзей. Но открываясь во «Временах года», нам нужно было делать upgrade всей концепции, меню, уделять особое внимание подбору официантов и сервису в целом, - рассказывает Ойгуль. - Наши риски были велики. Во-первых, мы шли в новый для нас ресторанный бизнес. Во-вторых, мы сразу шли в категорию luxury. Кроме того, когда мы все это готовили-открывали, мы думали, что как с беременностью: вот сейчас мы все закончим, откроемся и выдохнем. На самом деле все только начиналось».

Открытие состоялось ровно в срок, но все трудности были впереди. Сразу проявились серьезные недочеты, которые дорого обошлись хозяйкам.

Шеф, амбициозно запустивший полную версию меню, не справлялся с объемом, и пасту, например, приходилось ждать около часа. С персоналом тоже были сложности. Поначалу девушки брали всех тех, кто готов был с ними работать. Ключевым позициям вроде шеф-повара и шеф-кондитера они были вынуждены предложить более высокую зарплату, чем в среднем по рынку, чтобы заманить их на работу с новичками. Но в итоге шеф-повар, согласившийся на работу в Ribambelle за три месяца до открытия, за три недели до выхода отказался от предложения, чем сильно подвел всю команду.

Открылся клуб без управляющего, хозяйки решили, что справятся сами. Сами и гостей встречали, и меню печатали. «В итоге мы поняли, что без управляющего не обойтись, потому что мы взвалили на себя очень много технических вопросов, которые отнимали кучу времени, - вспоминает Юлия. - У нас элементарно не было возможности сесть и проанализировать текущие вопросы».

В меню основной акцент сделали на французскую кухню, потом добавили пасту и ризотто, без которых, как оказалось, в московских заведениях никуда. Основные принципы детского питания, правда, девушкам удалось отстоять – в меню жесткое табу на наггетсы и картошку фри.

Важным направлением стала кондитерская, в которой тоже, как выяснилось, масса нюансов. И в какой-то момент обнаружилось нерациональное использование дорогих ингредиентов. Гигантские списания проходили из-за того, что закупали значительно больше того, что нужно, а лишний крем для тортов просто выбрасывали в мусор. В итоге кондитерские изделия Ribambelle оказались в три раза дороже средней стоимости по рынку.

Лишь спустя восемь месяцев после открытия удалось наладить показательную финансовую отчетность.

«Мы засели в бухгалтерии на три ночи, чтобы аккумулировать свой аудиторский опыт, выправить все по цифрам и понять, как работает наше предприятие, - вспоминает Юлия. - Главное, что мы поняли - наши шефы получают свою зарплату и совершенно не волнуются о себестоимости блюд».

Шеф-повара кафе выбирали самые дорогие ингредиенты, не пытались пофантазировать и заменить дорогие ингредиенты на более дешевые аналоги без ущерба для вкуса. В итоге после внутреннего аудита Ойгуль и Юлия смогли в три раза сократить себестоимость кондитерки и в полтора раз — себестоимость основного меню, добившись среднего чека 2000 рублей. Например, вяленые помидоры шеф ресторана стал делать сам в духовке из бакинских помидоров. «Я считаю, нас подвела наша корпоративная культура. – рассуждает Юлия. - Поначалу мы слепо доверяли тем профессионалам, которых приглашали к сотрудничеству, а они не соответствовали заявленному статусу. В итоге мы потеряли много времени и денег”.

“Когда мы запускались, у нас был штат пять человек и мы все делали сами, - вспоминает Ойгуль. - Сейчас нас уже восемьдесят и, конечно, гораздо легче со всем справиться. Мы недавно сидели и удивлялись, как мы умудрились впятером сдюжить».

Продолжение следует

Вскоре после открытия на Ribambelle посыпались жалобы на высокие цены на проведение праздников, поэтому они сели разбираться с архивом проведенных банкетов и поняли, что недобросовестные сотрудники накручивали в три раза цены на услуги приглашенных аниматоров. Так удалось выправить и расценки на праздники. В изначальном бизнес-плане, кстати, праздники не занимали приоритетной позиции, хотя спрос на них оказался значительно выше, чем предполагали хозяйки.

Сейчас ресторан является основной статьей дохода клуба. Творческая студия, которой создательницы клуба уделяют много внимания, гораздо менее прибыльна. С 11 утра до 10 вечера в студии работает педагог, который в любой момент готов провести занятие для детей. В игровой комнате аниматоры также работают с утра до вечера, без четкого расписания. Организация занятий (кулинарные мастер-классы, танцы, ушу, балет, английский и китайский язык с носителями, рисование, подготовка к школе) также отнимает много времени, но по финансовым показателям все уроки выходят, в лучшем случае, в ноль. Например, девушки делали ставку на балетную студию, но в реальности балет не вызвал большого интереса.

Но вся концепция оказалась успешной. В операционную прибыль клуб вышел практически сразу, сейчас ежемесячная выручка составляет 11 млн рублей, но инвестиции по прошествии двух лет еще не вернули.

«На окупаемость проекта потребуется в нашем случае три года. – уверена Юлия. - Всем тем, кто планирует запускать подобный бизнес в Москве, стоит учитывать ярко выраженную сезонность детских заведений – вся активность здесь происходит с сентября по май, а летом все замирает. Для второго клуба мы специально искали такое место, которое поможет нам найти своего клиента и летом, – верим, что Аптекарский огород популярен среди оставшихся в городе родителей с детьми».

Действительно, новый Ribambelle - совсем другой по атмосфере. Здесь есть открытая терраса и свой выход в сад, один зал для праздников, отдельная комната для малышей до трех лет и комната с рабочим названием «блогерская» для встреч молодых мам. Стоимость аренды оказалась схожей с «Временами года», но так как раньше помещение занимал ресторан, вложений в инфраструктуру в этот раз было гораздо меньше.

Сейчас хозяйки активно развивают программу франшизы, на которую поступило много предварительных заказов после того, как клуб получил ресторанную премию «Пальмовая ветвь». Готовясь к предложению о франшизе, пришлось сделать ребрендинг, новый логотип и фирменный стиль. В ближайших планах – выпуск собственной сувенирной продукции: игрушек и материалов для творчества (краски, альбомы, карандаши, пеналы), а также открытие конфетной студии.

Теперь, когда налажена работа двух заведений молодой сети, на вопрос, не жалеете ли вы о своей затее, девушки в один голос отвечают: «Первый год прошел у нас как в тумане, мы невероятно устали, но, оглядываясь назад, все равно не хотели бы променять свой бизнес ни на какую работу в офисе. Невероятный адреналин возникает от того, что ты ничего не делаешь просто так и любое твое действие приносит результат».

Юлия добавляет: «В собственном бизнесе важно доверять своей интуиции и иметь смелость поверить себе, даже когда все говорят, что это невозможно и не будет работать. Ну и конечно, важно найти своего партнера, который будет с тобой на одной волне. Нам было бесполезно говорить, что у нас что-то не получится, мы знали, что вместе мы – сила и все будет так, как мы задумали».

Как открыть детский клуб: личный опыт основательниц сети Ribambelle