Пять советов российским ритейлерам от профессора бизнес-школы INSEAD по маркетингу

Марсель Корстьенс, профессор INSEAD по маркетингу и создатель бизнес-симуляторов для розничной торговли Storewars и Mar-Pro, уверен, что турбулентность в российской экономике — удачное время для смелых решений. В ноябре Марсель приезжал в Россию судить соревнование по Mar-Pro между российскими ритейлерами и поставщиками. Как обыграть конкурентов и вывести бизнес на новый уровень в условиях стагнации?

Позволь себе делать некоторые вещи плохо

Магазинов много, и постоянно приходится предлагать покупателям что-то особенное. Ритейлеры в этом не очень сильно преуспели не только в России, но и в других странах. Причина в том, что они не понимают одного простого принципа сферы услуг — если хочешь быть в чем-то лучше всех, ты должен быть в чем-то плох. Это надо принять. Нельзя быть лучше всех во всем. Всегда найдется кто-то, кто будет лучше тебя в деталях.

Тот, кто хватается за все подряд, неизбежно проигрывает.

Чтобы быть лучше всех, нужны большие инвестиции, но ресурсы ограничены, а покупатели чувствительны к ценам. Поэтому ритейлер должен найти свой способ отличаться от остальных. Я много общаюсь с розничным бизнесом, вхожу в советы директоров нескольких компаний, и всякий раз они говорят «Да, конечно! Мы не станем распыляться». Но затем возвращаются домой к своей любимой цели — перегнать всех и во всем. А это невозможно.

Взять, к примеру, IKEA. Очень успешный ритейлер, но далеко не идеал с точки зрения долговечности товаров и обслуживания в магазинах. Когда покупаешь мебель в IKEA, ее нужно довезти до дома, собрать, а иногда и покрасить самостоятельно, что у многих отбивает энтузиазм. Однако товары IKEA доступны и выглядят вполне прилично. А невысокие цены дают возможность регулярно менять мебель и обстановку, проявлять собственную креативность и идти в ногу со временем. При этом IKEA не притворяется, что она самый лучший ритейлер, а если бы пыталась это делать, цены были бы выше.

Расставь приоритеты

Конечно, есть вещи, которые нельзя упускать из виду. Во-первых, цены. В условиях снижения покупательной способности ты не можешь себе позволить держать высокие цены. Во-вторых, качество. Искать источники роста нужно в других местах. Нужно принять, что ты можешь обойти конкурентов, оставаясь хуже по каким-то параметрам. Немецкие ритейлеры Aldi и Lidl не предлагают широкий выбор, и магазины у них без претензий, но при этом цены на товары очень низкие, а качество товаров приличное. Не лучшее, но вполне достойное. И всего 1000 наименований на полках, тогда как у других 25 000. И они этого не скрывают. Они говорят: да, это выбор, который мы сделали. Если хочешь делать все и сразу, будь готов к тому, что тебя побьют по всем направлениям. Это применимо ко многим вещам в жизни.

Возьми патриотическую ноту

Сегодняшняя ситуация с ограничением импорта из-за санкций и ростом цен на импортные товары открывает массу возможностей для розницы. Вместо того чтобы терзаться и жаловаться, кто-то должен капитализировать возникшую патриотическую тему. Я раньше входил в совет директоров португальской компании Jeronimo Martins, у которой есть розничная сеть Biedronka в Польше. Это фантастически успешный бизнес. Когда первый президент республиканской Польши Войцех Ярузельский ушел и Польша открыла двери бизнесу, туда ринулись все европейские ритейлеры — Carrefour, Casino, Tesco, Metro, Auchan. Поляки начали жаловаться, что теперь европейцы монополизировали всю розницу. И Biedronka (в переводе с польского «Божья коровка») отлично на этом сыграла. Сеть заявила: «90% свежих продуктов нашей сети поставляется польскими компаниями, и мы — польская компания». Это стало ее визитной карточкой. Сеть выросла, и уже позднее ее купила Jeronimo Martins.

Думаю, российским ритейлерам стоит заняться этим прямо сейчас. К примеру, можно наладить сотрудничество с небольшими поставщиками, фермерами, покупать у них местную продукцию. Можно сотрудничать с местными властями, попросить их помочь с инфраструктурой. Эта идея должна понравиться людям. К такому ритейлеру пойдут, даже если цены у него будут чуть повыше, чем у других.

Патриотические настроения в России сейчас сильны, и они очевидно недооценены розницей.

Это не манипуляция, а ответ на глубинные ощущения потребителей. Я удивлен, почему до сих пор еще никто из ритейлеров не воспользовался этой возможностью. Тот, кто сделает это первым, получит большое преимущество.

Меньше генералов, больше солдат

Чтобы создать победоносную компанию, тебе нужна пара генералов и много хороших солдат. У здешних ритейлеров генералов много. Это неправильно. Нужен совсем небольшой круг людей, определяющих стратегию и вдохновляющих команду на ее воплощение. И после - никаких дискуссий. Розничные компании не должны быть в числе тех, где каждый сотрудник имеет свое мнение. Важны два основных принципа хорошего исполнения:

1. Просто делайте это. Не нужно спорить и подвергать решения сомнениям. Есть лидер, у него есть идеи, и в данный момент нужно следовать заданному курсу.

2. Измеримые критерии имеют тенденцию улучшаться.

Установите четкие индикаторы эффективности для сотрудников и стимулируйте их качественно делать свою работу. Есть стратегия, повестка, вы знаете, куда идти. Сотрудникам нужно это принять и следовать плану. Те, кто делает это хорошо, хорошо и зарабатывают. Эффективность сотрудников нужно измерять постоянно. Такая схема долгое время применялась в Lidl и Tesco. Нужны лишь креативные идеи и быстрое, качественное исполнение без разговоров. Это прекрасно работает, когда эти две вещи идут рука об руку. Для Tesco с тех пор как ушел Терри Лихи (бывший СЕО британской сети Tesco. — Forbes), настали непростые времена. Там много сотрудников — очень хороших исполнителей, но с идеями туго, и стратегия зачерствела. Результат: показатели Tesco становятся только хуже. Большие организации стараются формировать штат из середнячков и надежных исполнителей. Но важны сильные лидеры, их способность вдохновлять свою команду. И эти лидеры должны определять приоритеты: где мы можем быть лучше всех, а где будем менее сильными. Правильное лидерство и правильное исполнение очень важны.

Сейчас я вижу баланс качественного лидерства и исполнения в «Магните». И я ничуть не удивлен, что капитализация «Магнита» выше, чем у Tesco. Я глубоко верю в справедливость финансового рынка. Показатель соотношения рыночной капитализации к выручке компании в среднем в ритейле составляет 0,5. У Walmart сегодня это 0,5, у Tesco — 0,2, у X5 — 0,3, а у «Магнита» — 1,6. Это один из немногих ритейлеров в мире, которые показывают такие темпы роста и сохраняют интересную инвесторам рентабельность. Еще есть BIM, турецкий ритейлер, копия Aldi, который также весьма успешен.

Смотри на вещи глазами покупателя

Долгое время ритейлеры считали своей задачей перепродажу товаров и капитализацию мест на полках. Затем поняли, что это не совсем верный путь: не каждый квадратный метр и не каждый бренд приносят одинаковую прибыль. Одни марки приводят в магазин покупателей, другие улучшают имидж, а третьи приносят прибыль. Поэтому появился категорийный менеджмент. Затем отдельные сети сказали, что больше не хотят быть частью только логистической цепочки, а бизнесом, отвечающим ожиданиям потребителя. Это отправная точка. Нужно хорошо знать своего покупателя, исходить из его интересов и желаний. Для ритейлеров это проблема, потому что у разных людей в разных категориях разные цели. Закупщики заключают сделки с поставщиками. Линейный персонал в магазинах в это вообще не вовлечен, их задача — просто продавать. Так не пойдет. Цель в том, чтобы понять, что вам не нужны 50 000 SKU, если покупателям сейчас реально нужны 5000. Необходимо синтезировать категорийный менеджмент, закупки и операционную работу магазина. Все это должно отвечать потребностям покупателя лучше, чем у конкурентов.

Держа все это в уме, можно обернуть ситуацию с свою пользу.

Как выиграть от кризиса и санкций