На прошлой неделе оценка инвесторами стоимости сервиса по заказу лимузинов и такси Uber Technologies достигла $41 млрд. Но хорошие новости быстро сменились плохими. В понедельник Uber оказался под запретом в Дели (Индия) после того, как одна из пассажирок обвинила водителя в изнасиловании. Еще раньше компания оказалась в центре сразу нескольких скандалов, заставивших многих задуматься о том, что же происходит за кулисами стартапа из Кремниевой долины. В ноябре стало известно, что старший вице-президент Uber Эмил Майкл в частной беседе обмолвился, что компания может потратить $1 млн на детективов, чтобы накопать компромат на пишущих о ней негативные статьи журналистов. А в середине ноября сотрудник компании (директор ее нью-йоркского отделения. - «Ведомости») неосторожно сообщил журналистке Buzzfeed, что может следить за ее передвижениями с помощью внутренней опции под названием «Взгляд бога». И огорошил прямо на пороге нью-йоркской штаб-квартиры приветствием: «А вот и вы! Я отслеживал ваш путь!» Гендиректор Uber Трэвис Каланик сразу отрекся от этой тактики: мол, она использовалась только «в легальных бизнес-целях», а комментарии общественности назвал «ужасными». Но нападки это не прекратило. Примерно тогда же инвестор Питер Тиль (сооснователь PayPal, вложил деньги в конкурента Uber - Lyft. - «Ведомости») сказал CNN Money, что Uber - самая «этически сомнительная» компания Кремниевой долины.

Все, от сенатора Ала Франкена до Buzzfeed, требуют разъяснить политику компании. Но многое можно объяснить различиями между стартапами и остальным миром. За пять лет поток заказов, проходящих через Uber, вырос с нуля якобы до $10 млрд. Рентабельность составляет около 20%, порядка $2 млрд в год. Но почему такие успешные люди при этом такие спесивые? Одно неразрывно связано с другим. Основатели и сотрудники стартапов - особое племя. Эти ребята, как правило, учились на программистов или инженеров, их редко приглашают на крутые вечеринки. Когда у них рождается идея продукта или компании, каждый (от родителей до друзей) считает своим долгом сказать им, что они - полные идиоты. «Это никогда не сработает, - слышат эти парни от каждого встречного. - Лучше устройся на работу в IBM, как твой дядя». Но стартаперы настаивают на своем. И обычно сначала терпят полный крах.

Стартаперы вынуждены продавать свои идеи бизнес-ангелам (это дантисты или бухгалтеры, у которых завелись лишние деньги), а чаще всего - ищущим следующий хит венчурным инвесторам. Сам будучи таковым, я тысячи раз выслушивал, как стартаперы бахвалились, легко разбрасываясь оценками емкости рынка и будущих продаж. Цифры были весьма творческие - а порой вообще фантастические. Те, кому удалось привлечь инвестиции, каждое утро просыпаются и задаются вопросом, что нужно сделать, чтобы их придумка заработала. Спесь становится активом. Гендиректора стартапов всегда заявляют, что их цель - лишить конкурентов последнего глотка воздуха. Для успеха требуется бравада. Она придает сил. Но большинство стартаперов не чувствует грани, за которой пора ее прекращать.

Критики любят сравнивать стартап со студенческим братством: в основном это мужчины с развитым чувством локтя, не дураки выпить. Нетрадиционная обстановка штаб-квартиры, похоже, - одна из составляющих формулы успеха стартаперов. Стартапы часто конфликтуют с регуляторами. Uber до сих пор не на жизнь, а на смерть бьется с транспортными чиновниками, картелями таксистов и другими организациями, желающими «зарегулировать» его и в идеале выкинуть с рынка. Airbnb - любимый объект нападок властей в Нью-Йорке, Сан-Франциско и т. д.

Все это сильно усложняет общение со СМИ. Стартап, как любая компания, пытается донести до внешнего мира весть о своем существовании: хвалебная статья о том, какой у вас потрясающий бизнес, весьма полезна для дела. Большинство технических блогов и СМИ борются за право опубликовать такой материал: информации о стартапах мало. Глава Apple Тим Кук жестко контролирует свое общение с прессой. Многие гендиректора стартапов начинают поступать так же, как только их бизнес идет в гору. Даже злополучный ужин, на котором вице-президент Uber обмолвился о компромате на журналистов, был закрытым мероприятием. Uber обнаружил, что СМИ - не всегда друзья компаний, в 2011 г., когда развернулась кампания против вздувания цен в хлебное для извозчиков время кануна Рождества (расценки могут увеличиваться в 2-7 раз). National Public Radio даже назвало такую практику «надувательством». Но с такими препятствиями сталкивается каждая компания. Facebook долго ругали за сервис News Feed (потом пользователи его полюбили). YouTube обвиняли в пиратстве, Airbnb - в том, что у них не «апартаменты», а какие-то «ночлежки». Apple ругали за потерю сигнала iPhone 4.

Что же делать Uber? Можно нанять дорогостоящих кризис-менеджеров. А можно сделать четыре вещи: 1) признать ошибку; 2) уволить кого-нибудь из менеджеров; 3) откровенно рассказывать о том, как решается проблема; 4) разработать правила, убеждающие потребителей: такого больше не повторится. Uber пока сделал немногое из этого списка, но это ему бы помогло. А дальше все пойдет как должно: хороший продукт продолжит развиваться. У Facebook было 12 млн пользователей, когда он внедрил News Feed, 400 млн во время скандала из-за приватности и 1,2 млрд сейчас. Uber тоже некуда деваться, кроме как расти.

WSJ, 9.12.2014, Антон Осипов

Энди Кесслер: Гордыня стартаперов