В России уже сформировался пул интерим-компаний, специализирующихся на помощи предприятиям в кризисных ситуациях. Вместе с тем в России услуги по подбору антикризисного управленца готовы оказывать крупные рекрутинговые, консалтинговые и тренинговые агентства, "большая аудиторская четверка". Участники рынка говорят, что антикризисного менеджера можно вырастить и внутри компании.

Как правило, клиентами интерим-компаний являются структуры, наиболее страдающие от кризиса: застройщики, ритейл, страховщики. Как отмечает консультант отдела R&D SHL Russia & CIS Максим Пескин, привлекать антикризисного менеджера в компанию нужно в том случае, когда необходимо решить проблему, к которой никто в организации не знает, как подступиться. "Как не бывает двух одинаковых организаций, так же не бывает и двух одинаковых кризисных ситуаций: несмотря на сходство отдельных обстоятельств, системный характер трудностей, наличие похожего опыта и множество других факторов, каждый кризис уникален. На самом деле, если проблема знакома, если понятно, что и как делать, то это не кризис, а просто сложная задача, и в этом случае никакой антикризисный менеджер компании не нужен", — считает он.

Александр Веренков, старший партнер группы "БДО Юникон", отмечает, что антикризисного менеджера нужно привлекать превентивно, то есть при выявлении внутренних или внешних риск-факторов, действие которых способно серьезно повлиять на финансовое положение организации. А также при смене руководства или переходе организации под внешнее управление в связи с банкротством.

Статусная зависимость

Схем привлечения такого управленца в компанию может быть несколько. В частности, антикризисный менеджер может работать в качестве советника уполномоченного руководителя или быть назначенным с полномочиями ответственного руководителя.

"Как правило, антикризисный менеджер имеет самые широкие полномочия по оперативному управлению организацией. В этом случае его работа приносит максимальный эффект, будучи направленной на конечный результат. При работе в режиме советника происходит размывание ответственности и вполне вероятна низкая эффективность, поскольку частичная реализация плана оздоровления может не дать должного эффекта. Постановка действий антикризисного менеджера в зависимость от решений других органов управления, необходимость длительных согласований и корректировок — все это снижает оперативность решений, а значит, и эффект реализуемых мер", — отмечает господин Веренков.

В обязанности привлеченного менеджера сейчас входит не только решение глобальных кризисных проблем, но и подготовка компании к продаже в случае банкротства, и сопровождение сделок по слияниям и поглощениям, когда на одном из предприятий необходима реструктуризация, сокращение персонала, перепрофилирование деятельности с целью сокращения издержек и оптимизации затрат, комментирует директор HeadHunter по Северо-Западу Юлия Сахарова.

Состав "антикриза"

Средний срок работы антикризисного менеджера в компании зависит от целеполагания и составляет около девяти месяцев. Антикризисный управленец должен обладать достаточными теоретическими знаниями и практическим опытом решения трудных задач, чтобы предложить комплексный курс восстановления предприятия.

Как рассказывает Александр Веренков, в ряде случаев хорошие антикризисные менеджеры получаются из заместителей руководителей, которые зачастую лучше знают внутренние механизмы, больше вовлечены в операционную деятельность. Они становятся востребованными при наступлении кризиса, когда отстраняют руководителя или руководитель уходит сам, осознав свою неспособность решить серьезные проблемы. По его мнению, для антикризисного менеджера важны знания — прежде всего бизнеса предприятия, отрасли, управленческого и финансового учета. Наличие западного образования в виде MBA или Executive MBA, может сыграть решающую роль, поскольку система обучения на Западе во многом основана на практических кейсах, клише, а значит, в условиях лимита времени могут быть применены некоторые опробованные классические рекомендации. Они, может, и не будут идеальными, но не дадут распространиться и углубиться кризисным проявлениям.

"Очень важны личностные, лидерские качества, аналитические способности, умение провести многофакторный анализ и правильно расставить приоритеты своих действий, распределить усилия и персонифицировать ответственность. Разумеется, важен и опыт с тем лишь условием, что он должен быть критически переосмыслен. Нет одинаковых ситуаций, и руководитель, уверовавший в свой предыдущий успех или, наоборот, находящийся под впечатлением прошлой неудачи, может принять неверное решение. Иногда интуиция может помочь больше, нежели опыт", — подчеркивает господин Веренков.

Эксперт SHL Russia & CIS Максим Пескин считает, что первостепенное значение для эффективного менеджера имеет эмоциональная устойчивость. "Успешными менеджерами могут стать люди с очень разными характерами. Но для антикризисных менеджеров это не совсем так: сам характер задач, с которыми им приходится сталкиваться, требует от них в первую очередь невозмутимости, спокойствия, сохранения лица даже при очень плохой игре. Кроме того, менеджер лучше справится со своей работой, если он готов идти против течения и способен критически подходить к любой информации", — рассуждает он.

Несмотря на то, что профессиональных антикризисных менеджеров в России не так уж и много, стоимость их услуг подчас остается очень низкой. Оплата работы таких специалистов производится по-разному. Иногда вознаграждение менеджера зависит от итоговых или промежуточных результатов работы, либо это может быть фиксированная ежемесячная ставка. В целом уровень зарплаты кризис-менеджера зависит от сферы деятельности, ее финансовых возможностей и задач, глубины кризисных явлений, а также опыта самого менеджера.

"К сожалению, для настоящего специалиста текущий уровень зарплаты гораздо ниже того, который он заслуживает. Дело в том, что в процессе деятельности не всегда имеются источники достойного вознаграждения, часто его просят поработать на будущее, за идею. А после победы, которая достается нелегко, ее плодами часто пользуются уже другие люди", — сетует Александр Веренков.

Подбить итоги

Критерии, по которым будут оцениваться результаты деятельности антикризисного специалиста, определяются достаточно быстро, поскольку существуют объективные показатели деятельности предприятия. К примеру, это может быть показатель мгновенной ликвидности. "При этом не стоит ожидать быстрого увеличения объема продаж на стагнирующем рынке или повышения производительности труда ключевых специалистов, которым несколько месяцев не выплачивали зарплату. Не следует забывать и об инерционности "разворота", то есть принятие решения (например, увольнение плохого работника или изменение продуктовой линейки) может не дать мгновенного эффекта", — предостерегает Александр Веренков.

Желательно иметь также качественные показатели (сокращение оттока персонала, позитивные отклики прессы или результаты внутренних опросов). В обозримый срок также должен быть достигнут и запланированный осязаемый результат: сокращены издержки, налажен выпуск пользующейся спросом продукции, проведена реструктуризация долгов, внутренняя реорганизация, налажены отношения с поставщиками, клиентами, инвесторами.

Насильно мил не будешь

Несмотря на высокую эффективность антикризисных менеджеров, собственники российских компаний все еще предпочитают решать проблемы бизнеса собственными силами.

Как рассказывает Юлия Сахарова, если в кризис 2008-2009 годов наблюдали серьезный рост заинтересованности работодателей к антикризисным менеджерам или управленцам, которые могли бы помочь топ-менеджменту и акционерам разобраться в текущей ситуации на рынке и оптимизировать деятельность предприятия, то на сегодняшний день спрос на таких специалистов вырос незначительно. "Скорее всего, большинство организаций обращаются к услугам консалтинговых компаний", — предполагает она. Либо в условиях тяжелой экономической ситуации собственники повышают требования к топам.

Обычно, отказываясь от услуг со стороны, компании стараются таким образом сэкономить и выбирают ошибочную стратегию: ждать пока "само рассосется", говорит господин Веренков. По его словам, в российских компаниях сплошь и рядом наблюдается отсутствие элементарной (даже доморощенной) антикризисной программы действий, которая бы была официально принята, обнародована и выполнялась. В такой ситуации привлечение или назначение антикризисного менеджера всегда становится шоком для организации, так как неизбежно происходит перераспределение властных полномочий. "Понимая это, руководство до последнего продолжает держать собственника (если только собственник не есть руководство) в неведении в отношении истинных масштабов бедствия, а, сообщив, предлагает свой комплекс мер, — рассказывает эксперт. — Часто эти меры отражают сложившуюся расстановку сил и влияния в организации и не имеют ничего общего с комплексным, системным подходом, основанном на детальном, независимом анализе информации. Ну и, конечно же, стремление не выносить сор из избы играет свою негативную роль".

Зачастую специалистов по антикризисному управлению привлекают уже тогда, когда компания пребывает в глубоком кризисе и вывести ее из этого состояния практически невозможно. "Антикризисный менеджер со стороны с большой вероятностью разгонит весь существующий топ-менеджмент. Именно за этим "антикризисных менеджеров" и приглашают со стороны. Естественно, что существующий менеджмент будет противиться привлечению стороннего эксперта", — объясняет президент рекрутингового портала Superjob.ru Алексей Захаров.

Татьяна Дятел

Чтобы "Титаник" плыл