«Не воспринимайте кризис как нечто враждебное. Примите его и полюбите»
Бизнес Игоря Лисиненко, владельца и гендиректора группы «Май», распланирован на годы вперед. Об экономических потрясениях он говорит уверенным тоном ясновидца. Кризис, когда он случается, вызывает у Лисиненко если не радость, то удовлетворение: он его предвидел и успел подготовиться.
«Майский чай» – самый известный бренд группы. При этом производством напитков бизнес Лисиненко не исчерпывается, объединяя e-commerce, девелопмент, IT и даже дистрибуцию нефтепродуктов. Такой набор для компании, продажи которой за прошлый год составили более $300 млн, предприниматель не cчитает странным. Напротив, он уверен, что присутствие на нескольких рынках делает бизнес стратегически неуязвимым, а его владельца – более проницательным в планировании.
«Знаете, чем я занимался сегодня утром? – обращается ко мне Лисиненко, указывая на экран. – Просматривал рекламные ролики, которые мы сняли к моменту, когда кризис закончится и рынок пойдет вверх».
Что произойдет вскоре после подъема, ясно как день: очередной спад. Новый кризис, по расчетам Лисиненко, случится к 2021 году. Его уверенность в таком развитии событий кажется непоколебимой. Это привносит в наш разговор немного сумбура. «О каком кризисе вы сейчас говорите, – переспрашивает меня собеседник, – текущем или будущем?»
– Поясните, пожалуйста, откуда взялся кризис 2021 года, к которому вы усиленно готовитесь?
– Кризисы носят циклический характер. Об этом известно еще со времен Карла Маркса, но почему-то об этом мало говорят. Да, мы действительно работаем не над кризисом, который разворачивается уже сегодня, а над фазой роста и следующим кризисом, который будет в районе 2021–2022 годов или около того. К текущему же кризису надо было готовиться раньше. Частота подъемов и спадов не только в российской экономике, но и в мировой в целом напоминает американские горки или морские волны. Море волнуется раз – рост, море волнуется два – кризис. Кризис 1991-го, когда распалась страна, от кризиса 1998 года отделяли семь лет. Далее – через мировой финансовый кризис 2007 года. Тут срок чуть больше – 8–9 лет, но это не критичное отклонение. Потом еще семь лет до кризиса 2014 года. Не так уж сложно предположить, что нас ждет через похожий промежуток времени.
– Нынешний российский кризис вы, конечно же, предвидели, верно я вас понял?
– Разумеется, но только в принципе. В 2009 году, когда экономика начала демонстрировать признаки оживления, мы уже понимали, что это закончится рано или поздно кризисом. В той или иной форме, но кризис будет, это мы знали заранее. Все постоянно повторяется – как день и ночь. Экономические кризисы – это нормальное состояние рыночной экономики. А раз так, ведь понятно, что нужно делать.
– Что? Намекните.
– У нас есть карта опасностей и карта возможностей. Опасности мы нивелируем, а возможности используем.
– Нивелируете валютные риски?
– В частности. Готовясь к финансовому кризису, разумно заранее перевести свои кредитные линии в рублевую зону, что мы и делаем. Например, перед кризисом необходимо резко повысить производительность труда, в том числе и за счет проектов оптимизации. Мы уже поставили себе флажок – к 2020 году хотим выйти на уровень производительности труда около $300 тысяч на сотрудника компании. Нужно также заранее сбалансировать ассортиментный портфель брендов, чтобы в нем было много экономичных товаров и услуг. И вы можете принять много решений подобного рода.
– Вопрос лишь в том, как разглядеть тенденцию, поймать правильный момент?
Подпишитесь, чтобы прочитать целиком
Оформите подписку Redefine.Media, чтобы читать Republic
Подписаться [Можно оплатить российской или иностранной картой. Подписка продлевается автоматически. Вы сможете отписаться в любой момент.]