Основатель стартапа 3D Smile Марина Домрачева — о бесполезности бизнес-семинаров, халявщиках и трудоголиках

Когда я начинала 3D Smile, все, что у меня было, — медицинское образование и опыт работы в крупной корпорации. Я попросила друзей рассказать, как устроен бизнес, полагая, что чем круче компания, в которой работает человек, тем более полезные советы я получу. Оказалось, это не совсем так. Мой школьный товарищ, сотрудник крупного инвестбанка, рассказал, при каком соотношении assets, liability и equity бизнес будет прибыльный. Слов этих я не знала, все записала, разобралась, но никакой практической пользы это не дало. Советы инвестбанкиров и людей из большого консалтинга не применимы к стартапу. Я к ним схожу, когда 3D Smile станет крупным бизнесом.

Пока у меня лаборатория, а не завод.

Я пообщалась еще с одним знакомым, опытным предпринимателем. На единственной салфетке без всяких терминов он изобразил, как устроен маленький бизнес. Ее я до сих пор храню. Это «скелет», на который я наращиваю мышцы моего бизнеса.

Когда пришло время составлять бизнес-план, я нашла в интернете рекламу семинара для начинающих. Нам рассказали о бизнес-моделях с использованием множества терминов, ввели понятие «таргетирование», но, когда дело дошло до примеров, оказалось, что продукт Х предназначен для всех женщин (то есть ни для кого). Ни одного совета по делу я с этого семинара не вынесла, зато получила список книг, которые оказались полезны. Не нужно тратить время и деньги на курсы, где ведущие лишь пересказывают содержание книг, не понимая смысла терминов.

Лучший бизнес-план мне помогла составить подруга, партнер Hospitality Income Наталья Розенблюм. Первый вариант мы сделали два года назад. С тех пор я его постоянно обновляю, но костяк остается прежним.

В начале пути некогда заниматься расширением кругозора, надо сфокусироваться на том, что можно применить сейчас.

Теперь я читаю только литературу про стартапы и консультируюсь у друзей из малого бизнеса. Стартап не крупный бизнес в миниатюре, а совсем иная субстанция, функционирующая по своим законам. Так написал в своей книге Стив Бланк, но, к сожалению, я убедилась в этом на собственном опыте, а книгу прочла уже потом.

С кем работать

Команда — основа любого бизнеса. В стартапе люди — это критично. Успешный сотрудник большой компании не обязательно будет так же хорош в стартапе. Я пришла в малый бизнес из большой фармацевтической компании и поначалу пыталась организовать продажи в 3D Smile по аналогии с предыдущим опытом. Это было неудачно.

Мы занимаемся личными продажами. Сотрудники приходят в клиники и рассказывают о технологии врачам. Первые два месяца показатели были существенно ниже плана. Мои сотрудники требовали презентации, тексты, которые нужно говорить, ноутбуки. Я сделала презентацию и текст, но продажи по-прежнему были ниже плана. Сотрудники просили в помощь маркетолога, им нужны были еще более подробные материалы, они мне постоянно жаловались, что у докторов нет подходящих пациентов, а у людей нет денег.

В декабре прошлого года я решила заняться продажами сама — ходила по клиникам один день в неделю. Доллар тогда доходил до 80 рублей, а курс колебался на 20% в день, но я продала больше, чем два моих сотрудника вместе взятые за три месяца. У меня не было ни слайдов, ни ноутбука, я никогда раньше не занималась продажами, не знаю, какие есть психотипы клиентов и какие «продающие» фразы надо говорить. Продажи в крупной компании вы всегда можете сравнить с показателями прошлого года или других стран.

В стартапе сравнивать не с чем. Поэтому не дайте продажникам ввести в вас в заблуждение.

На первом этапе занимайтесь продажами сами. Тогда вы будете знать реальные потребности клиентов, не будете тратить время на разработку слайдов, написание речовок или раскрашивание упаковки в розовый цветочек. Это время лучше потратить на поиск хороших сотрудников. Мои новые продажники не просят «аксессуаров» и не говорят про кризис. Через неделю работы пошли первые заказы. Мы поставили внутренний рекорд: вечером впервые пообщались с клиникой, а следующим утром клиент оплатил счет. Один из новых продажников (не стоматолог) на третий день работы сам сделал письмо для рассылки врачам, записал ролик на YouTube о том, как просматривать план лечения в 3D-программе, а через две недели договорился о работе с крупной стоматологической сетью.

Я решила взять на должность руководителя отдела продаж человека из крупной фармацевтической компании. Сразу предупредила, что первые пару лет постоянно будут изменения, что будет «грязная» работа: надо не только руководить, но и продавать самому, что ассистента не будет, а вместо корпоративного такси — карточка на метро.

Теперь я знаю, что жизненно важно подбирать людей активных, обучаемых, не косных, готовых адаптироваться, не сдаваться перед трудностями. За месяц, что нынешний руководитель отдела продаж в моей команде, у нас стало так много заказов, что секретарь не успевает их обрабатывать.

С кем не работать

Для печати на 3D принтере я взяла на работу человека, который не умел прикреплять файлы к письму. Мне даже не пришло в голову сразу спросить его о навыках работы на компьютере. В первый месяц я его учила работе на компьютере, на второй месяц (он все так же боялся подходить к компьютеру) я приезжала по вечерам и отправляла за него электронные письма. Принтер у него работал через раз. Вместе с ним я общалась с наладчиками и инженерами. Поскольку прибор новый и сравнить его работу не с чем, я стала думать, что мы купили бракованный экземпляр. Еще через месяц я рассчитала этому сотруднику зарплату с учетом работы, выполненной самостоятельно и в срок. Получилось менее 20% от его ставки. На этом мы расстались. На его место пришел сотрудник без опыта работы и за неделю освоил все, даже то, про что предыдущий говорил «невозможно». Компьютер больше не зависает, 3D-принтер бесперебойно печатает.

Еще я поняла, что нельзя иметь сотрудников–совместителей. Они бывают двух видов — халявщики и трудоголики. Они не смогут трудиться полный день, а на старте он вообще не должен быть нормирован.

Халявщик будет искать причины вовне, трудоголик — переживать, так как привык к эффективной работе, а результат плохой.

Ни у того, ни у другого ничего не получится.

Экспертиза подрядчиков

Опыт общения с подрядчиками, у которых я заказывала новые для меня товары и услуги, показал: не надо жалеть времени на подготовительном этапе, необходимо составить подробнейшее техническое задание, заказать экспертизу третьей стороне, изучить портфолио подрядчика, пообщаться с другими его заказчиками. Однажды я заказывала картонную упаковку. Утвердила макет: фирменные цвета, логотип и надпись. Коробки я получила на три месяца позже срока, цвета не соответствовали макету, половина партии содержала брак.

Еще я совсем не разбираюсь в IT. Как результат — получила неудобную программу, которой никто из сотрудников не пользуется. Основным требованием к разработчикам было user friendly, но они мне заявили, что это в принципе невозможно и «iPhone тоже когда-то был сложным». В итоге я получила программу, а вместе с ней инструкцию размером с «Войну и мир». Я отдала программу на экспертизу. Почти все из того, что было «невозможно», оказывается, можно было сделать и программа стала бы удобнее.

Теперь я прописываю все ТЗ вплоть до таких мелочей: «не более трех кликов, чтобы загрузить данные пациента». Все ТЗ я отдаю на внешнюю экспертизу, а программу принимаю вместе со специалистом. Это хороший опыт — теперь я знаю, как надо.

Лучше ошибиться в заказе на 100 000 рублей, чтобы потом подойти подготовленной к заказу на 100 млн рублей.

Анализируя ошибки, совершенные в самом начале, я могу сказать, что это было полезно. За шесть месяцев я приобрела предпринимательский опыт, а главное — сильную команду.

Школа молодого миллиардера: чему не надо учиться у большого бизнеса