Лидер стартапа FreudZone Ольга Шульгина о вреде гиперконтроля и пользе финансовых целей

Руководить людьми я начала пять лет назад, в волонтерской группе на первом курсе университета. За это время я сделала кучу ошибок и многому научилась. Надеюсь, они будут полезны не только мне, но и другим начинающим руководителям.

Страх делегировать

Когда я запускала FreudZone, в команде было два психолога, программист и юрист (она же дизайнер). Я распределила задачи между сотрудниками. Психологу поручила писать тексты для сайта, юрист-дизайнеру — разрабатывать дизайн и составлять пользовательское соглашение, программисту — писать код, а сама занялась продвижением.

Для меня задачи делились на те, в которых я немного разбираюсь, и те, в которых я не разбираюсь совсем.

В результате мы вместе с психологом писали тексты, вместе с дизайнером разрабатывали дизайн, и только программист работал сам, потому что писать код я не умею. При этом я всячески доставала программиста и юриста и в ответ получала только раздражение.

Это вопрос доверия: если я не доверяю человеку, я не даю ему возможности проявить себя в нашем общем деле. Есть риск, что человек сделает что-то не так или не сделает вообще, но стоит попробовать, чтобы испытать преимущества совместной работы. Постепенно я начала учиться работать в команде и доверять людям.

Нерешительность в требованиях

Со временем состав команды полностью изменился. На место моих друзей пришли люди, которых привлекла идея проекта. Я учла предыдущие ошибки и ударилась в другую крайность: практически полностью перестала контролировать сотрудников. Я решила доверять людям, полагая, что взрослые мотивированные люди сами могут справиться с задачами. В итоге программисты практически перестали работать и занялись другими проектами и работой, которая приносила им деньги.

Я осознала, что даже самые мотивированные и инициативные люди нуждаются в контроле.

Важно соблюсти баланс: не пускать работу на самотек и не уходить в «гиперконтроль». Людей нужно постоянно вдохновлять, чтобы они чувствовали важность того, что делают.

Желание нравиться

Мне хочется нравиться людям. Когда я давила на программиста и юриста, они злились, и работать было очень тяжело. Я решила, что в новой команде у нас будут приятные, добрые отношения.

Изначально мы планировали создать сервис с конструктором тестов и возможностью размещать свои исследования и статьи на сайте. Получалась смесь онлайн-инструмента и социального медиа, которые предполагают разные бизнес-модели. Мы решили разделить проект на две части. Я хотела сделать приоритетным конструктор тестов, ведь у него хорошие перспективы на B2B-рынке. Но программисты сказали, что хотели бы сначала сделать ресурс со статьями и исследованиями для психологов, пригласить туда людей, а затем начать разработку конструктора тестов. Последствия своего желания нравиться я осознала, когда послушала их и изменила свой первоначальный план.

В итоге конструктор тестов мы не сделали, зато создали социальное медиа для психологов, потенциальный рынок которого значительно меньше.

Теперь я перенаправляю наши планы в нужное русло, открыто выражаю свое мнение и спорю.

Нравиться людям — это здорово, но цели компании должны быть превыше всего. Вы работаете для того, чтобы сделать продукт, нужный пользователям, и зарабатывать на нем деньги.

Нечеткая постановка задач

В моей голове есть привычный словарь, который я постоянно использую. Слова в нем имеют не только общее значение, но и мой собственный смысл, который возник из опыта. Иногда мне кажется, что я говорю предельно понятно, но собеседник понимает иначе и делает не то, о чем я прошу.

Недавно мы занялись разработкой системы психологической оценки стартап-команд и решили разослать предложение фондам и инвесторам. Я начала писать «продающий» текст, а коллеге-психологу дала задание составить список электронных адресов фондов и инвесторов. На выходе получила список контактов бизнес-инкубаторов и акселераторов, ни одного фонда или инвестора. В чем была проблема? В моей голове разница очевидна. Я не могла предположить, что нужно сделать уточнение. Задачу нужно сформулировать максимально понятно.

Важно озвучить цель, это позволит избежать неточностей.

Полезно попросить человека повторить, как он понял задачу. Возможно, в его системе смыслов она понимается совсем иначе.

Отсутствие целей

Хороший урок преподала нам ментор, член жюри конкурса стартапов Forbes Елена Масолова. Она спросила, сколько мы планируем зарабатывать. Разумеется, у нашего проекта есть цели, но вопрос о цифрах поставил нас в тупик.

Мы забыли о том, что цели должны быть конкретными и измеримыми, а самый главный измеритель в бизнесе — это деньги.

Теперь мы поставили перед собой финансовые цели, но над их уточнением еще предстоит поработать. Не жалейте на это времени: четкие и реалистичные цели мотивируют и помогают быстрее достичь результата.

Сегодня в моем списке ошибок — пять пунктов, но, уверена, появятся и другие. Наверняка у каждого найдется, что добавить, а может быть, вы составите совсем другой список. Главное, не переставайте работать над собой и учиться на ошибках.

Школа молодого миллиардера: пять ошибок руководителя-новичка