Неумелый менеджмент и профсоюзы довели Hostess Brands до банкротства. Теперь компания вновь стоит $2 млрд

«Ну и дыра!» — первое, что приходит в голову, когда переступаешь порог флагманской кондитерской фабрики Hostess Brands в Эмпории, штат Канзас. Бывшая штаб-квартира компании, штампующей на всю Америку такие популярные сладкие снеки, как пончики Twinkies и кексы Cup Cakes, представляет собой анфиладу полупустых комнат с потертым линолеумом цвета овсяной каши и с пятнами от протечек на потолке. Случайно подобранные предметы офисной мебели дополняют общую картину запустения. Проведя здесь минуты три, проникаешься благодарностью к человеку, повесившему на двери объявление, что вход с огнестрельным оружием в помещение запрещен.

Этот мрачный фабричный флигель — остаток так называемой старой Hostess, компании, которая прекратила существование в 2012 году; ее погубили долги, непомерные выплаты по пенсионному страхованию и плохой менеджмент. Но, спрятав волосы под специальную сеточку, вы можете пройти на территорию обновленной фабрики. И сразу станет ясно, зачем сюда пришли Дин Метропулос, который уже не раз возрождал из пепла некогда знаменитые бренды, старший партнер инвестфонда Apollo Global Энди Джавар и губернатор штата Канзас Сэм Браунбек.

На новой фабрике светло и чисто. Стройные ряды пончиков Twinkies маршируют на автоматической линии Auto Bake стоимостью $20 млн, как российские солдаты на параде 9 Мая. Желтые «руки» роботов, которые уместнее смотрелись бы на конвейере Tesla, ритмично фасуют готовые снеки. На фабрике занято 500 человек, в день они производят 1 млн пончиков, в год — 400 млн. Это 80% всего объема производства Hostess — при «старом режиме» столько могли бы выпечь 14 фабрик с персоналом 9000 человек. И эффективность производства будет еще повышаться: Метропулос и Джавар только что установили вторую линию Auto Bake. Губернатор как раз приехал, чтобы перерезать ленточку.

Символ пищепрома

Главное на самом деле не ленточка, а возрождение одного из американских идолов. Закрытие Hostess вызвало культурный шок в США, это был сигнал, свидетельствующий о тяжелом состоянии американской промышленности. За десять лет Hostess пережила два банкротства и смену пяти генеральных директоров, и 16 ноября 2012 года, когда профсоюз пекарей устроил всеамериканскую забастовку, эта компания со 150-летней историей умерла. От нее остались 36 фабрик, 5600 маршрутов доставки и 19 000 рабочих мест, что вызвало национальный траур — оплакивали не только любимый бренд, но и положение дел в стране.

Но кто-то, наверное, посчитал, что Hostess получила по заслугам. В конце концов, ее продукция — начиненные консервантами калорийные бомбы, рецептура которых читается как учебник химии, — не вписывается в новые традиции питания, уповающие на фермерские рынки, а не на фабрики. Похоже было, что на продукцию Hostess — осколок эпохи котлет с картошкой, которую диетологи хотели бы забыть, как страшный сон, — истек наконец срок годности.

Но хотя жирным пончикам и кексам от Hostess заказан путь в магазины здоровой еды, у них есть то, чего так не хватает местным экопродуктам и цельнозерновым батончикам, — многомиллионная армия поклонников.

«Узнаваемость бренда была колоссальная, — рассказывает Джавар. — А ведь не каждый день представляется возможность приобрести общенациональный бренд, который существует более 80 лет и до банкротства приносил миллиард выручки». И они его приобрели, заплатив $410 млн за бренды и пообещав вложить еще $250 млн в возрождение бизнеса. Прошло два года, и вот партнеры празднуют победу, а стоимость компании может достичь $2 млрд. «Их бизнес-концепция совершила чудо, они сделали Hostess одной из самых эффективных и прибыльных компаний пищевой промышленности», — говорит Джозеф Гатто, партнер фирмы Perella Weinberg, ставшей посредником в этой сделке.

Легенда пончиков

Как им это удается? Они отобрали самые ценные активы, модернизировали производство и сбыт, удвоили срок хранения продуктов и капитализировали то уникальное место, которые до сих пор занимают продукты Hostess в массовой культуре. «Ко мне подходят люди и благодарят за то, что я вернул им Twinkies, — говорит Метропулос, который ранее занимался реновацией брендов Bumble Bee Tuna (консервы с тунцом), Chef Boyardee (консервы с пастой) и Pabst Blue Ribbon (пиво). — А ведь никто не благодарил меня за то, что я вернул ему овощные консервы Vlasic».

Историю Hostess не назовешь сладкой. Компания была основана в 1849 году, когда Ward Baking Co. открыла свой первый магазин на Нижнем Манхэттене. Ward понемногу скупала региональных игроков и в 1925 году сменила имя на Continental Bakeries. Примерно тогда же была куплена компания Taggart — производитель хлеба Wonder Bread. Пончики Twinkies появились в 1930 году, в определенном смысле это было порождение «великой депрессии»: Джеймс Дьюар, работавший на фабрике в Чикаго, начал делать их на мощностях, предназначенных для клубничных пирожных, чтобы оборудование не простаивало после окончания сезона клубники.

Поначалу Twinkies начиняли банановым кремом, но во время Второй мировой войны возник дефицит бананов, и пришлось заменить его на ванильный.

Реклама в популярном телешоу Howdy Doody и в выпусках комиксов о Бэтмене сделала эти пончики одной из культурных скреп послевоенной эпохи.

А тут еще это убийство! Когда в 1978 году некто Дэн Уайт убил мэра Сан-Франциско Джорджа Москоуна и члена городского совета и борца за права геев Харви Милка, его адвокат заявил, что злоупотребление сладкой и жирной пищей способствовало развитию у него сумасшествия. Это был первый случай применения «защиты Twinkies» в судебной практике.

Диета для пончиков

К тому времени компания принадлежала нью-йоркскому конгломерату International Telephone & Telegraph (ITT), который в свое время инвестировал в фирму, которая делала военные самолеты для нацистов. Он купил Hostess в 1968 году, что называется, до кучи — в дополнение к службе проката автомобилей Avis, отелям Sheraton, южноамериканским телекомам и производителю вооружений для ВМФ. В 1984 году ITT избавилась от Hostess, продав ее за $475 млн производителю кормов для домашних животных Ralston Purina. Та в свою очередь продала ее в 1995-м Interstate Bakeries за $560 млн. В результате этой сделки был создан крупнейший в США производитель выпечки с объемом продаж $3,2 млрд, 56 фабриками, 1250 собственными магазинами и 10 500 маршрутами доставки.

Но этот бизнес уже выдыхался. Продажи падали по мере того, как адепты здорового питания ограничивали себя в углеводах — диета Аткинса исключала пончики и пирожные. В октябре 1998 года спад продаж спровоцировал одномоментное падение стоимости акции на 25%. А пенсионные отчисления и цены на сырье тем временем росли. Конкуренты совершенствовали производство и переходили на дистрибуцию через оптовые склады, а Hostess ремонтировала старое оборудования и, теряя деньги, продолжала сама развозить свою продукцию по магазинам. К весне 2004 года долг компании превысил $700 млн, а в сентябре в Interstate началась процедура реорганизации и финансового оздоровления (банкротство по мягкому сценарию в США), и в таком состоянии компания продержалась еще пять лет. За это время персонал сократили с 32 000 до 25 000 человек, закрыли восемь фабрик, а профсоюз был вынужден согласиться со значительным сокращением выплат и пособий.

Interstate вышла из процедуры банкротства в начале 2009 года с новым владельцем — нью-йоркской инвестиционной фирмой Ripplewood Holdings, которая заплатила $130 млн за контроль, — и с новым именем Hostess Brands Inc. На этом обновление закончилось. Оно не коснулось высоких пенсионных выплат (траты на вышедших на пенсию сотрудников превышали расходы на работающих), неэффективной логистики и высокой долговой нагрузки (хедж-фонды Silver Point и Monarch помогли выплатить большую часть из $360 млн задолженности по первоочередным кредитам). «Сколько компаний вышли из процедуры банкротства с более высоким долгом, чем был ранее? — комментирует У. Тодд Роберсон, профессор Школы бизнеса им. Келли, который изучал проблемы Hostess. — Они лишь протянули время, но так и не занялись основными проблемами компании».

За годы рецессии положение компании не улучшилось. К январю 2012 года Hostess снова прошла через процедуру реорганизации и финансового оздоровления, а к лету операционный убыток составлял $1,06 млрд при выручке $2,47 млрд и задолженности $2,5 млрд. Пенсионные выплаты превысили $930 млн в год. Менеджмент призывал профсоюз пекарей к новым уступкам. Профсоюз призвал к забастовке. На несколько недель Hostess стала притчей во языцех: о компании говорили в связи с техническим отставанием Америки, устареванием традиционного фабричного производства, угрозой тучности для американцев.

В этой ситуации хедж-фонды уже не были заинтересованы в санировании компании, они хотели вернуть свои деньги. Надеясь отбить хотя бы часть из потраченных $360 млн, кредиторы настояли на жестком варианте банкротства — ликвидации компании и продаже имущества.

Серийный маркетолог

Когда Энди Джавар услышал о ликвидации Hostess, от тут же позвонил Дину Метропулосу, 68-летнему специалисту по превращению дышащих на ладан пищевых брендов в аккуратный бизнес. За 35 лет он восстановил десятки бизнесов, заслужив от Forbes титул «Мистер Место на Полке» и заработав состояние $2,2 млрд. Ему на роду написано заниматься едой, его отец был фермером в Греции, но когда Дину было 10 лет, переехал с семьей в Америку, в штат Массачусетс. Метропулос получил общее и бизнес-образование в Бэбсон колледже, после чего, уже работая в General Telephone & Electronics (GTE, впоследствии эта компания вошла в Verizon), решил получить ученую степень в области финансов в Колумбийском университете. Но понял, что реальный бизнес ему интереснее книг, и перешел в европейское подразделение GTE. «Я по 30 дней в месяц путешествовал и работал в 75-80 странах», — рассказывает он. Он занимался телекомами в Мексике, Аргентине и Иране, освещением в Италии, телевизионными трубками в Германии, совместными предприятиями в Индии, Японии и Австралии.

В 32 года он приобрел свою первую компанию в Америке — производителя сыра в родном штате своей жены, Вермонте. Затем купил еще две компании по производству сыра и перетряхнул их бизнес. Благодаря сыру он понял важную вещь: «К торговым маркам на продовольственном рынке люди по-особому привязываются; не так, как, например, к марке электрических лампочек». В 1990-е он объединил усилия с частной инвестиционной компанией из Далласа Hicks, Muse, Tate & Furst и стал скупать проблемных производителей продуктов. В 1996 году на средства Hicks он приобрел International Home Foods и затем использовал эту компанию как платформу для скупки классических марок, таких как Dennison’s Chili, Bumble Bee Tuna и Chef Boyardee.

Его сыновья Эван и Дейрен рано присоединились к семейному бизнесу. По словам Метропулоса, еще в детстве их прогоняли из магазинов за то, что они переставляли продукты семейных брендов на полках, а в подростковые годы им удалось убедить отца, что бренд Chef Boyardee стоит продвигать через чемпионаты по рестлингу World Wrestling Federation. «Это изменило имидж бренда, — вспоминает Метропулос с улыбкой. — Мы снимали рекламные ролики, в которых звезды рестлинга, такие как Мэнкайнд и Стив Остин, бросали большие тефтели голодным подросткам. Дуэйн Джонсон иногда ночевал в нашем доме». Примерно 10 лет спустя Эван и Дейрен убедили отца купить популярную среди хипстеров марку пива Pabst. Сыновья стали генеральными директорами этой компании. В 2014 году семья продала ее компании Oasis Beverage. Сумма сделки оценивается в $750 млн, стоимость актива за три года выросла втрое.

Метропулос и сорокатрехлетний Джавар, который отвечает в Apollo за сделки на розничном и потребительском рынке, впервые встретились в 2011 году по инициативе банкира Пиджея Мозеса из Rothschild. Они уже несколько раз присматривались к потенциалу таких компаний, как Sara Lee, Morningstar Food и Del Monte, но лишь теперь решились на совместную сделку. Оказалось, что в прошлом оба они уже рассматривали покупку Hostess, но отказывались от этой идеи из-за слишком тяжелого наследия. «Компания была организована таким образом, чтобы ее было трудно преобразовать. — говорит Метропулос. — Я оценил ее структуру и решил, что такой багаж мне не нужен».

Но процедура ликвидации очистила активы от прошлых проблем. Да, компании не стало, но не стало и пенсионных расходов, соглашений с профсоюзом и долгов. Торговые марки больше не были связаны друг с другом, и инвесторы смогли выбрать самые удачные. «Нам не пришлось брать на себя все фабрики и маршруты доставки, — говорит Метропулос. — Не пришлось принимать все проблемы, которые скопились в компании за ее историю».

Все по новой

Метропулос и Джавар нацелились на бизнес по производству сладкой выпечки: именно здесь были сосредоточены самые узнаваемые бренды (помимо Twinkies и CupCakes это еще Ding Dongs, Ho-Hos и Zingers) и именно эта группа товаров обладала самым долгим сроком хранения. Они подписали соглашения о неразглашении информации с банком Perella Weinberg, который занимается банкротством Hostess, исследовали горы документов, посетили фабрики в Калифорнии, Канзасе, Иллинойсе и Индиане. Они составили бизнес-план с нуля и предложили за интересующие их активы $410 млн, что было в 4,1 раз больше прибыли до уплаты налогов, процентов, износа и амортизации, которую они планировали получить за первый год работы. Еще $250 млн ушло на восстановление компании. Расходы на аннулирование контрактов и юридическое сопровождение сделки составили еще $20 млн — итого около $680 млн. Apollo вложила около $140 млн своих денег, Метропулос — $40 млн и еще $500 млн они привлекли в виде кредитов.

Они ожидали, что в аукционе примут участие и другие претенденты, но желающих не оказалось. «Это был большой риск. Редкий случай, когда от компании ничего не осталось, она продавалась без сотрудников, с пустыми фабриками и без работающего капитала, — говорит Джавар. — Но мы смотрели на ситуацию с другой стороны: это была возможность приобрести великие бренды и фактически изобрести их заново».

Новым владельцам пришлось заново отстроить Hostess, а это задача не из легких. Сделка была закрыта в апреле 2013 года. За свои $410 млн Метропулос и Apollo получили кондитерские бренды, рецептуру и фабрики. У них не было сотрудников, маркетинга, каналов сбыта, гарантированных мест на полках магазинов; на фабриках не было даже запасов сахара, какао и муки. К тому времени шесть месяцев Twinkies и Ding Dong нигде не продавались. Более того, новый бизнес-план предполагал восстановление прежнего объема производства силами значительно меньшего числа сотрудников. В кондитерском подразделении старой Hostess работали 9000 сотрудников и 14 фабрик, которые обеспечивали выручку от продажи выпечки немногим менее $1 млрд в год. Новый план предполагал штат 1000 человек и пять фабрик (через некоторое время их число сократилось до трех, потому что одну продали и одна закрылась). Гендиректором стал Уильям Толер, который уже давно работал в команде Метропулоса.

Что сделал Метропулос? Во-первых, он потратил $110 млн на модернизацию фабрик, начиная от автоматизации производства (установлены новые аппараты Auto Baker стоимостью $20 млн) и заканчивая заменой вентиляции. «Надо улучшить условия для работы, заделать трещины в полу и в целом улучшить атмосферу, — говорит Метропулос. — Это отражается на самооценке сотрудников, их энергичности и производственной культуре». Следующим шагом стал запуск программной системы SAP за $25 млн для управления складскими остатками и логистикой.

Самой большой проблемой оказалась доставка. Поскольку срок хранения Wonder Bread составлял всего несколько дней, старая Hostess имела 5000 маршрутов, которые позволяли напрямую поставлять продукцию в каждый магазин несколько раз в неделю. Это было очень затратно (на каждый маршрут нужен водитель, грузовик, топливо и страховка) и съедало 36% выручки. Более того, система ограничивала число магазинов, куда поставлялась продукция. Автозаправки и лавочки у дома были слишком мелкими, чтобы ради них останавливаться на маршруте, и товар Hostess туда не попадал.

Поскольку новая Hostess производит только кондитерские изделия, а не хлеб, Метропулос переделал систему. Переход на модель с централизованным складом позволял сэкономить деньги и сделать продукцию Hostess доступной в большем количестве магазинов. Но вот проблема: Twinkies, несмотря на репутацию тараканов в царстве еды, которые способны пережить наводнение, голод и ядерную войну, на самом деле имели срок хранения лишь около 25 дней. А модель с центральным складом предполагает, что товар может пролежать на полках до двух недель, так что даже Twinkies могли утратить свежесть.

Решить проблему удалось химикам. Метропулос потратил миллионы на исследовательскую работу с помощью лаборатории продуктов питания Corbion, которая подбирала состав крахмалов, масел и камедей и наконец установила уровень кислотности, при котором Twinkies не выдыхались и не теряли цвет. Единственная задача: приспособить Twinkies к хранению на складе. И хотя ни один из этих компонентов не понравился бы активистам органических продуктов питания, команде удалось сделать неубиваемый снек еще более неубиваемым. Срок хранения увеличился более чем вдвое, до 65 дней. Hostess перешла на использование централизованных складов. Издержки на доставку упали с 36% до 16% выручки, а количество торговых точек с продукцией компании значительно увеличилось. «Теперь мы поставляем товар в Wal-Mart, «долларовые» магазинчики, 100 000 магазинов у дома, а также операторам вендинговых машин и предприятиям общепита, — говорит Джавар. — Нет причин, почему продукцию Hostess нельзя продавать повсюду, где продаются конфеты».

Возвращение легенды

В июле 2013 года, менее чем через четыре месяца после того как Метропулос и Apollo встали у руля компании, Twinkies вернулись на рынок. Как и после смерти компании, новость о ее возрождении облетела весь интернет, социальные сети и телепередачи. В шоу Today на NBC показали трехминутный ролик, в котором ведущий Эл Рокер проехался вместе с водителем в грузовике Hostess и доставил Twinkies ликующим поклонникам. «Когда мы увидели, как Эл Рокер ест Twinkies на национальном телевидении, мы поняли, что это нечто особенное, — говорит Эван Метропулос. — Бесплатное освещение в СМИ — это невероятно, они начали давать материалы о нас».

Чтобы подлить масла в огонь, Эван и Дейрен Метропулосы сняли ролики, в которых дружественные знаменитости, например Уилл Феррелл, Snoop Dogg и Говард Стерн, охотятся на Hostess. На Таймс-сквер поставили огромные часы с обратным отсчетом. Команды промоутеров наводнили кампусы университетов и закатывали вечеринки с Twinkies и пивом Pabst, так было создано огромное количество вирусного контента для социальных сетей. А лучшим маркетинговым приемом стала предшествующая смерть Hostess. Дин Метропулос считает: «Я подозреваю, что, если бы Hostess не останавливала работу, а мы бы просто приобрели работающее предприятие, не было бы такого ажиотажа».

Поклонники устремились в магазины. Спрос был столь велик, что крупные розничные сети отменили плату, которая обычно взымается с брендов за размещение на полках. Бизнес-план Метропулоса и Apollo предусматривал, что в 2014 году EBITDA составит $100 млн, но этот показатель достиг $178 млн. В свете этого успеха сумма $410 млн, уплаченная за покупку Hostess, стала казаться ничтожно малой: лишь в 2,3 раза выше EBITDA в отрасли, где капитализация компаний достигает 12 EBITDA. В текущем году EBITDA должна составить $200 млн и если сравнивать компанию с сопоставимыми предприятиями, например Flowers Foods, стоимость Hostess должна превысить $2,5 млрд. Если вычесть из этой суммы кредиты на $500 млн, которые они взяли на покупку и восстановление компании, Метропулос и Apollo — если все пойдет по плану — получат всего за два года $2 млрд на вложенные в акции $180 млн. «Операция с Hostess должна стать кейсом полного изменения бизнеса в Гарвардской бизнес-школе», — говорит Гатто из Perella.

Метропулос не комментирует возможный выход из капитала компании и говорит лишь, что продажа или проведение IPO — в числе рассматриваемых вариантов. Но по данным нескольких источников, он и Apollo уже занимаются подготовкой к сделке. В начале апреля презентация для потенциальных инвесторов, где компания сравнивается с Hershey’s и Mondelez, была отправлена нескольким крупным игрокам, включая Grupo Bimbo и Flowers. Метропулос тем временем работает над более модными версиями классических продуктов Hostess, например, с ароматами карамели с морской солью и шоколадного бисквита. Он также пытается освоить новые группы потребителей, особенно быстрорастущий рынок товаров для латиноамериканцев. А затем в какой-то момент, когда история Twinkies уже точно станет триумфом, а не трагедией, он переключится на следующий плохо управляемый бренд. «В наших руках побывало почти 80 разных компаний, и почти все удалось наладить, — говорит он. — Это придает мне энергии, чтобы взяться за новую компанию».

Парад пончиков: кто подарил бренду Twinkies вторую жизнь