Качества, приносящие успех и нравящиеся людям, – это две разные вещи/ Fotolia

Эти люди делают всю грязную работу, за которую вряд ли кто поблагодарит. Их главная задача – найти способ не сорваться и хорошо работать на фоне чужого негодования и обиды. «Утомительно быть «плохим парнем», – делится Дженнифер Ли Магас, которая на прошлой работе уволила десятки людей, будучи юристом по трудовому праву и сотрудником кадрового департамента. Один из увольняемых в сердцах швырнул в нее бумажной коробкой. Другой пустил в ход кличку Терминатор. Негатив она сглаживала, подрабатывая в свободное время юридическими консультациями и материально помогая малообеспеченным семьям.

Кто-то обнаруживает, что слишком чувствителен или нарциссичен для роли мальчиша-плохиша. Но хуже всего приходится людям с развитой эмпатией. Например, Майк Эллис был управляющим нового завода по производству окон. Он лично нанимал сотрудников и верил, что бизнес будет расти и развиваться. Вместе с коллегами он играл в софтбол, пока через несколько лет не стал «плохим парнем» – владелец решил закрыть завод. «Мне выпало донести эту новость и вдоволь наслушаться восклицаний вроде «Как же так! Почему ты ничего не сделал?». Под гнетом ответственности Эллис обратился к членам мужской группы по изучению Библии. Они помогли ему понять, что взлеты и падения – дело нормальное, неподвластное нам и нужно пройти через это.

Качества, приносящие успех и нравящиеся людям, – это две разные вещи, рассуждает Джеффри Пфеффер, профессор Стэнфордской школы бизнеса и автор книги Leadership BS о том, какие черты и стили поведения ведут лидеров к победе. Многие начальники – доминирующие личности, привыкшие расправляться с несогласными. Как-то на его семинаре один генеральный директор принялся расписывать, как ему больно выгонять сотрудников на улицу, и предупредил студентов: «Хотите нравиться – заведите собаку». Кое-кто просто надевает личину «плохого парня», чтобы сделать неприятное дело. Джонатан Балкели, топ-менеджер и инвестор, уволил уже восемь основателей компаний и гендиректоров как инициируя банкротство, так и пытаясь спасти различные бизнесы.

«Сколько раз я уже играл «плохого парня»!» – говорит Балкели. Каждый раз он немного нервничает. «Люди в ответ начинают чудить, перестают с тобой общаться или со всех ног убегают из офиса. В общем, ничего приятного», – резюмирует он. Балкели старался задолго до увольнения сотрудника дать ему почувствовать, что тот не справляется с работой. Он рассказывает, что подбирал весомые и ясные аргументы и репетировал речь на тему, почему этот сотрудник и именно эта работа несовместимы.

Извлечь выгоду из негатива

Профессиональные спортсмены часто сталкиваются с негативным отношением к себе, говорит спортивный психолог Патрик Кон. Вместо того чтобы позволить упрекам и глумлению повлиять на уверенность в себе, многие используют поражения как источник сил и адреналина, чтобы отработать качества, нужные для победы.

Себя он видит чуть ли не спасителем – он вызволяет людей из ситуации, в которой им явно трудно работать: «Речь не о том, будут ли тебя любить, а о том, чтобы быть честным. Если ты честен и открыт, людям могут не нравиться твои слова или поступки, но они не усомнятся в твоей открытости».

Сотрудники, способные донести плохие новости и непопулярные решения до коллег, нужны во многих компаниях. Менеджеры, которые боятся охлаждения отношений, нанимают консультанта. Тот и сообщает их подчиненному, что пора собирать вещи, или же предупреждает о несоответствии, рассказывает Дэвид Льюис, президент консалтинговой компании Operations Inc: «Без таких людей не обойтись даже на корпоративных вечеринках, чтобы поумерить радость слишком загулявших и присмотреть за любителями выпить».

Когда компания Boardroom Сары Хайнер, занимающаяся книгопечатанием, осваивала технологии онлайн-публикаций и новые каналы маркетинга, сотрудников пришлось обучать новым навыкам. Провести внедрение новой культуры поручили директору по технологиям Джозефу Сейберту. Раньше он трудился в Viacom и помог многим компаниям снизить издержки и обновить стратегии. «У меня была классическая карьера «плохого парня», – вспоминает он. – Если кто-то не хотел изменяться, что же, его можно предупредить, можно дать письменный документ или устно объяснить, что ему следует изменить. Но если он упорствует, я советую от него избавиться». Утешается Сейберт тем, что предъявляет к себе не менее жесткие требования и учится чему-то новому по нескольку раз в год.

К сотрудникам он относится уважительно и дружелюбно, но остерегается обзаводиться дружескими связями. В начале карьеры он заводил друзей на работе, вспоминает 56-летний Сейберт, но потом решил, что слишком велик риск конфликта интересов. Чтобы побороть стресс, Сейберт делает физические упражнения, медитирует, ест здоровую пищу и занимается с друзьями хобби вроде фотографии и парными гонками на ускорение. Немало удовлетворения ему приносит лицезрение обновленной компании, которая начинает больше зарабатывать и создавать новые рабочие места.

Многие «плохие парни» ищут спасения в благотворительности. Рони Чамберс во время корпоративных поглощений уволила сотни людей как директор по кадрам. Заслышав ее шаги, коллеги прятались по офисам. Ее даже поместили на обложку местного журнала в виде темного силуэта с топором. Позже она уволила сама себя, занялась волонтерством и встала во главе общественной организации Career Innovation Partners, помогающей людям найти работу. Она помогла и некоторым своим бывшим коллегам, что несколько ее утешило.

WSJ, 13.10.2015, Антон Осипов

Почему менеджеры вживаются в роль «плохого парня»