Что такое HR-бренд и как его сформировать, почему в одних компаниях стабильный коллектив, а в других — постоянная текучка кадров, как привлечь лучшего специалиста, не предлагая ему повышения заработной платы, в интервью „Ъ“ рассказала консультант «Премии HR-бренд» Нина Осовицкая.

— Понятие HR-брендинга пришло к нам относительно недавно, еще десять лет назад о нем мало кто слышал. В чем специфика этого направления?

— HR-бренд — это по сути одна из сторон корпоративного бренда компании. Необходимо разделять бренд компании и бренд продукта. Бренд продукта рассчитан на потребителя. Но если мы говорим о бренде работодателя, HR-бренде, то подразумевается одна из граней корпоративного бренда компании. Он ориентирован как на сотрудников, которые в компании уже работают, так и на рынок труда, на потенциальных кандидатов. Основная специфика построения HR-бренда — трансляция преимуществ той или иной компании именно как места работы.

Например, сейчас, помимо студентов, с которыми традиционно работают многие компании на рынке труда, некоторые организации выстраивают бренд работодателя, ориентируясь уже и на аудиторию школьников. Это может подтолкнуть выпускников школ выбирать нужные специальности, нужные образовательные учреждения, чтобы впоследствии придти на работу именно в эту компанию.

— Насколько актуальна работа над брендом работодателя в период экономического кризиса? Ведь именно в это время, как говорят многие, рынок соискателя превращается в рынок работодателя, и последний без особого труда может выбирать себе работников из множества кандидатов, оставшихся без работы.

— Мнение о так называемом «рынке работодателя» — это расхожий стереотип, далеко не всегда верный. Для каких-то позиций, каких-то направлений это действительно так. Сократилось число вакансий, были большие сокращения на предприятиях, и на рынок вышло большое количество разных специалистов. Но это касается либо массовых вакансий, на которые всегда существует много претендентов, либо не очень эффективных профессионалов. Если говорить о профессионалах с опытом работы или даже о студентах с хорошим образованием и высоким потенциалом, за них по-прежнему идет острая борьба. И большинство рекрутеров — а мы очень активно с ними общаемся — отмечают, что многие вакансии в период кризиса закрывать отнюдь не легче, чем в период стабильности или роста. Может увеличиться поток откликов на вакансии, но, к сожалению, среди них очень немного специалистов с таким уровнем квалификации, который действительно необходим компаниям. Если оценивать текущее состояние рынка труда, то сейчас на нем много людей, на которых не очень высокий спрос. И в то же время даже во время кризиса продолжает расти спрос на квалифицированных эффективных специалистов и на талантливую, хорошо образованную молодежь.

— И все же, насколько выгодно компании работать над своим брендом, стремясь привлечь лучших? Не проще ли искать сотрудника методом проб и ошибок?

— Когда компания определяет свою стратегию формирования бренда работодателя, она оценивает в том числе и экономический эффект этих инициатив. Действительно, есть некоторые бизнес-модели (далеко не во всех сферах работы), где человеческий ресурс является легко заменяемым и метод проб и ошибок, и высокая текучесть экономически оправданы. Но это, скорее, исключения на рынке. Для большинства бизнесов высокая текучесть персонала связана с дополнительными издержками. Если посчитать затраты на подбор очередного нового сотрудника, на его вводное обучение, адаптацию, то они могут оказаться гораздо выше, чем инвестиции в формирование бренда. Как минимум, компании выгоднее удерживать людей. А если речь идет о привлечении новых сотрудников с рынка труда, гораздо дешевле иметь уже выстроенный бренд, чтобы на вакантные должности приходили нужные специалисты.

Кроме того, бренд позволяет не переплачивать нужному сотруднику и не перекупать его у конкурента с большим повышением оклада. До кризиса были такие зарплатные гонки, когда перекупали с повышением зарплаты на 50% и даже больше были обычным явлением. Сегодня зарплаты для специалистов одного профиля примерно одинаковы у большинства работодателей, и поэтому конкуренция за эффективного сотрудника происходит уже на уровне бренда. Сотрудник выбирает условия работы, возможности профессионального и карьерного роста, микроклимат в коллективе. Значимым стал параметр социальной ответственности компании, социальных гарантий.

— С каких шагов компании стоит начинать формирование своего бренда?

— Начинать надо с внутренней работы. Это как с товарным брендом — нельзя создать успешный товарный бренд, если работать только над упаковкой, если внутри этой упаковки нет качественного продукта или услуги. Это не будет сильным брендом, как бы прекрасно ни поработали маркетологи.

Ничего не получится, если мы проведем исследования только в соискательской аудитории и на этой платформе попытаемся выстроить HR-бренд. Такие исследования помогут определить преимущества, интересные тем, кого мы хотим видеть в своей компании. Параллельно необходимо проводить опросы сотрудников внутри компании: как они оценивают условия труда, возможности, руководство и т.д. Это позволит убедиться, что предприятие может предоставить преимущества, которые транслирует HR-бренд, не только на словах, но и на деле.

Проблематично будет создать сильный HR-бренд, если мы говорим о возможности карьерного роста, а на самом деле на освободившиеся вакансии среднего и высшего менеджмента привлекаем людей со стороны. Или если компания подает себя как открытая, демократичная, а на самом деле начальники обсуждают все вопросы в кабинетах за закрытыми дверями и к ним не пробьешься ни с какой идеей.

Такая стратегия не сработает. На красиво упакованные вакансии, красивый корпоративный сайт пойдет какой-то поток кандидатов, но потом начнутся увольнения еще в период испытательного срока, ведь испытательный срок существует не только для работника. Компания тоже его проходит.

— Как в работу над брендом вписываются корпоративный кодекс, корпоративные ценности компаний?

— Что касается работы с корпоративной идеологией, с корпоративными ценностями — это вопрос непростой. Действительно, в основе бренда лежат те самые преимущества, которые должны иметь платформу — корпоративные ценности. Другое дело, что часто формирование корпоративных ценностей — еще более кропотливая и сложная работа, чем выстраивание корпоративного бренда.

Очень часто бывает, что корпоративный кодекс — это какая-то библия, огромный том, который никто из сотрудников никогда в глаза не видел. Он рассчитан в основном на «внешнего» читателя. И если провести опрос среди топ-менеджеров, даже они могут не назвать эти ценности. Не говоря уже о случаях, когда в качестве ценностей декларируются какие-то формальные вещи, которые к реальной жизни отношения не имеют.

С другой стороны, на рынке есть уже очень много успешных примеров, когда корпоративные ценности соответствуют личным ценностям собственников компании и акционеров. Причем топ-менеджеры их разделяют и успешно транслируют сотрудникам. Были и случаи, когда рядовые сотрудники тоже принимали участие в разработке ценностей (конечно, основные идеи идут от руководства, но к выбору формулировок, определению деталей привлекаются все сотрудники компании). Тогда, как правило, это действительно работает, помогает созданию бренда работодателя. Потому что есть целостная картина, есть общее понимание, что мы за компания, и на основе этой картины гораздо проще отстроиться от конкурентов, действительно выделиться, запомниться и поддерживать уникальные преимущества работодателя.

— А если к формированию корпоративных ценностей все-таки подошли формально или если их вообще не сформировали? Тогда бренд работодателя создать невозможно?

— Если такая работа не была проделана качественно и по-настоящему, если мы понимаем, что это было сделано «для галочки», можно либо заново запускать проект по формированию корпоративных ценностей, либо сразу начинать работать с брендом работодателя, даже не имея корпоративного кодекса. Потому что HR-бренд — это простая и прагматичная вещь, которая строится на конкретных преимуществах компании как работодателя. Можно для начала делать акцент на простые вещи, которые есть в компании и реально работают.

— Можно ли как-то оценить качество бренда работодателя со стороны, чтобы эта оценка была более или менее объективной?

— Можно, и весьма объективно. Компания HeadHunter, например, делает рейтинг работодателей России. Эти исследования позволяют дать интегрированную, комплексную оценку бренда работодателя. Первое исследование — это опрос соискателей. Он показывает, насколько компания известна и привлекательна на рынке труда. При этом компании выбираются из отраслевого списка, потому что человек вряд ли выбирает работодателя абсолютно из любой области. Каждый соискатель определяет интересного для него работодателя в своей профессиональной сфере.

Второе — это исследование вовлеченности сотрудника внутри компании, это как раз оценка внутреннего HR-бренда. Она говорит о том, насколько людям нравится работать в этой компании, насколько они готовы рекомендовать ее как хорошее место работы. О том, насколько у них действительно есть возможности развития, самостоятельного принятия решений, насколько приветствуется проявление инициативы и т. д. И, конечно, насколько они готовы прикладывать дополнительные усилия, чтобы компания процветала. Безусловно, компания должна как-то поощрять неравнодушное отношение сотрудника к работе. Вот это, к сожалению, редкое явление на российском рынке труда.

Ну и третье исследование — это HR-анкета, которую заполняет представитель HR-департамента. Оно показывает зрелость, степень развитости HR-функции, роль HR-службы в компании: стратегическая она или все-таки больше обслуживающая, сервисная. Насколько используются HR-департаментом развитые технологии, которые сегодня на рынке уже доказали свою эффективность, не работает ли HR на «ручном управлении».

Таким образом, мы получаем объективную оценку бренда работодателя.

— Влияет ли размер компании на качество ее бренда работодателя?

— Влияние размера компании на ее бренд есть, безусловно. И если взять его составляющие, внутренний бренд и внешний, влияние тут ровно противоположное. В небольших компаниях проще выстроить хороший внутренний бренд. Если эта компания еще и молодая, сотрудники и руководство строят ее вместе. Такая модель способствует тому, что предприятие воспринимается как единое целое. Все понимают, чем они занимаются, для руководителя абсолютно прозрачно, кто как работает. Если в компании работает 100 человек, гораздо легче добиться высоких показателей вовлеченности, чем если в коллективе десятки тысяч сотрудников. Кстати, очень важно с ростом численности персонала перейти на формализованные методы управления, но сохранить эту атмосферу. Однако известность таких небольших компаний на рынке труда среди соискателей значительно меньше.

У крупных компаний в большей степени развит внешний бренд, их лучше знают на рынке, они в большей степени на слуху. Но на крупном предприятии уже неизбежна какая-то бюрократизация, больше формальных процедур, меньше контакта каждого сотрудника с руководством. Поэтому нужны специальные технологии, методы работы, чтобы поддерживать внутри компании определенный настрой, чтобы внутренняя составляющая бренда соответствовала внешней.

— Уже десять лет HeadHunter оценивает HR-бренды. Каким образом выбираются номинанты премии?

— Конкурс проводится между компаниями, у которых уже сложился бренд работодателя. Это несколько иная форма оценки, чем рейтинг работодателя. Рейтинг составляется на основании исследований, а «Премия HR-бренд» — конкурс проектов. Здесь нет исследовательской части, это экспертная оценка. Жюри выбирает лучшие инициативы, которые, в свою очередь, укрепляют имидж компании как предпочтительного работодателя. Есть компании-лидеры, имеющие интересные эффективные практики, важно распространить их в профессиональном сообществе. «Премия HR-бренд» позволяет определить лучшие проекты, дать им признание, распространить лучшие практики в среде работодателей.

— Мы привыкли, что любой качественный продукт стоит дорого. Сколько стоит для компании создание качественного бренда работодателя?

— Как внутренний, так и внешний PR бренда можно делать без особых затрат из бюджета. Если то, что вы декларируете, что написано на сайте компании об условиях работы, соответствует действительности, основную работу возьмут на себя сами сотрудники, причем совершенно бесплатно. Они будут рассказывать друг другу и своим знакомым за рамками предприятия о плюсах своего места работы просто в повседневном общении. Привлечь сотрудника обещаниями можно, а вот удержать его в компании при отсутствии всего обещанного вряд ли удастся. Лучше обещать меньше, но четко выполнить все свои обязательства. Создание бренда работодателя — не просто рекламная кампания с выделенным бюджетом. Это кропотливый труд, системная работа по совершенствованию всех процессов и инструментов работы с людьми. И самое главное – определившись со стратегией, важно последовательно реализовывать ее на практике и регулярно оценивать эффективность своей работы.

Лариса Никитина

«На рынке труда конкурируют не зарплаты, а бренды работодателя»