Простые решения из опыта Московского банка Сбербанка, «Лотте Отеля» и воронежского ТД «Морозко»

Полностью решить задачу с текучестью линейного персонала не представляется возможным. В жизни всегда есть элемент непредсказуемости: беременность, болезнь, переезд в другой город, осознание новым сотрудником того, что это не работа его мечты и т.п.

Очевидно, что текучесть увеличивает расходы непосредственно на наем: привлечение, отбор, оформление, ввод в должность. Чем она выше, тем больше людей должно быть задействовано в том, чтобы быстро закрывать возникающие вакансии.

Место пустует, а работу все равно нужно выполнять. Это значит, что функционал перераспределяется среди существующего персонала, увеличивая нагрузку. Если при этом новые обязанности никак не поощряются со стороны организации, это может привести к следующему витку текучести – уже среди недовольных.

Один из результатов текучести: компанию постоянно наполняет большое количество новых сотрудников. Новички какое-то время делают свою работу хуже просто из-за того, что еще не влились в компанию, не знают всего, что им нужно знать, чтобы делать ее хорошо. У них меньше слаженности в работе, пока их не ввели полностью в должность, а значит, возникают ошибки, которые стоят организации денег или недополученных прибылей. Компания неминуемо несет эти расходы, независимо от того, считает она их или нет.

Немаловажным фактором высокой текучести персонала является сложность формирования вовлеченности работников в деятельность компании. По оценке Aon Hewwit, ежегодно российские компании из-за низкой вовлеченности сотрудников теряют около $228 млрд.

Сотрудники покидают компанию в большинстве случаев с негативом. Известно, что негативная информация распространяется среди потенциальных кандидатов в разы быстрее, чем позитивная. Таким образом, компания недополучает хороших сотрудников и получает плохой пиар.

Персонал, остающийся работать в компании, где кадры заходят и выходят, как пассажиры в электричках в час пик, теряет уверенность в стабильности и надежности своей организации.

Это далеко не все минусы, которые несет с собой текучесть персонала. Как с ней бороться?

Осенью 2015 года мы собрали за круглым столом топ-менеджеров различных российских компаний, озабоченных данной проблемой. Все гениальные идеи просты в реализации. Эта истина была отражена в выступлениях экспертов. Заместитель директора по управлению персоналом Московского банка Сбербанка России Сергей Щербаков представил кейс, созданный и отработанный в течение двух лет. По оценкам банка, потери от текучести персонала только московского отделения составили 3,1 млрд рублей в год. Из них 1,2 млрд рублей – это недополученный доход от низкой производительности новичков, а бóльшая часть потерь – 1,7 млрд рублей – пришлась на недополученный доход от незаполненных вакансий.

За два года (с 2013-го по 2015-й) московский банк смог снизить текучесть персонала в 2 раза. Это стало возможным благодаря внедрению целого комплекса инструментов. Основная мера — смещение фокуса руководителей всех уровней, начиная с председателя банка, на борьбу с текучестью. А также определение персонала как главного конкурентного преимущества компании. В 2013 году была проведена конференция управленцев «Московский банк против текучести». Это положило начало развороту банка в сторону контроля ранее непредсказуемого фактора по работе с персоналом. Теперь в московском банке реакция на заявление от сотрудника равносильно тушению пожара.

Логика действий изменилась на каждой стадии жизненного цикла сотрудника, начиная с подбора, адаптации и мотивации. Был проведен подробный анализ факторов, влияющих на отток персонала из банка. Каждый фактор тщательно прорабатывали, в результате по каждому было найдено решение и устранены причины, которые мешали сотрудникам надолго оставаться в компании.

Эффективно сработали простые решения, такие как введение наставника каждому новичку, начиная с первого дня его работы, введение наставничества на всех уровнях управления в банке, обучение наставников, прояснение каждому новичку принципа формирования его зарплаты в течение первых трех месяцев работы, встреча с управляющим московского банка в первый месяц работы, формирование корпоративной культуры, предоставление обратной связи, сотрудничество с 25 учебными заведениями Москвы и привлечение на работу студентов. И это далеко не все, что внедрили.

Другое решение представил эксперт круглого стола Сергей Лукшин, учредитель и генеральный директор ТД «Морозко» (Воронеж), специализирующийся на оптовой продаже продуктов питания (штат 700 человек). В компании работает большое количество низкоквалифицированного персонала: грузчики, рабочие, работники склада. Текучка среди них велика. ТД «Морозко» не стал искать причины постоянного оттока персонала. А начал на каждую вакансию нанимать больше сотрудников, чем требовала производственная необходимость, что создало ощущение конкуренции. На работу стали принимать студентов, в том числе и дневных отделений вузов, с возможностью работать по 2–3 часа в день. Руководство компании сразу заметило рост производительности труда: за 2–3 часа работы студенты выполняли больше, чем штатный сотрудник за это же самое время. Да и текучесть персонала сократилась до приемлемого уровня.

Директор по персоналу пятизвездочного отеля «Лотте Отель Москва» Лилия Бекмухаметова тоже поделилась своим опытом. Известный факт, что в большинстве отелей Москвы горничные не являются персоналом отеля и приглашаются по мере его загрузки. Но это не решает всех проблем отеля: есть официанты, портье, консьержи, техники… Эти слои персонала отеля подвержены постоянной текучести. Руководство отеля нашло нестандартное решение, что стало возможным только после серьезной аналитики источника и последствий текучести.

Так, в «Лотте Отеле» заметили, что уход руководителя любого отдела неминуемо ведет к увольнению сотрудников из этого отдела в течение непродолжительного срока после ухода шефа. Парадоксально, но факт: это никак не связано с отношением сотрудников к своему руководителю: уходили из отделов «хороших и любимых» руководителей, а также из отделов тех, кого персонал, мягко говоря, недолюбливал. Решение было найдено в смещении акцента на мотивацию, развитие и удержание линейного менеджмента. Так отель смог удержать руководителей и, как следствие, снизить текучесть персонала.

Все кейсы говорят о том, что справиться можно с любой проблемой, нужно лишь определить ее источник. И правильные решения просты в реализации.

Часто наймом просто затыкают «дыру», нанимают из-за хорошего резюме или нанимают тех, кто может выделиться на собеседовании. Внедряя в компании инструменты, описанные выше, жизненно необходимо более тщательно смотреть на кандидатов. И первый шаг найма – точно понять, кто нужен компании, оценив это в том числе по «методу 360 градусов».

Очень важно акцентировать внимание высшего руководства компании на проблеме текучести и удержании людей – это неминуемо приведет к большей уверенности персонала в своей компании, ощущению защищенности от возможных будущих потрясений рынка, желанию расти внутри компании без хаотичного поиска другого места работы. Все эти шаги способны, с одной стороны, снизить текучесть персонала, с другой – увеличить вовлеченность персонала в общее дело и, как следствие, привести к оптимизации затрат на персонал.

Пустое место: как бороться с текучестью персонала