13 февраля 2017, 15:41 / Финансы / Блоги

Как сектору финансовых услуг проводить цифровую трансформацию

Выбор одной из трех моделей цифрового бизнеса поможет защититься от конкурентов и новых игроков

Филип Гаджен , глава московского офиса Oliver Wyman

Ведущие банки (в т. ч. ВТБ, Альфа-банк, «Открытие», Бинбанк, Росбанк) реализуют цифровые инициативы: создают и развивают мобильные приложения, сокращают расходы на поддержание филиальной сети, максимально переводя обслуживание в цифровой формат или внедряя самообслуживание. Некоторые используют большие данные, осуществляют венчурные инвестиции в цифровые стартапы. Но эти сценарии, как нам кажется, пока консервативны в своей цифровой трансформации.

В свете глобального проникновения цифровых технологий на рынке финансовых услуг появляется огромное количество новых игроков, среди которых финансово-технологические стартапы, платежные, информационные, телекоммуникационные компании и др. Все они присматриваются к наиболее привлекательным сегментам финансовой отрасли и представляют потенциальную угрозу для традиционных игроков. Глобальный анализ финансовой отрасли показал, что финансовые лидеры уже столкнулись с цифровыми конкурентами и вынуждены защищаться от «цифровых разрушителей».

Драйвером и основным выгодоприобретателем цифровых трансформаций является потребитель. Благодаря развитию технологий, практически все финансовые продукты могут приносить клиентам бóльшую выгоду и обеспечивать более высокое качество. Для сохранения конкурентоспособности финансовые игроки должны уделять цифровой трансформации гораздо больше внимания, чем раньше.

Мы рекомендуем им ориентироваться на стратегии технологических лидеров (таких как Apple, Facebook, Amazon). Успех таких компаний (или подразделений внутри компаний) обусловлен выполнением конкретной функции в рамках экосистемы и развитием исключительных конкурентных преимуществ.

Прежде всего финансовым компаниям нужно выбрать рыночную сферу и модель бизнеса (архетип). Это решение поможет расставить приоритеты. Мы определили три архетипа, которые можно было бы применять для формирования и поддержания конкурентных преимуществ.

1. Агрегаторы спроса – исчерпывающе отвечают на потребности клиентов, предлагая как собственные, так и сторонние продукты.

2. Платформы – являются посредниками между множеством игроков различных цифровых экосистем, соединяют покупателей и поставщиков.

3. Поставщики компонентов – создают продукты, наилучшие в своем классе.

Логика цифрового мира ведет компании к выбору одного архетипа. Почему? Указанные архетипы представляют собой наиболее стабильные бизнес-модели, позволяющие занять лидирующую роль в формирующихся экосистемах. Каждый архетип несет в себе набор уникальных активов, которые нелегко скопировать и которые представляют собой более надежные барьеры, защищающие от действий конкурентов и потенциальных новых участников.

Технологические лидеры, которые могут стать примером для финансовых компаний, соответствуют выбранным архетипам и не пытаются быть «всем для всех». Так, успешный агрегатор спроса должен обладать рядом компетенций: глубокое понимание поведения потребителей, основанное на анализе данных, опыт создания удобного интерфейса для клиентов, пользующихся несколькими устройствами (ПК, планшеты и смартфоны) в различных ситуациях (дома, на работе, в дороге). Подобные компетенции развиты в сферах торговли товарами массового потребления, IT. Примеры агрегаторов спроса – Google, Amazon.

Платформы имеют самый широкий доступ к рынку. Цель платформы – стать единым окном для поставщиков и потребителей, предлагая наиболее удобные и доступные продукты в одной или нескольких сферах взаимодействий. Логика развития платформ заключается в сокращении их количества. Наиболее известные примеры в технологической отрасли – Uber, Airbnb и eBay. А в сфере финансовых услуг платежные системы и фондовые биржи представляют собой естественные площадки, которые обеспечивают взаимодействие пользователей посредством стандартизированных протоколов.

Поставщики компонентов делают ставку на применение узкоспециализированных знаний для оказания услуг по минимально возможной стоимости и в кратчайшие сроки. Они стремятся обеспечить совместимость своих и сторонних продуктов, чтобы увеличить их ценность для агрегаторов спроса. Пример из IT – компания Salesforce.com, бизнес которой построен на основе интеграции систем продаж и маркетинга. Система работает при поддержке «облачной» инфраструктуры Amazon Web Services (AWS) и позволяет пользоваться сервисами Slack (корпоративный мессенджер), Microsoft (электронная почта) и др. Все это делает Salesforce идеальным продуктом для компаний, которые хотят получить доступ к единой экосистеме вместо приобретения отдельных компонентов (автоматизация продаж и маркетинга без создания соответствующей коммуникационной инфраструктуры).

Поставщиков компонентов очень много во всех сферах. И это наиболее уязвимая стратегия, так как всегда есть риск, что кто-то улучшит или удешевит твой компонент. При отсутствии агрессивных цифровых инициатив у банков их роль может быть сведена к управлению балансом в регулируемой отрасли, предоставлению депозитов и кредитов. Но даже эта роль открыта для замещения иными способами (например, на рынках капитала). А наиболее востребованные и ценные операции с клиентами будут контролировать технологии, действующие в качестве платформ и агрегаторов спроса.

Каким образом данные варианты цифровой трансформации финансового сектора осуществляются в России?

В России уже есть компании, построенные исключительно на цифровых технологиях. Среди них можно выделить «Тинькофф банк», который перешел от концепции банка без отделений к модели финансового супермаркета. Это пример агрегатора спроса: зная своих клиентов, банк предлагает им как собственные, так и сторонние продукты. Для успешной реализации такой модели требуется активное сотрудничество как с участниками финансового сектора, так и за его пределами.

В качестве платформы можно отметить Московскую биржу, создающую площадки для торгов и в некоторой степени отстраняющую брокеров и посредников (маркетмейкеров).

Есть пример, показывающий признаки развития всех трех архетипов, – Сбербанк. Он располагает масштабной инфраструктурой, огромной базой клиентов, реализует многочисленные проекты в области оптимизации IT и операционной деятельности. Сбербанк заинтересован в торговых площадках и экосистемах и является одним из крупнейших поставщиков компонентов. Но мы полагаем, что через какое-то время ему придется принять одну из следующих мер: 1) выбрать один архетип и отказаться от инициатив, связанных с развитием остальных; 2) разделить деятельность на бизнес-направления по логике выбранных архетипов, чтобы максимально реализовать свои уникальные преимущества и обеспечить успешное функционирование каждого из направлений.

Российский рынок еще не в полной мере отражает уровень цифровой конкуренции, с которой уже сталкиваются глобальные игроки. Возможно, российские финансовые компании пока не видят достаточной угрозы. Но мы полагаем, что в ближайшие 1,5 года ситуация изменится. Россия вновь станет привлекательным рынком для инвестиций, угроза со стороны глобальных технологических компаний будет расти, и мы увидим более активные шаги финансовых игроков в сторону цифровой трансформации.

Мнения экспертов банков, финансовых и инвестиционных компаний, представленные в этой рубрике, могут не совпадать с мнением редакции и не являются офертой или рекомендацией к покупке или продаже каких-либо активов